A szervezeti projekt menedzsment érettség különböző megközelítései

A szervezetek projekt menedzsment érettségének mérése a sikerhez hasonlóan összetett feladat, ugyanakkor számos elméleti megközelítés utal annak egyre növekvő fontosságára (Backlaud et al., 2014:844).

Az Oxford szótár szerint az érettség általánosságban azt jelenti, hogy egy szervezet egy bizonyos folyamatban elérte a legfejlettebb szintet (ODE, 2010). Véleményem szerint

legfejlettebb szint. Mivel a projekt menedzsment rendkívül népszerű és aktuálisan kutatott tudományterület, napról napra születnek újabb eredmények, így beláthatjuk, hogy a tanulási folyamatnak is állandónak kell lennie. Különösen igaz ez a pályázati projektek menedzselésére, ahol folyamatosan figyelemmel kell kísérni a legújabb kiírásokat és a beszámolási kötelezettség dokumentációjában megjelenő módosításokat.

A gazdasági megközelítés szerint az érettség teljesen kifejlett folyamatokat jelent, amelyből adódóan a különböző adottságok folyamatos fejlődése is biztosított annak érdekében, hogy a fent említett folyamatok végrehajthatók legyenek (Gareis-Huemann, 2007:183-208). Ezen megközelítés szerint az érettség öngerjesztő folyamat, hiszen a fejlett, fejlődő feladatok ellátása érdekében elengedhetetlen a különböző emberi, szervezeti adottságok fejlesztése is.

Andersen-Jessen szerint a projekt menedzsment érettség értékelése jellemzően még szubjektívebb, mint a projekt célok mérése (Andersen-Jessen, 2003:458). Gareis szerint ráadásul minél több projektet bonyolít le egy szervezet, annál kompexebbé válik, így nyilvánvalóan a projekt menedzsment érettség mérésére sem használható egyetlen mutatószám (Gareis, 2007).

Szabó (2012:113) szerint a projekt menedzsment érettség mérése mindig az adott projekt menedzsment gyakorlaton alapul. Ennek megfelelően számos megközelítést találunk a szakirodalomban arra vonatkozóan, mi is a projekt érettség.

Az egyik legkézenfekvőbb fogalmai meghatározás Crawford-tól származik, aki szerint a projekt menedzsment érettség elsősorban egy szervezet hatékonyságának leírására szolgál (Crawford, 2006:50-58).

Levin és Skulmoski szerint a szervezeti projekt menedzsment érettség egyszerűen leírható a szervezet nyitottságával, fogékonyságával a projekt menedzsment felé (Levin-Skulmoski, 2000:1-7; (Levin-Skulmoski, 2001:11-18). E megközelítést azért tartom fontosnak, mivel ahogy az előzőekben is bemutatásra került, az új eszközök, módszerek, technikák, partnerségek irányába mutatott nyitottság rendkívül jelentős szerepet játszik napjaink pályázati projektjeinek kapcsán.

Kerzner meglátásai szerint a szervezeti projekt menedzsment érettség azon rendszerek és ismétlődő jellegű folyamatok fejlesztése, melyek nagy valószínűséggel hozzájárulnak a projektek sikeréhez (Kerzner, 2009:58).

Andersen és Jessen szerint a projekt menedzsment érettség a projektek különböző célzatú alkalmazásának képességét méri. E felfogásában az érettség a tevékenységek, a hozzáállás és a tudás halmazából tevődik össze, s az érettség legfejlettebb szintjének elérése érdekében strukturált megközelítés szükséges, melyhez a szerzők az érettség modelleket javasolják (Andersen-Jessen, 2003:457).

Számos megközelítésben kap szerepet az adott projekt menedzsment gyakorlatban alkalmazott képességek és technikák szintjének mérése (Ibbs et al., 2003; Juchniewicz, 2009), mely megközelítéssel jómagam is leginkább egyetértek, s kutatásom során részben ezen elmélet alapjait alkalmazom. A szerzők szerint rgy szervezet akkor érett projekt menedzsment szempontból, ha elérte a releváns ismeretek, képességek, különböző eszközök és technikák alkalmazásának legfejlettebb szintjét a projekt

követelményeinek teljesítése és a projekt siker elérése céljából. E szempont az előzőhöz hasonló megközelítésből indult, itt azonban már azonosításra kerültek azon dimenziók, melyek alapján az érettség mérhetővé válhat: tudás, képességek, eszközök és technikák alkalmazása, továbbá nevesítésre került, hogy mindezen dimenziókban való fejlődés célja a projekt siker elérése. Ebből arra következtethetünk, hogy a projekt siker és a projekt érettség között összefüggés áll fenn.

Az érettség modellek segítségével személyek, csoportok, szervezetek, társadalmak érettségét elemezhetjük. A különböző érettség modellek esszenciája abban rejlik, hogy általuk képesek vagyunk elemezni, hogyan koordinálják és vezetik a szervezetek saját projektjeiket a siker útján, s ez által különbségeket fogalmazhatunk meg az egyes szervezetek között (Szabó, 2012:113-114).

A különböző projekt menedzsment érettség modellek egyfajta csoportosítását Deák végezte el, aki a következő kategóriákat határozta meg:

 lépcsős modellek (staged models): e modellek a szervezet egészére nézve vizsgálják a vezetési és technikai sajátosságokat, az alkalmazott technológiákat.

E modellek értelmében a projekt menedzsment érettség kapcsán egyetlen folyamatról, s annak jellemzőiről beszélhetünk a szervezetben;

 folytonos modellek (continuous models az előzővel szemben nem a teljes szervezetre, hanem annak bizonyos folyamataira fókuszálnak, s ezen folyamatok mentén külön-külön fogalmazzák meg a szervezet projekt menedzsment érettségének szintjét.;

 kombinált modellek (combined models): a modellek alapját a lépcsős és a folytonos modellek képezik, azok egyféle vegyítése. Célja, hogy a két modell típusból a leghasznosabbnak ítélt elemeken keresztül vizsgálja a szervezet projekt menedzsment érettségét (Deák, 2010).

Az érettség számos megközelítésének ismertetése utána megállapíthatjuk, hogy a szervezeti projektmenedzsment érettség egyfajta fejlettséget jelent, melynek célja a projekt céljainak és technikai paramétereinek elérése. Empirikus kutatásomban ezért a következő elméleteket használom fel:

 Crawford elméletét, aki szerint a projekt menedzsmnet érettség egyfajta hatékonyságot jelent  vizsgálataimban mindezt a projekt menedzsment folyamatok vonatkozásában kutatom

 Levin és Skulomski elméletét, akik a projekt menedzsment érettséget nyitottságként értelmezik  kutatásom során ezt a szervezet kommunikációs folyamataiban és kapcsolati rendszereiben vizsgálom

 Ibb és munkatársai valamint Juchniewicz megközelítésében a szakmai képességek és kompetenciák kapnak kulcsszerepet  a szervezeti projekt menedzsment érettség fontos alapja lehet a szakmai háttér éa tapasztalat megléte, melyet empirikus kutatásomban vizsgálok.

A szervezeti ptojekt menedzsment érettség mérésének megkönnyítésére speciális modellek szolgálnak. Grant és Pennypacker szerint több mint harminc szervezeti projekt menedzsment érettség modell létezik (Grant-Pennypacker, 2006:59-68). Ezek közül a következő fejezetekben ismertetem a három legnépszerűbb megközelítést.