Szervezeti kompetenciák fejlesztése,
tudásátadás
40. táblázat: A vizsgált projektek kultúraklasztereinek végső klaszterközép értékei Klaszter
1 2 3 4 5 6 7
Klán jellemzők 16 37 8 20 60 25 26 Adhokrácia jellemzők 18 25 7 49 13 16 26
Piac jellemzők 31 16 8 17 8 13 22
Hierarchia jellemzők 34 22 76 13 19 46 27
Ahogy a fenti táblázatból is leolvasható, hét szervezeti kultúra klasztert tudtam létrehozni az elemzés nyomán.
33. ábra: Szervezeti kultúraklaszterek
A klasztereket a következőképpen jellemezhetjük:
stabilitás-centrikusak: e szervezetekre egyszerre jellemzőek mind a hierarchia, mind a piaci szervezeti kultúra vonásai, ugyanakkor a klán és adhokrációa sajátosságok háttérbe szorultak. Ezen 16 szervezetet így stabilitásra törekvőknek tekinthetjük, melyek esetében a szabványosított folyamatok és rendszerek kerülnek előtérbe;
rugalmasság-centrikusak: az e csoportba tartozó szervezeteknél az előzővel ellentétben a klán és az adhokrácia kultúra típusok jellemzői mutatnak kirívó értéket a többihez képest, így ezt a 46 intézményt rugalmasság-centrikusnak tekintem, amelyek képesek a gyors alkalmazkodásra;
hierarchia típusúak: a klaszterben lévő szervezetekben erőteljes dominanciát mutatnak a hierarchikus kultúrajellemzők, míg a többi kultúra motívum alig észrevehető. Ezen 16 szervezet nyilvánvalóan a kormányzati szféra nagyobb szervezetei közül került ki, akikre jellemző a stabilitásra törekvés és a külső fókusz;
adhokrácia típusúak: kevés olyan típusú szervezetet találtam a vizsgálat során, melyek rugalmasságra törekvők, ugyanakkor külső fókusszal rendelkeznek, e stabilitás-centrikusak
(16 szervezet)
rugalmasság-centrikusak (46 szervezet)
hierarchia típusúak (12 szervezet)
adhokrácia típusúak (6 szervezet)
klán típusúak (9 szervezet)
belső fókuszúak (39 szervezet)
domináns kultúratípussal nem
rendelkezők (85 szervezet)
klaszter tagjai azonban egyértelműen beaozonsíthatók voltak. 6 szervezet sorolható e csoportba;
klán típusúak: a szintén rugalmas, ellenben belső orientáltságú szervezetek száma szintén nem túl magas, 9 olyan intézményt azonosítottam a régióban, akik a családias, ugyanakkor piaci kihívásokra gyorsan reagálni képes légkört preferálják;
belső fókuszúak: egyes szervezetek esetében a klán és a hierarchia kultúra típusok több jellemzője is fellelhető volt, így őket belső fókuszú szervezeteknek tekinthetjük. Ez a 39 szervezet a stabilitás és a rugalmasság tengelyén viszont nem különböztethető meg élesen;
domináns kultúratípussal nem rendelkezők: e szervezetekre jellemző, hogy a négy alapvető kultúra típus valamennyi elemét magukon hordozzák, s egyfajta engyensúlyát, koncentrációját testesítik meg a külső és belső fókusznak, valamint a stabilitás és rugalmasság centrikusságnak. Ugyanakkor ezen intézményeket nem lehet besorolni egyetlen szervezeti kultúra típusba sem, mivel szinte azonos értékeket mutatnak valamennyi vizsgált index kapcsán. 85 ilyen típusú szervezetet azonosítottam a vizsgált térségben.
A létrejött kultúra klaszterek alapján megállapíthatjuk, hogy a szervezetek kultúra dimenziói nagy szórást mutatnak, s számos típust tudunk beazonosítani.
Látható, hogy a szervezetekre inkább jellemző a rugalmasság, ellenben a korábbiakban feltételezett belső fókuszú, és jellemzően hierarchikus felépítéssel. Mindez természetesen a projektek megfelelő működését is elősegítheti és hozzájárulhat a gyors reagáláshoz és a változások kezeléséhez.
