Szervezeti kultúra típusok, a Cameron-Quinn kultúratípusok

A nemzeti kultúra modellekhez hasonlóan a szervezeti kultúra típusokat is számos szerző csoportosította az elmúlt évek során. Közülük a legismertebb kutatók Morgan, Handy, Trompenaars és Cameron-Quinn.

Morgan organikus és mechanikus szervezeti kultúra típusokat különböztetett meg (Morgan, 1986).

A Handy által alkalmazott megközelítés Magyarországon talán a legelterjedtebb tipizálási forma, négy kategóriába sorolja a szervezeteket: erő típusú, szerep típusú, feladat típusú, személy típusú (Handy, 1995).

Trompenaars szintén négy szervezeti kultúratípust különböztet meg: család, Eiffel-torony, irányított lövedék, inkubátor (Trompenaars, 2002).

Kutatásom során a negyedik, Cameron és Quinn által kidolgozott versengő értékek keretrendszer modelljét alkalmazom, mivel meglátásom szerint az általuk választott dimenziók (rugalmasság-stabilitás, külső-belső fókusz) jól összeegyeztethetők egy projekteket is megvalósító szervezet értékrendszerével. A rugalmasság elengedhetetlen tényező a projekt menedzsment területén, ugyanakkor a projektek stabil szervezeti környezetben tudnak zavartalanul működni. Továbbá az irányultság kérdése is kiemelkedően fontos a korábbi fejezetekben is ismertetett számos érintett jelenléte miatt.

A Cameron és Quinn által kidolgozott szervezeti kultúra modell az értékpreferenciák alapján vizsgálja és kategorizálja a szervezeteket. A modell kétdimenziós logikát követ, a rugalmasság-stabilitás, valamint a külső-belső fókusz dimenzióját vizsgálja.

E logikában a rugalmasság azt jelenti, hogy a szervezet könnyen és dinamikusan képes alkalmazkodni a környezethez és az abban bekövetkező változásokhoz, s akkor tudnak hatékonyan működni, ha önmaguk is képesek időről időre megújulni, fejlődni. A stabilitás a rendszerszemléletet, rendet, előrelátást és ellenőrzést testesíti meg, e szervezetek termékei és szolgáltatásai jellemzően nem változnak, s ezen kialakított rendszer fenntartása mellett képesek a hosszú távú stabil működésre.

A külső orientációjú szervezetekre jellemző a versenyszellem és a differenciálás, külső érintetteknek való megfelelés és a helyi, lokális igények előtérbe helyezése. A belső fókuszú szervezetek ezzel szemben elsősorban a szervezeti integrációra, egységességre és a munkavállalók számára megfelelő környezet kialakítására helyezik a hangsúlyt, ezen összhang tudja biztosítani a hatékony működést.

E két dimenzió mentén a modell négy kultúra típust különböztet meg a 16. ábrának megfelelően (Cameron-Quinn, 2006).

16. ábra: A szervezeti kultúra típusai Cameron és Quinn szerint

klán

hierarchia piac

adhokrácia

stabilitás

belső fókusz külső fókusz

rugalmasság

Forrás: Cameron-Quinn, 2006 alapján saját szerkesztés

A belső fókuszú, stabilitásra törekvő hierarchia kultúratípus általában bürokratikus jellemzőkkel bír, ahol kiemelkedően fontosak a szabályok, a specializáció, ebből adódóan kissé személytelen, ugyanakkor az alkalmazottak számára kiszámítható és biztos munkahelyet jelent. A szervezetet a szabályok és előírások tartják össze, az ezeknek megfelelő működés elengedhetetlen a hatékonyság érdekében. A szervezet vezetője elsősorban koordinátor, szervező és ellenőrző. Fontos érték a szervezetben az előrejelezhetőség, továbbá a költségvetési keretek és a határidők betartása.

A külső fókuszú, stabilitást előtérbe helyező piac kultúrára jellemző, hogy működését a piacgazdaság határozza meg, a szervezet működése egy piachoz hasonló: fontosak a vevők, a beszállítók, a partnerek. A munkatársak eredményorientáltak és versengő típusúak, ez jelenti az összetartó erőt a szervezetben. A szervezet vezetője határozott, eredmény- és teljesítményorientált kell, hogy legyen.

A klán szervezeti kultúra belső fókuszú és rugalmas. E kultúrában fontos az összetartás, a csapatmunka és az elkötelezettség a szervezet értékei iránt, a szabályok és a verseny

háttérbe szorul. Az intézmény fő feladatának tartja a barátságos hangulat kialakítását, a versenyben maradásért pedig elsősorban személyzetfejlesztéssel küzd. A szervezet vezetője mentornak tekinthető, akinek fő feladata a munkavállalók elkötelezettségének és lojalitásának kialakítása felhatalmazás és bevonás által.

