Tapasztalat és kapcsolat
7. Kutatási eredmények, következtetések
7.1 A hipotézisek értékelése, tézisek megfogalmazása
A kutatás eredményeként megvilágítást nyertek a határon átnyúló pályázati projektek sikerkritériumai, valamint a szervezeti projekt menedzsment érettséget leíró faktorok. A vizsgálat bemutatta, mely szervezeti és egyéni tényezők játszanak szerepet a siker és az érettség kialakulásában, és további általános projektjellemzőkkel való összefüggések is bemutatásra kerültek.
Az első hipotézisem értelmében: A határon átnyúló pályázati projektek sikeressége leírható a projekt menedzsment hagyományos sikerdefinícióival, vagyis az idő, költség és minőség tényezőkkel. Ezen hipotézis a szakirodalomban felvázoltaknak megfelelően, a projekt siker mágikus háromszöge alapján (minőség, időtényező és költségkeretek betartása) került kialakításra. A kutatási eredmények, elsősorban a faktorelemzés alapján viszont láthatóvá vált, hogy a szakirodalomban felvázolt három legfontosabb sikerkritérium csak részben van jelen a határon átnyúló pályázatok esetében. A kutatási modell magyarázott oldalán szereplő területek jól elkülöníthető csoportokat képeznek; a határon átnyúló pályázati projektek sikerét alapvetően az időtényező, a pályázó szervezet elégedettsége és a projekt célcsoportjainak elégedettsége jelenti. Így megállapíthatjuk, hogy az időtényező mellett - amennyiben elfogadjuk a minőség elégedettséggel való mérésének lehetőségét – a minőség kritériumai jelentek meg a vizsgálat következtében.
Ezek alapján az első tézisem a következő: A határon átnyúló pályázati projektek sikeressége a következő tényezőkkel írható le: időtényező, pályázó szervezet elégedettsége, célcsoportok elégedettsége.
A kutatási modell magyarázott oldalának másik eleme kapcsán is a szakirodalomban legjellemzőbben előforduló elemek kerültek beépítésre. Így a harmadik hipotézisem a következőképp szólt: A határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettségét a következő tényezők alapján mérhetjük: szakmai háttér, projektekben szerzett tapaszatalat, projekt menedzsment folyamatok, kommunikáció, kapcsolatok.
Az elemzés során alkalmazott faktorelemzés révén viszont rávilágítottam arra, hogy a szervezeti projekt menedzsment érettség mérése kapcsán a szakmai háttér, valamint a tapasztalatok és a kapcsolati rendszer képeznek domináns faktorokat, és ezen változók vizsgálata alkalmas az érettség feltárására.
A szakmai háttér szerepe előrejelezhető volt, hiszen a különböző projekttervezési technikák ismerete és alkalmazása jelentősen megkönnyítheti a pályázatok előkészítését. Így ezen módszerek szervezeti szintű ismerete és alkalmazása mindenképp a projekt menedzsment érettség magasabb szintjét jelöli.
A projekttapasztalatok fontossága a projekt menedzsment érettség kapcsán szintén igazolást nyert. A tapasztalat ez esetben magába foglalja a különböző hazai vagy nemzetközi projektekben való részvételt, és a szervezeti tagok egyéb más szervezetekben felhalmozott tudását is. Ezen képességek és tapasztalatok a megszerzett rutin és jártasság révén egyértelműen elősegíthetik a projektek magasabb minőségi szinten való tervezését és lebonyolítását.
Az általam feltételezett kapcsolatok dimenzió csak részeiben maradt bent a modellben, mégpedig a tapasztalatokkal összefüggésben. Meglátásom szerint ez azzal
magyarázható, hogy ha egy szervezet vagy egy projektmenedzser rendelkezik kellő tapasztalattal a különböző projektek terén, szakmai kapcsolatrendszere is ezzel egyenértékűen bővül. Így a tapasztalat és a kapcsolatok, továbbá az e tényezőkön alapuló bizalmi tőke egyenes arányosságban állnak egymással.
A projektek végrehajtásának egyes folyamatai, valamint a kommunikáció kutatásomban nem bizonyultak döntő tényezőnek a szervezetek projekt menedzsment érettségének vizsgálata során.
Ezek alapján a harmadik tézisem a következő: A határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettsége a következő tényezőkkel írható le: szakmai háttér, projekt tapaszatalat és kapcsolatok, amelyek a következő változókat foglalják magukba: projekttervezési technikák ismerete és alkalmazása; hazai és nemzetközi projektekben szerzett szervezeti és egyéni tapasztalat, széleskörű szakmai kapcsolatrendszer.
