• Nem Talált Eredményt

Projekt Menedzsment Érettség Modell

2.3 A szervezeti projekt menedzsment érettség értelmezése

2.3.2 Projekt Menedzsment Érettség Modell

A kombinált modellek kategóriájába sorolható a Projekt Menedzsment Érettség Modell (Project Management Maturity Model), mely Kerzner nevéhez fűződik. E modell lépcsős megközelítéséből adódan azt feltételezi, hogy minden szervezet igyekszik a projekt menedzsment érettség legmagasabb szintjét elérni, s így minden egyes lépcső a fejlettség, érettség bizonyos mértékét szimbolizálja (Kerzner, 2006:890-894).

A Projekt Menedzsment Érettség Modell öt fejlettségi szintet különböztet meg, valamint egy bizonyos nulladik szintet, amely a projekt kultúra hiányát jelenti.

A kerzerni szervezeti érettség jellemzőket és a pályázati projektekre értelmezett saját, önállóan interpretált megközelítésem összevetését a 2. számú melléklet mutatja be.

A Projekt Menedzsment Érettség Modell alkalmazására Kerzner különböző mérhető jellemzőket és javaslatokat fogalmazott meg.

A nulladik szint, vagyis a projekt kultúra hiánya szint esetében vagy egyáltalán nem jellemzők a projektek a szervezetre; vagy ha vannak is projektek és kapcsolódó folyamatok, hiányoznak a projektek menedzseléséhez szükséges belső szabványok, eljárásrendek. Ebből adódóan a projektek előkészítése és azok dokumentálása sok esetben pontatlan.

A pályázati projektek kapcsán e szinthez sorolhatók azon szervezetek, melyek első projektjeiket bonyolítják le, továbbá azon szervezetek is, ahol nincs állandó alkalmazásban projektmenedzser, így minden egyes projekt esetén új személy kerül bevonásra, aki nem ismeri e folyamatokat. A határon átnyúló projektek kapcsán rengeteg ilyen szervezettel találkozhatunk. Ha a projektek előkészítése pontatlan, előfordulhat, hogy a költségek vagy az indikátorok nem megfelelően kerülnek megadása, esetleg rossz értelmezés miatt nem teljesülnek. A sikeresség kapcsán megállapítható, hogy ezen szervezetek esetében jellemzőek az időbeli csúszások, a támogatási összeg nem teljeskörű lehívása.

Kerzner véleménye szerint a közös nyelvezet szintjén tartózkodó szervezetek könnyen felismerhetők a gyakorlatilag nem létező felsővezetői támogatásban, a projekt menedzsment fontosságának elfogadása iránti ellenállásban, az egyéni érdek szervezeti érdek elé helyezésében, valamint abban, hogy ezen szervezetek jellemzően nem ruháznak be a humán erőforrás projekt menedzsment irányú fejlesztésébe. Az első szint elérését a következő területek jelenlétével lehet mérni, vizsgálni:

 hatókör, integráció menedzsment;

 időmenedzsment;

 költségmenedzsment;

 emberi erőforrás menedzsment;

 beszerzésekkel kapcsolatos menedzsment;

 minőségmenedzsment;

 kockázatmenedzsment;

 kommunikáció menedzsment.

A közös nyelv alkalmazása a pályázati projektek esetében is kiemelten fontos.

Amennyiben a szervezet tagjai nincsenek tisztában a pályázati alapfogalmakkal (pl.

partner progress report, IMIS, DoVE stb.) az jelentősen meghosszabbítja a projektfolyamatokat. A pályázatok kapcsán bizonyos ügymenetek megléte

elengedhetetlen (pl. jelentéstétel folyamata), ugyanakkor ezek szabványosítása már egy következő lépcső az érettség folyamatában.

A második szintet elérő szervezetekre jellemzőek a közös eljárások, ebből adódóan a projekt menedzsment és bizonyos folyamatok, módszerek fontosságának felismerése, a különböző szervezeti szintek támogatása, a költségkontroll alkalmazása és a projekt menedzsment képzések támogatása. Ezen a szinten Kerzner szerint öt életciklus fázist különböztethetünk meg:

 embrionális: a szervezet felismerte a projekt menedzsment előnyeit és hasznosságát, de ugyanilyen fontos lenne, hogy a felső vezetők is belássák a projekt menedzsment hatásait a szervezet teljes működésére nézve. Ha ez megtörténik, a felső vezetés támogatni fogja a személyzet projekt menedzsment irányú képzését;

 felső vezető elfogadása: ebben a fázisban a felső vezetés kinyilvánítja támogatását a projekt menedzsment irányába, melynek legjobb módja a különböző projektek szponzorálása. Ennek köszönhetően a projekt menedzsment folyamatok fontossága mellett a szervezeti projekt menedzsment érettség kívánalma is megjelenik a szervezetben;

 vonalbeli menedzserek elfogadása: ebben az életciklusban a felső vezetők mellett az egyes funkcionális, vagy vonalbeli menedzserek is belátják a projekt menedzsment fontosságát, s ez által a folyamatok követése is könnyebbé válik;

 növekedés: a ciklus e fázisában a projekt menedzsment rendszer kifejlett és finomulnak a szabványok is, amelyek megkövetelik a projekt menedzsment iránti elkötelezettséget, nem csak humán oldalról, de sok esetben a szoftveres támogatás is megjelenik;

