Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modellje

A Gareis és munkatársai által kidolgozott projekt menedzsment érettség modell alapja a szintén e kutatócsoport által kidolgozott projekt-orientált szervezeti megközelítés.

A projekt-orientált szervezetek jellemzője, hogy párhuzamosan több projekt is fut, tehát ezen rendszerek esetében az előzőekben is ismertetett program-, vagy portfólió menedzsmentről beszélhetünk. A projekt-orientált szervezetek dinamikusan kapcsolódnak az őket körülvevő, folyamatosan változó környezethez, így az állandó erőforrások mellett számos ideiglenes erőforrást is alkalmaznak. Ezen szervezetekre jellemző továbbá a stratégiai szövetségek kezdeményezése, s a széleskörű kapcsolati háló (Gareis, 2000:2).

A kutatócsoport által kidolgozott érettség modell elsősorban ezen szervezetek érettségének mérését szolgálja, de mivel a modell több projekt menedzsment érettség megközelítés alapján készült, így a megfogalmazott dimenziók más szervezeti típusokra is jól alkalmazhatóak.

A Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modellje (Maturity Model for the Project-oriented Company) széleskörű dokumentációval segíti azon szervezeteket, amelyek saját projekt menedzsment érettségüket kívánják felmérni: tartalmazza a kívánatos menedzsmentszemlélet leírását, egy helyzetelemzéshez használható kérdőívet, továbbá az elemzési és benchmark folyamatok leírását is.

A modellhez csatolt 74 kérdésből álló kérdőívet a szervezetek önállóan töltik ki, ugyanakkor az értékeléshez igénybe vehetnek külső szakértőt is, aki mintegy validálja az értékelést (Gareis-Gruber, 2005:1-14).

A Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modellje a 8. ábrán látható nyolc dimenziót foglalja magába, amelyeken keresztül a szervezetek projekt menedzsment érettségét vizsgálhatjuk.

8. ábra: Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modellje

Forrás: Gareis, 2006:51

A Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modelljének nyolc dimenziója:

 projekt menedzsment (20%): projektindítás, koordináció, kontrolling folyamatai, projekt során felmerült problémák megoldása, projektzárás;

 programmenedzsment (10%): programindítás, koordináció, kontrolling, marketing feladatok ellátása, a program problémáinak megoldása, program zárása;

 minőségmenedzsment (10%): menedzsment konzultációk és auditok megvalósítása, minőségmenedzsment biztosítása;

 projekt- vagy programmegbízás (15%): döntés az egyes projekt, vagy program megvalósításáról;

 projektportfolió menedzsment (10%): döntés a projektek közötti prioritásokról, azok indításáról, vagy elvetéséről, külső és belső erőforrások koordinálása;

 szervezeti keretek (15%): projekt menedzsment iroda, projekt portfolió csapat vagy szakértői gárda létrehozása, a projekt- és programmenedzsment irányelveinek a kidolgozása;

 személyzet menedzsment (10%): a projektbe bevont személyzet (projekt-, vagy programgazda, projekt-, vagy programmenedzser, projekt-, vagy programcsapat tag, külső munkatárs, stb.) kiválasztása, folyamatos fejlesztése;

 folyamatmenedzsment (10%): a feladatok egymásutániságának, egymáshoz való viszonyának meghatározása (Gareis–Gruber, 2005:1-14).

Ahogy a 8. ábrán is látható, a nyolc dimenzióra irányuló kérdések kapcsán a válaszadók ötfokozatú skálán jelölhetik be a szervezetükre jellemző értékeket, majd ezen értékek összesítése és súlyozása alapján kapható meg a szervezet projekt menedzsment érettségének mutatószáma. A pókháló diagram segítséget nyújt a szervezet hiányosságainak azonosítására. A diagramon jelölt értékek és az általuk közrefogott terület pedig a szervezet általános érettségét reprezentálja (Gareis – Früssing, 2007:16-20).

0 1 2 3 4 5

Projektmenedzsment

Programmenedzsment

Minőségmenedzsment

Megbízás

Projekt-portfólió menedzsment Szervezeti keret

Személyzet menedzsment Folyamatmenedzsment

Véleményem szerint a Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modelljének nyolc dimenziója által a pályázati projekteket megvalósító szervezetek érettségét is részben mérhetjük:

 a projekt menedzsmentre vonatkozó területek (projektindítás, koordináció, kontrolling, felmerült problémák kezelése, projektzárás) véleményem szerint jelen vannak a pályázatok esetében is, így ez a terület átvehető és alkalmazható;

 a minőségmenedzsment dimenzió keretében említett audit elsősorban külső vállalkozó bevonása kapcsán kaphat szerepet a pályázati projektciklusban;

 a szervezeti kereteket (pl. projekt menedzsment iroda) rendkívül fontosnak tartom a pályázati projektek kapcsán is, ezek megléte számos szervezetre jellemző a vizsgált térségben;

 a személyzet-menedzsment a pályázati projektek kapcsán elsősorban nem a kiválasztás és toborzás feladatait testesíti meg, sokkal inkább a szervezetben dolgozók közül kiválasztott személyek csoportját, akik részt vesznek a projekt tevékenységeinek lebonyolításában;

 a folyamatmenedzsment meglátásom szerint szintén átvehető terület, hiszen a különböző tevékenységek koordinálása vagy szekvenciális megvalósítása a pályázati projektek kapcsán is valós tartomány.

