2.2. Projekt siker
2.2.3 Sikertényezők és sikerkritériumok
A projektek sikerének definiálása tehát alapvetően személytől függő és sok esetben szubjektív feladatnak tekinthető. Gemünden szerint például a projekt menedzsment sikertényezőinek meghatározása nem rajtunk múlik, azok a mindenkor kiválasztott sikerkritériumok fajtáiból adódnak (Gemünden, 1990:4-15).
A projekt siker definiálásának nehézségeiből adódóan számos szerző megkülönböztet sikertényezőket, valamint sikerkritériumokat. Lim és Mohamed például a 3. ábrán látható módon választották szét a projekt sikertényezőit és kritériumait. Meg kell azonban jegyezni, hogy az ábrán nyíllal jelzett ok-okozati összefüggést nem fogadhatjuk el feltétel nélkül, hiszen a sikertényezők és sikerkritériumok között nem teljesül okvetlenül az egyirányú kapcsolat: a tényezők körét az is befolyásolhatja, hogy mit választunk értékelési kritériumnak (Szabó, 2012:71).
Projekt menedzsment
3. ábra: A projekt sikertényezői és kritériumai
Forrás: Lim-Mohamed (1999:244)
A Lim-Mohamed szerzőpároson kívül további kutatók is definiálták a sikertényezőt és sikerkritériumot. Ezen megfogalmazásokat a 4. táblázatban foglaltam össze.
4. táblázat: A sikertényező és sikerkritérium fogalmi megközelítései Szerző Sikertényező definíció Sikerkritérium definíció Lim-Mohamed (1999) Forrás: Lim-Mohamed, 1999; Cooke-Davis, 2003; Dancsecz, 2008; Müller et al., 2007 alapján saját összeállítás
Siker kritériumok
A projekt siker megítélésének számos kritériumát határozták meg a szerzők, amelyeket Dancsecz gyűjtött össze 2008-ban.
Ahogy az lábbi felsorolásból látható, a mágikus háromszög elemein túl elsősorban a stratégiához való hozzájárulás és a különböző érdekcsoportok elégedettsége szerepelnek gyakori kritériumként számos szerző művében:
De Wit (1986) : költség – minőség - határidő (projekt menedzsment siker), projektcélok teljesítése (funkcionalitás, ügyfél, beszállító és projektcsapat elégedettsége).
Baker at al. (1983): teljesítményi paraméterek, projektküldetés teljesítése, elégedettség elérése.
• sztenderdek
Projekt siker
Pinto-Slevin (1988): költség – minőség - határidő teljesítése, elfogadható és felhasználható a kezdeményező számára.
Freeman-Beale (1992): technikai teljesítmény, hatékonyság, bevonás, személyes fejlődés, lezárás, innováció és üzleti teljesítmény.
Turner (1992): költség – minőség - határidő, definiált projektcélok teljesítése, üzleti célok és profit elérése, érintettek és projektcsapat igényeinek kielégítése.
Wateridge (1998): költség – minőség - határidő, elvárt célok teljesítése, tulajdonos és partnerek üzleti céljainak teljesítése, felhasználók, partnerek és projektcsapat elégedettsége.
Atkinson (1999): költség – minőség - határidő teljesítése, megbízhatóság és fenntarthatóság, létrehozó szervezet és érintettek támogatása.
Bryde (2003): kitűzött projektcélok teljesítése, ügyfél elégedettsége, zökkenőmentes átadás-átvétel, rugalmasság és költséghatékony munka (Dancsecz, 2008:75).
Azon túlmenően, hogy a különböző szerzők megközelítéseiben más és más kritériumok jelennek meg a projekt sikert illetően, Cserháti és Szabó tanulmányukban kifejtik, hogy a projekt sikerkritériumok akár a projektek típusaitól is függhetnek, s egyes kritériumok gyakrabban fordulnak elő bizonyos típusú projekteknél, mint más típusúaknál (Cserháti-Szabó, 2014).
Sikertényezők
Egy projekt eredményességét és sikerét alapvetően meghatározzák a sikertényezők.
Ezen tényezők gyűjteményét állította össze Dancsecz.