 érettség: az érettségi ciklusban a szervezetek egységesítik az idő- és költségmenedzsmentet, aminek eredményeként nyomon követhető a projekt terv előrehaladása, s az egyes tevékenységek elvégzése. E fázisban a szervezetek távlati oktatási programot dolgoznak ki a munkatársak számára, ezzel is biztosítva a hosszú távú érettségi szintet, hiszen enélkül a szervezet könnyedén visszaeshet az érettség első szintjére.

Tapasztalatok szerint a pályázati projektek menedzsmentjében a legkönnyebben általánosítható, szabványosítható folyamatok közé tartoznak a beszerzések, a jelentések készítése, a munkaidő kimutatások elkészítése és a kifizetések szabványosítása. A jól működő folyamatok új projektben való alkalmazására elsősorban akkor kerülhet sor, ha ugyanzon személyek két (vagy több) projektben dolgoznak – a komplett tudásátadás ezen a szinten nem jellemző.

A szervezeti projekt menedzsment érettség harmadik szintje az egyetlen módszertan alkalmazása, melyre jellemzőek:

 integrált folyamatok, hiszen a szervezet felismerte, hogy a számos folyamatszabályozás helyett célravezetőbb egy átfogó szabvány készítése;

 szervezeti kultúra: a szervezeten belüli hangulat és a jelenlévő kultúra támogatja a projekt menedzsment felfogást és folyamatokat, a szervezeti kultúra együttműködő kultúrává válik;

 menedzsmenttámogatás: e szinten a projekt menedzsment támogatása a szervezeti vezetés valamennyi szintjét áthatja, s a támogatás láthatóvá válik az egységes módszertanon keresztül;

 képzés és oktatás: a szervezet jelentős beruházásokat eszközöl a projekt menedzsment támogatása érdekében;

 informális projekt menedzsment: a projekt menedzsment dokumentációs szerepe csökken az együttműködő kultúrának és a jól működő egységes módszertannak köszönhetően. A projekteket bevált irányelvek és ellenőrzőlisták mentén koordinálják;

 magatartásbeli kiválóság: a szervezetben észrevehetővé válnak a projektmenedzserek és a vonalbeli menedzserek közötti magatartásbeli különbségek, így magatartásformáló programokat indítanak a projekt menedzsment képességek javítása érdekében.

A pályázati projektek kapcsán elsősorban akkor beszélhetünk az egyetlen módszertan szintjéről, ha a szervezeten belül projekt iroda működik, vagy kifejezetten projektek előkészítésére és lebonyolítására szakosodott szervezetről van szó, hiszen ezen szervezetek, szervezeti egységek képesek a projektfolyamatok teljes lebonyolítására vonatkozó átfogó stratégia bevezetésére.

Az érettség következő szintjén tartózkodó szervezetek jelentős hangsúlyt fektetnek a benchmarkingra, így ezen szervezetek esetén elmondható, hogy sok esetben projekt irodát üzemeltetnek, s nem csak a hasonló profilú szervezeteket elemzik munkájuk során. A mennyiségi benchmarking során a folyamatokat és módszereket, míg a minőségi benchmarking során a kultúrákat is vizsgálják.

A pályázati projektek körforgásában a verseny elsősorban a pályázati ötletek benyújtásakor van jelen, a projekt elnyerését követően kevésbé jellemző. Presztízst és finanszírozási könnyítést jelenthet ugyanakkor a különböző projektek minőségi kivitelezése, így a benchmark ezesetben is értelmezhető. A projektek lebonyolítását vagy zárását követő tanulás a tapasztalatok szerint elmarad a pályázati projektek esetén, hiszen az újabb és újabb pályázati felhívások keresése, s a pályázati projekteket menedzselők terheltsége mellett a legtöbb szervezet erre nem fordít kellő figyelmet.