Véleményem szerint a pályázati projekteket megvalósító szervezetekre kevésbé jellemző a program- vagy portfóliómenedzsment, így az ezen területeket átölelő dimenziók értelmezése nehézkessé válik, csakúgy, mint a projekt- vagy programmegbízás, hiszen a pályázati projektek kapcsán épp a szervezet az, aki meg kívánja valósítani az adott feladatcsoportot, s külső döntéshozó szervezet hoz ezzel kapcsolatban végső döntést.

2.3.5 Összegzés

A szervezetek projekt menedzsment érettségének mérésére nincs egységes elfogadott, bármely iparágban alkalmazható módszertan. Ennek legfőbb oka Ibbs és Kwak szerint az, hogy maguk a projekt menedzsment folyamatok, melyeken keresztül az érettség mérhetővé válik, eltérőek a különböző ágazatokban (Ibbs-Kwak, 2000:32).

A fentiekben bemutatott három projekt menedzsment érettségi modell kétségkívül a legnépszerűbb és legszélesebb körben alkalmazott mérési módszerek közé tartoznak, annak ellenére, hogy több kutatás is beszámol a projekt menedzsment érettség modellek ismeretének hiányáról, vagy épp nem optimálisnak ítélt használhatóságukról. A Backlaud és társai által svédországi építőipari és mérnöki vállalatok projekt menedzsment érettségéről készített felmérésből többek között az is kiderült, hogy a válaszadók jelentős többsége nem ismerte a projekt menedzsment érettség fogalmát, azon válaszadók pedig, akik hallottak már róla, túlságosan elméletinek ítélték meg, s nem látták gyakorlati hasznát. Ugyanezen kutatás eredményeként elmondhatjuk, hogy a vizsgált szervezetek az érettségi fázis következő kívánatos lépéseként elsősorban nem egy hagyományos projekt menedzsment érettség modell valamely szintjét említették, sokkal inkább azt fogalmazták meg, hogy hogyan kívánnak tanuló szervezetté válni a projekt menedzsment területén (Backlaud et al., 2014:841-842).

Judgev és Thomas kutatásai is alátámasztják, hogy a szervezetek szemében a projekt menedzsment érettségének mérése viszonylag sok erőfeszítést és időt igényel, melyre számos esetben a fentiek miatt nem vállalkoznak (Judgev-Thomas, 2002:4-14).

A fenti szerzőpároson kívül Pasian és munkatársai is kutatták a projekt menedzsment érettségének vizsgálati akadályait, s azt találták, hogy ezen modellek elsősorban a projekt menedzsment explicit, tehát kifejezhető területeire fókuszálnak, s kevés hangsúly kerül az immateriális, szellemi eszközökre. Ez utóbbi ugyan nem mérhető, ellenben a humán tényezőknek a projekt menedzsment képességek méréséhez való hozzájárulása vitathatatlan (Pasian et al., 2012:146-157).

Andersen és Jessen ellenben azt fogalmazta meg, hogy az érettség, mint megközelítés feltételezi, hogy mindig létezik a képességeknek egy magasabb szintje, ezáltal a valós életben nem is találhatunk „tökéletesen érett” szervezetet. Mindezek pedig arra engednek következtetni, hogy a bemutatott érettség modelleknek van létjogosultsága, hiszen ezek elsősorban a folyamatos fejlesztésre, s az idővel bekövetkező pozitív irányú változásra összpontosítanak (Andersen-Jessen, 2003:457).

Szabó szerint a bemutatott három modell közötti alapvető különbség az, hogy a Projekt Menedzsment Érettség Modell, valamint a Szervezeti Projekt Menedzsment Érettség Modell olyan folyamatot mutatnak be, melyek végigkövetik a szervezetek menedzsment gyakorlatait, továbbá megadják a következő szintre, fázisba lépéshez szükséges tevékenységek körét. Ezzel szemben a Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modellje a projekt menedzsment egyes területeit vizsgálva határozza meg a szervezetek érettségét, így láthatóvá válnak azok a területek, amelyeken a szervezet hiányosságokkal rendelkezik (Szabó, 2012:119-120).