A Domináns kultúratípussal nem rendelkezők klaszter tagjainak számosságából, valamint a létrejött klaszterek diverzifikáltságából arra következtethetünk, hogy a kultúra nem feltétlenül fontos befolyásoló tényező a projektek sikere szempontjából.
Láthatjuk viszont, hogy a Cameron-Quinn által kidolgozott módszertan részben a határon átnyúló pályázatok esetében is alkalmazható. A négy alapvető szervezeti kultúra típus közül három egyértelműáen megtalálható a határ mentén is (adhokrácia, klán, hierarchia), a piac típus pedig a szervezetek nonbusiness jellege miatt értelemszerűen nem azonosítható. Vannak viszont vegyes kultúra klaszterek is (rugalmasság-, stabilitás-centrikusak, belső fókuszúak), továbbá egy egészen középértékeket mutató,domináns kultúratípussal nem rendelkező klaszter is kialakult, amire viszont nem találunk példát a szakirodalomban.
A vizsgált szervezetek tudásátadás faktorainak meghatározása
Szervezeti struktúra Szervezeti kultúra
Szervezeti kompetenciák fejlesztése,
tudásátadás
A szervezeti kompetenciák fejlesztése és a tudásátadás kapcsán egyszerű statisztikai elemzéseket végeztem.
34. ábra: A vizsgált szervezetek tudásátadási eszközök és országok szerinti megoszlása
Az elemzés eredményei szerint mindhárom országban a munkahelyen kívüli tudásátadási technikák (előadások, workshopokon való részvétel) domináltak: a magyar szervezetek 34,3, a horvát szervezetek 38,7, a szlovén szervezetek 35,4%-a alkalmazta ezt az eszközt.
A nominális változók körét kategorikus főkomponens elemzésnek vetettem alá annak érdekében, hogy teszteljem a részben a szakirodalom által javasolt, részben általam választott különböző technikák relevanciáját a vizsgált térségben.
A vizsgálatba bevont változók a következők voltak:
coaching rendszer működése;
mentorálás működése;
pályázati tanácsadó alkalmazása;
közbeszerzési tanácsadó alkalmazása;
előadások hallgatása a szükséges témákban;
workshopokon való részvétel;
tanfolyamon való részvétel;
esettanulmányok megoldása, megvitatása;
szimuláció, csoportmunka;
szakmai munkacsoportok felállítása egy-egy jól körülhatárolható feladat megoldására;
projektértékelő megbeszélések, helyzetjelentő értekezletek, belső workshopok;
helyzetelemző, problémamegoldó megbeszélések;
projekttapasztalatok átadására, tudásmegosztásra irányuló megbeszélések;
projekt vagy pályázati iroda működése;
„tudástérkép” a munkatársak képességeinek feltárására;
képességek és kompetenciák feltárására szolgáló értékelőlapok alkalmazása;
belső szervezeti telefonvonal;
27,0%
tudásmegosztást támogató informatikai megoldás, dokumentummegosztó rendszerek alkalmazása;
pályázatfigyelő rendszerek, adatbázisok;
döntéstámogató rendszerek.
A kategorikus főkomponens elemzés révén az eredetileg bevont 20 változóból három főkomponens megléte igazolódott, melyek 15 elemet soroltak magukba.
A kategorikus főkomponens elemzés során a munkahelyen történő tudásfejlesztés főkomponens magyarázóereje 36,136%, munkahelyen kívüli tudásfejlesztés főkomponens magyarázóereje 49,185%, a tudásmegosztást támogató rendszerek főkomponens magyarázóereje 24,200% lett. Az elemzés további statisztikai mutatóit a 10. számú mellékletben mutatom be részletesen.
Az egyes tudásfejlesztési főkomponensek a következő változókat foglalják magukba:
35. ábra: A szervezeti tudásfejlesztés főkomponensei
Ahogy a fenti ábrán is látható, a tudásmegosztás kapcsán alátámasztásra került a szakirodalomban is megtalálható bontás: a munkahelyen és azon kívüli tudásfejlesztés, továbbá a különböző támogató eszközrendszereket is különválaszthatjuk.
•coaching rendszer működése
•mentorálás működése
•pályázati tanácsadó alkalmazása
•közbeszerzési tanácsadó alkalmazása