Számtalan tényező felsorolható, melyek a projektek sikerét befolyásolhatják, Prabhakar szerint ezek projektről projektre változhatnak és eltérhetnek egymástól (Prabhakar, 2008:7).
Dancsecz gyűjteménye alapján a projektek sikertényezői jellemzően a következők:
Baker at al. (1983):
o koordináció és kapcsolatok
o projektstruktúra és ellenőrzés megfelelősége o projekt fontossága és nyilvánossága
o sikerkritériumok egyeztetése és kiemelése o belső kapacitások kiépítése
Pinto-Slevin (1988):
o projektküldetés
o felsővezetés támogatása o ütemterv
o konzultáció az ügyféllel o személyzet
o technikai teljesítmény o eredmény elfogadása o monitoring és visszajelzés o kommunikáció
o hibakeresés
Gemünden-Lechler (1990, 1997):
o projektjellemzők: fontosság, komplexitás, projektkörnyezet
o projektszereplők jellemzői: felsővezetés, projektvezető, projektcsapat o projektfunkciók: részvétel, tervezés és irányítás, információ és
kommunikáció
Cooke-Davies (2002, 2003):
o Projekt menedzsment-tevékenység: világos és teljesíthető projektcélok, hatékony projektcsapat összeállítása, elegendő erőforrás biztosítása, hatékony kockázatmenedzsment és teljesítménymérés, hatáskör-meghatározás és ellenőrzés
o Projekt sikertényezők: érintettek elkötelezettsége, hatékony támogató menedzsment és folyamatrendszer, projekt menedzsment és funkcionális vezetés együttműködése
o Tudatos projekt sikertényezők: folyamatok fejlesztése, hatékony portfolió- és programmenedzsment, módszerek, szervezeti tanulás
Leung et al. (2003):
o Projektfeladattal összefüggő tényezők: projekt természete, alapvető értékek definiálása, célspecifikáció
o Projektcsapattal összefüggő tényezők: gyakorlat, hatáskör, kooperáció és részvétel, kommunikáció, cél iránti elkötelezettség (Dancsecz, 2008:86) Pinto-Slevin 1988-as gyűjtésének eredményeként a tíz legtöbbször idézett sikerfaktor a következő volt:
projektküldetés: világosan meghatározott célok és irányok;
felsővezetés támogatása: felhatalmazás a végrehajtásra, bizalom;
projekt ütemterv: ütemezés és egyéb tervek részletes specifikációja;
konzultáció valamennyi érintettel: az ügyfél és a jövőbeni felhasználó igényeinek feltárása;
személyzet: hozzáértő személyzet toborzása, kiválasztása és képzése;
technikai teljesítmény: szükséges technikai szakértelem biztosítása;
eredmény elfogadása: a végtermék ügyfél általi elfogadása;
monitoring, visszajelzés, szabályozás: információáramlás biztosítása;
kommunikáció: megfelelő időben való kommunikáció valamennyi érintettel;
hibakeresés: hibaelhárítás, váratlan problémák megoldása (Pinto-Slevin, 1988:
67–72).
Gemünden és Lechler kutatásaik során egy olyan keretrendszert dolgoztak ki, amelyben a sikertényezőket három fő kategóriába osztották: a projekt rendszere, a megbízó és a feladatvállaló szervezete, a projekt környezete.
4. ábra: Koncepcionális sikertényező modell
Forrás: Lechler, 1997:87
E kategóriákon belül vizsgálták a sikertényezők pozitív, illetve negatív összefüggéseit.
Ezen kutatás, valamint további szerzők eredményeinek bevonásával készült el a koncepcionális sikertényező modell.
A sikertényezők esetében is fontosnak tartom annak vizsgálatát, hogy ezen tényezők, körülmények közül melyek azok, amelyek befolyásolhatják a pályázati projektek sikerét.