A szervezeti projekt menedzsment érettség utolsó, folyamatos fejlesztési szintjén lévő szervezetekre jellemző a meglévő és az integrált folyamatok fejlesztése, a magatartásbeli és menedzsment kérdések folyamatos figyelemmel kísérése, valamint a benchmarking. Számos esetben készülnek esettanulmányok az egyes projektekből annak érdekében, hogy a későbbiekben is felhasználhatók legyenek az abból tanultak, s a sikeres elemek átültethetők legyenek újabb projektekre. A tudásátadás pedig nem kizárólag a korábbi projekt tapasztalatok átadásából táplálkozik, hanem mentor programok alkalmazása is gyakori (Kerzner, 2001:890-894).

A folyamatos tanulás és az állandó jelleggel jelenlévő benchmark kétségkívül a pályázati projekt menedzsment legfelső lépcsője lehet – amennyiben ide soroljuk az új pályázati felhívások és egyéb elszámolásbeli módosítások nyomon követését és az azokra való reagálási idő hosszának csökkentését is.

6. ábra: Projekt menedzsment érettség modell szintjeinek egymásra épülése

Forrás: Kerzner, 2006:891

Kerzner felhívta a figyelmet arra, hogy az általa megállapított öt érettségi szintet nem lehet feltétlenül elkülönítve kezelni, azok között átfedések tapasztalhatók. Az átfedés mértéke a szervezetek kockázatvállalási hajlandóságától függ.

Az első és második szint közt például akkor fordulhat elő átfedés, ha a szervezet ugyan még nem kezdte meg a projekt menedzsment folyamatok fejlesztését, de lépéseket tesz annak érdekében, hogy a közös nyelvezetet képzések formájában széles körben elsajátítsák.

A második és a harmadik szint jellemzően nem fedi egymást. Elméletben előfordulhat, hogy a harmadik szintet jellemző folyamatok megkezdése megelőzi a második szint teljesítését, de ez nagyon valószínűtlen, hiszen ha egy szervezet kidolgozott egy átfogó eljárásrendet, nem szükséges már a különböző egyedi folyamatok fejlesztése.

A harmadik és a negyedik szint átfedései megmutatkozhatnak az egyetlen módszer kifejlesztése, s egyben annak továbbvitele, továbbfejlesztése kapcsán.

A negyedik és az ötödik szintek között is találhatunk átfedést, mivel ha egy szervezet elkötelezetté válik a benchmarking és a folyamatos fejlesztés mellett, ez a két terület gyakorlatilag abszolút átfedésben van.

Mindemellett ha egy szervezet kellőképp körültekintő, akár már az első szinten is megkezdheti a különböző benchmark folyamatokat, így előfordulhat, hogy a negyedik szint bármely más, megelőző szinttel párhuzamosan fusson. A folyamatos fejlesztés érdekében tehát a Projekt Menedzsment Érettség Modell 3-4-5-ös szintjének folyamatos

közös

versenyképes, s projekt menedzsment szempontból érett maradjon (Kerzner, 2001:891-892).

Deák szerint a Projekt Menedzsment Érettség Modell haszna leginkább abban tapasztalható, hogy irányt mutat, s eszközt ad a szervezeteknek arra, hogy felmérjék, hol tartanak a szervezeti projekt menedzsment érettség folyamatában, s az egyes szintek által beazonosíthatják kívánatos céljaikat is (Deák, 2006:60-68).

Véleményem szerint a Projekt Menedzsment Érettség Modell legnagyobb előnye az átláthatósága, hiszen a lépcsős modell alkalmazásával minden szervezet beazonosíthatja, hogy a szervezeti projekt menedzsment érettség mely stádiumában van, továbbá mely szintet tartja elérhetőnek. A modell megadja azokat a tényezőket, melyek alkalmazásával az előrejutás nyomon követhető.

Úgy gondolom, hogy a pályázati projektek esetében a fenti modell korlátozottan alkalmazható, hiszen a vizsgált térség szervezeteire kismértékben jellemző az olyan fajta kontinuitás, amely lehetővé teszi a modellben való hosszú távú előrejutást. A szervezetek sok esetben választanak, alkalmaznak olyan koordinátorokat, akik tapasztalatlanok a pályázati projektek kapcsán, s ha egyes részfolyamatokat jól is ismernek az újdonsült projektmenedzserek, bizonyos tevékenységekbe való betanulásuk időt vesz igényve. Ebből kifolyólag a kerzneri modell által javasolt átfogó folyamatelemzés ilyen formában nem alkalmas, hiszen előfordulhat, hogy a projektmenedzseri folyamatok egy része sztenderdizálásra került, ám más tevékenységek kapcsán (mivel új személy tölti be a posztot) a betanulási görbe érvényesül, ami viszont nem viszi előre a szervezetet.

KAPCSOLÓDÓ DOKUMENTUMOK