Andersen és Jessen szerint a modellek között alapvető különbséget tesz a létra-, illetve pókháló-szerű modellezés. Szerintük a létra-modell (Projekt Menedzsment Érettség Modell) túlságosan merevvé válhat, s így a képességekbeli szervezeti sajátosságok kevés hangsúlyt kapnak. Gareis (Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modell) ezzel szemben a pókháló diagram révén lehetővé teszi az egyes tevékenységcsoportok megkülönböztetését, így láthatóvá válnak a fejlesztendő kompetenciák (Andersen-Jessen, 2003:459).

Mittermaier és Steyn megközelítésükben a (több modellben is szerephez jutó) benchmark jelentőségét hangsúlyozták a projekt menedzsment érettség, s az ebben való fejlődés kapcsán. Véleményük szerint a projekt menedzsment érettségvizsgálat ebből kifolyólag arra is kiválóan alkalmas, hogy a szervezet összevesse saját képességeit, projekt menedzsment ismereteit más iparágbeli vagy azon kívüli szervezetekkel (Mittermaier-Steyn, 2009:97).

Deák kutatásaiban rávilágított arra, hogy egy ország projekt menedzsment kultúrája és érettsége nem mérhető fel kizárólag a PMI (Project Management Institute), vagy az IPMA (International Project Management Association) által kiadott projekt menedzsment végzettséget igazoló dokumentumok vizsgálata által, hiszen így „nem vesszük figyelembe az esetleg „papír” nélkül is elegendő tapasztalatot szerzett projektvezetőket”. Ezáltal elmondhatjuk, hogy a szervezetek önálló projekt menedzsment érettségének mérése nem elhanyagolható tényező. Deák szerint a projekt menedzsment kapcsán felhalmozódó szervezeti tudás a projektben résztvevők tudásától,

valamint a végrehajtó szervezet projekt menedzsment érettségétől függ (Deák, 2010).

Ezen megközelítésben tehát a szervezeti projekt menedzsment érettség kifejezetten fontos tényező a pályázatok sikerének szempontjából is.

A Deák által megfogalmazott tapasztalatokat, mely szerint a véghezvitt projektek száma nem feltétlenül arányos a szervezet projekt menedzsment érettségével (Deák, 2010:62), a pályázati projektek esetén is érvényesnek fogadhatjuk el. Tapasztalataim és meglátásom szerint az egy-egy szervezetben megvalósított projektek számossága nem áll egyenes arányban az érettséggel. Ennek egyik oka a korábbiakban bemutatott tudásátadás és az esetleges problémás területek feltárásának hiányában rejlik: nem jellemző a projektzárást követő tapasztalatátadás és összefoglaló értékelés a szervezetekre, holott ezen ismeretek felhalmozása és az ezek alapján történő beavatkozás az érettség, éretté válás alapfeltétele lenne. Így amennyiben egy szervezet folyamatosan újabb és újabb projektekbe kezd anélkül, hogy az előző, lezárt pályázatokat értékelné, nem képes tanulni az elkövetett hibákból, vagy épp szabványosítani a jól működő folyamatokat. A határon átnyúló pályázatok esetében további problémát jelent, hogy számos szervezetben nincs kifejezetten projektekkel foglalkozó munkatárs. Ebből adódóan egy-egy elnyert pályázat során újabb és újabb személyek kerülnek (többnyire szervezeten kívülről) bevonásra a projektbe, ami szintén akadályozza a korábbi projektek során felhalmozott tudás közvetlen alkalmazását, hiszen az új munkatársnak nem csak a projektet, de a szervezetet is meg kell ismernie annak érdekében, hogy munkáját megfelelően elvégezhesse. Ezen tényezők pedig jelentősen korlátozzák a határon átnyúló pályázati projektet megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettségének kialakulását, fejlődését.

Beláthatjuk továbbá, hogy az efajta tudatosság és felsővezetői támogatás nélküli tevékenység-ismétlések nem indukálják a folyamatos fejlődést, sokkal inkább a (nem feltétlenül jól rögződött) rutin kialakulását.

Empirikus kutatásom során a fejezetben ismertetett mindhárom projekt menedzsment érettség modell szerepet kapott, azok valamennyi, pályázati projektek kapcsán is értelmezhető eleme bevonásra került:

 a Projekt Menedzsment Érettség Modell kapcsán az első, közös nyelvezet szintjének mérési mutatói kerültek bevonásra a határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek érettségének elemzésébe;

 a Szervezeti Projekt Menedzsment Érettség Modell alapján kerültek megállapításra azon kompetenciák, melyek a fenti értékelési szempontokhoz kapcsolódva az érettségi dimenziók leírását egészítik ki;

 a Projekt-orientált Szervezetek Érettség Modell nyolc dimenziójának egyes részei pedig szintén a vizsgált területek körének meghatározásához járultak hozzá, továbbá a pókháló jellegű ábrázolást szintén e modell alapján kívánom alkalmazni az általam vizsgált területeken.