A külső környezetre összpontosító, rugalmasságot szorgalmazó adhokrácia esetében jellemző a versenyszellem és a kihívások folyamatos keresése. Fontos a kreativitás, innovativitás és az alkalmazkodóképesség. E szervezeti kultúrában bizonytalanságból és jövőorientációból fakadó rendezett káosz jellemző, nagy szerepet kapnak az egyéni kompetenciák. A szervezet vezetőjének feladata a piaci változások és igények előrejelzése, a jövő vizionálása és a fantázia szabadjára engedése (Cameron-Quinn, 2006).

A fent bemutatott négy kultúra típus beazonosításához a kutatók jellemzően egy hat dimenzióból álló kérdőívet alkalmaznak. A vizsgált tengelyek a következők:

 a szervezet jellemzői, célorientációja;

 irányítás, emberek koordinálása;

 vezetési stílus;

 az összetartó erő a szervezetben;

 stratégiai hangsúlyok a szervezet működésében;

 siker és kudarc definiálása (Cameron-Quinn, 2006).

A határon átnyúló projektek kapcsán véleményem szerint megtalálhatók és azonosítható Cameron és Quinn kultúramodelljének típusai. A szerzők által akalmazott dimenziók, úgy, mint a külső és belső fókusz, a rugalmasságra vagy stabilitásra törekvés előtérbe helyezése a nonbusiness szektorban is tetten érhető tényezők. Továbbá a dimenziók által közreadott kultúra típusok is beazonosíthatónak tűnnek ezen megközelítés szerint:

 Feltételezésem szerint hierarchia típusba tartoznak elsősorban az önkormányzatok és a munkaügyi központok, akik számára a projektek kiegészítő tevékenységet jelentenek a hagyományos működési feladatok ellátása mellett.

 A piac csoportba sorolhatók az oktatási típusú szervezetek, valamint a katasztrófavédő szervezetek, ahol a külső környezet változásai és a kereslet igényei meghatározóak lehetnek, ugyanakkor a feladatok jellegéből adódóan stabilitásra és folyamatos ellenőrzésre törekednek.

 Klán típusú kultúrával jellemezhetők véleményem szerint az egyesületi, alapítványi közösségek, ahol a közös érdek vezérli a tagok tevékenységeit, a csapatmunka, egymásra utaltság kiemelkedően fontos lehet.

 A rugalmasságra, innovációra hangsúlyt helyező adhokrácia meglátásom szerint főként a fejlesztési ügynökségek és kifejezetten projektek lebonyolítására specializálódott szervezetek esetén lesz fellelhető.

4.2.5 Összegzés

A szakirodalmi áttekintés során láthattuk, hogy a kultúra és a szervezeti kultúra fogalma szerteágazó, nem egységes. Ugyanakkor vizsgálata nem hagyható figyelmen kívül, hiszen a szervezet működésére, mindennapjaira és hatékonyságára is bizonyítottan hatással van. A fejezetrészben röviden kitértem a nemzeti kultúra modellekre, s bemutattam a vizsgált három ország nemzeti kultúrájában rejlő különbségeket is. Az aktuális kutatási eredményekre, valamint a határmentiségben rejlő közös értékekre

támaszkodva beláttam, hogy a nemzeti kultúra kevésbé meghatározó a projektek sikere kapcsán, mint a szervezeti kultúra, így ez utóbbi vizsgálata mellett döntöttem.

A számos szervezeti kultúra modell közül kutatásomban Cameron-Quinn modelljét alkalmazom, mivel az ezen megközelítésben szereplő két dimenzió könnyen értelmezhető a nonprofit szektor szervezetei és az általuk lebonyolított projektek esetében is. Ezen kívül a Cameron-Quinn-féle kultúra vizsgálat a Pannon Egyetem Menedzsment Intézetében széleskörűen alkalmazott módszer, számos szerző foglalkozott kultúra vizsgálattal e megközelítést felhasználva. Gaál és munkatársai pl. a bolgár, szerb és magyar szervezetek kultúráját vizsgálták e módszerre alapozva (Gaál et.

al, 2010), Bognár pedig a szervezeti kultúra, a karbantartási stratégiák és az üzleti folyamatok közötti összefüggéseket kereste tanulmányában (Bognár, 2014). Bogdány és Costa tanulmányukban pedig azt bizonyították, hogy a magyar szervezetekre elsősorban a hierarchia kultúra típus jellemző (Costa-Bogdány, 2013:127).

A fentieknek köszönhetően a disszertációm szervezeti kultúra elemzésének eredményei a Pannon Egyetem kutatóintézetében évek óta halmozódó adatbázis részét képezve további kutatások eleméül szolgálhat.

Kutatásom során igyekszem feltárni a határon átnyúló projekteket megvalósító szervezetek kultúráját, és besorolni őket a Cameron és Quinn által kidolgozott modell valamely kategóriájába. A szervezeti kultúra vizsgálatát azért is tartom fontosnak, mert véleményem szerint a kultúra alapvetően meghatározza az egyes szervezetek projekt menedzsment érettségét és befolyásolhatja a lebonyolított projektek sikerességét is.