Úgy gondolom, hogy a Pinto-Slevin szerzőpáros által összeállított gyűjtemény alkalmas a pályázati projektek sikerének vizsgálatához, mégpedig a következő értelmezésben:
o Projektküldetés: egy-egy projekt világos célkitűzésének meghatározása elengedhetetlen a pályázati projektek kapcsán, hiszen e nélkül egy ötlet, projektterv nem részesülhet támogatásban. A projekttervek bírálói számára rendkívül fontos, hogy egyértelműen látni lehessen a projekt kimenetelét, célját. Ennek érdekében az egyes felhívásokban prioritásokat és alprogramokat hirdetnek, melyek irányt mutatnak a világos célmeghatározás felé. Ez a azonban tehát – bár nagyon fontosnak tűnik – nem tekinthető sikertényezőnek a pályázati projektek esetén, hiszen épp a projekt javaslat kiválasztási folyamats szolgál ezen tényező elemzésére.
o Felsővezetés támogatása: mint bármely más projekt esetében, a pályázatoknál is fontos a felsővezetés aktív jelenléte és bevonása.
Részben elvi okok miatt: így növelhető a projekt iránti érdeklődés;
részben praktikus okokból: számos dokumentumot csak a felsővezető írhat alá a pályázati projektek esetében. Sok pályázatnál külső projektmenedzser kerül alkalmazásra, ezen esetekben kiemelten fontos a felsővezetés szerepe. Ezen tényezőt empirikus kutatásomban is kutatni fogom, különös tekintettel a szervezeti struktúrába vizsgálatába ágyazva.
o Projekt ütemterv: ahogy korábban már kitértem rá, a pályázati projektterv benyújtásakor előzetes ütemtervet kell készíteni, munkacsomagonként definiálva az időtartamokat. Ezen előzetes ütemterv szerint kell elkészíteni a beszámolókat is, s a közreműködő szervezet is ezen időterv alapján ellenőrzi a projekt előrehaladását. Az ütemetervhez való ragaszkodást és az időtényező szerepét empirikus kutatásomban is elemezni fogom.
o A konzultációra és a folyamatos kommunikációra számos esetben utaltam már a sikerkritériumok kapcsán, ezen tényező is bevonásra kerül az empisikus vizsgálatba.
o Személyzet: a megfelelő személyzet toborzása, kiválasztása és képzése természetesen fontos tényező a pályázatok esetében is. Ennek ellenőrzése céljából a pályázati projektterv benyújtásakor mellékelni kell a projektben résztvevő személyek önéletrajzát. Sajnálatos módon a projektek kivitelezése és megvalósítása során e tényező kevesebb figyelmet kap. Ezen humán tényező szerepét kritikusnak tartom, így a kérdőíves felmérésem szerves részét képezi majd ezen elem.
o Technikai teljesítmény, mint sikertényező kritikus, az egyik legalaposabban ellenőrzött szempont a pályázatok kapcsán. Ezt az elemet a projekt eredményeinek minőségén keresztül kívánom vizsgálni.
o Monitoring, visszajelzés, szabályozás a pályázatok esetében elsősorban a különböző beszámolók, jelentések és helyszíni ellenőrzések révén valósul meg – tehát egyfajta külső monitoringról beszélhetünk. A projektfolyamatok elemzése szintén empirikus kutatásom részét képezik.
o Hibakeresés: a projekt megvalósításában rejlő hibák, eltérések keresése elméletileg a projekt megvalósítóinak lenne a feladata, ezt azonban kevés esetben lehet tapasztalni. Az ellenőrző, közreműködő szervezetek azonban kifejezetten ezt a feladatot látják el, s hívják fel a figyelmet valamennyi megvalósításban tapasztalt eltérésre.
Gemünden és Lechler koncepcionális sikertényező modelljével kifejezetten egyetértek, s véleményem szerint a pályázati projektek kapcsán is jól alkalmazható a megközelítésük. A projekt jellemzők és a különböző szereplők elégedettségének mérését ezért a primer kutatásom során is felhasználom.
Cooke-Davies megközelítése véleményem szerint csak korlátozottan vetíthető ki a pályázati projektekre, elsősorban a harmadik, tudatos projekt siker kritérium miatt. A projekt menedzsment tevékenysége és a projekt siker alatt felsorolt tényezők mérése alapvetően megvalósítható a pályázatok esetében is, ahogyan azt az előzőekben is kifejtettem. A tudatosság és az egymásra épülés azonban – bár előnye és hozzáadott értéke vitathatatlan - csak kis mértékben jelenik meg a pályázati projektek esetében.