A kutatás során a projekt siker és a szervezeti projekt menedzsment érettség faktorai alapján klasztereket hoztam létre, amelyek homogén csoportokba tömörítik a hasonló sikerességű és érettségű szervezeteket.
A kutatási modell magyarázó oldalán faktorelemzés segítségével meghatároztam a szervezeti struktúra, kultúra és tudásátadási módszerek faktorait, melyek a következők:
szervezeti struktúra: projektmenedzser helye és szerepe a struktúrában; pályázati folyamatok tudatossága;
szervezeti kultúra: klán, hierarchia, piac és adhokrácia jellemzők;
tudásátadási módszerek: munkahelyen történő tudásfejlesztés, munkahelyen kívüli tudásfejlesztés, tudásmegosztást támogató rendszerek.
A szervezeti jellemzőkön túl a projektmenedzseri, egyéni tényezők is feltárásra kerültek faktorelemzés segítségével, és mind a motivációk, mind a kompetenciák kapcsán összefoglaló változókat képeztem:
motiváció: külső motivációs tényezők, belső motivációs tényezők;
kompetenciák: projektmenedzser által fontosnak ítélt kompetenciák, projektmenedzserekre jellemző személyiségből fakadó kompetenciák, módszertani kompetenciák.
Az 53. ábra jól szimbolizálja kutatásom második és negyedik hipotéziseinek alátámasztását.
A második hipotézisem szerint: A határon átnyúló pályázati projektek sikerét a szervezeti jellemzők, valamint a projektmenedzser egyéni tényezői sziginifikánsan befolyásolják.
A létrejött faktorok összevetésével vizsgált regresszióelemzés részben igazolta ezt a feltevést. Az elemzések eredményeként szignifikáns összefüggés mutatkozott a projekt siker időtényezője és a projektmenedzser helye és szerepe, valamint a projektmenedzserekre jellemző személyiségből fakadó kompetenciák, továbbá a projekt siker pályázó szervezet elégedettsége és a projektmenedzserekre jellemző személyiségből adódó kompetenciák között, valamint a célcsoportok elégedettsége és a projektmenedzserek által fontosnak ítélt kompetenciák között.
A fentiek alapján a kezdeti második hipotézisem pontosítása nyomán a következő tézist fogalmaztam meg: A határon átnyúló pályázati projektek sikerét az egyes szervezeti jellemzők, valamint a projektmenedzser egyéni tényezői szignifikánsan
elfoglalt helye és szerepe befolyásolja a sikertényezőket, míg az egyéni tényezők közül a projektmenedzserek által fontosnak ítélt, valamint a rájuk jellemző személyiségből fakadó kompetenciák határozzák meg a pályázati projektek sikerét.
Ezen összefüggések szorossága nem volt kimagasló érték, egy kivtelével az összefüggések 0,1 és 0,2-es béta érték körül mozogtak. Kivételt képez ez alól a szervezeti projekt menedzsment érettség szakmai háttér faktora és a szervezeti tényezők sorából a pályázati folyamatok tudatossága faktor, ahol a regresszióelemzés 0,4-es értéket mutatott.
53. ábra: Az eredményeket leíró kutatási modell – regresszió elemzés alapján
Projektmenedzser helye, szerepe a struktúrában
Pályázati folyamatok tudatossága
Munkahelyen történő fejlesztés
Belső motiváció
Külső motiváció
Projektmenedzserekre jellemző személyiségből
fakadó kompetenciák Projektmenedzserekre
jellemző módszertani kompetenciák
Időtényező
Pályázó szervezet elégedettsége
Szakmai háttér
Tapasztalat és kapcsolat Projekt siker
Projekt menedzsment érettség Szervezeti tényezők
Egyéni tényezők
Projekt célcsoportjainak elégedettsége Munkahelyen kívüli
fejlesztés
Projektmenedzserek által fontosnak ítélt
kompetenciák
A negyedik hipotézisemet szintén a faktorok közötti kapcsolat vizsgálatával támasztottam alá. A hipotézisem a következő volt: A határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettségét a szervezeti jellemzők, valamint a projektmenedzser egyéni tényezői szignifikánsan befolyásolják.
Az 53. ábrán is látható, kék színnel jelölt kapcsolatok alapján megállapítottam, hogy a szervezeti projekt menedzsment érettség szakmai háttérre vonatkozó faktora és a pályázati folyamatok tudatossága, a projektmenedzserekre jellemző személyiségből fakadó kompetenciák és a belső motiváció faktor szignifikáns kapcsolatot mutatnak.
Hasonlóképpen a szervezeti projekt menedzsment érettség tapasztalat és kapcsolatok faktora összefüggésben van a projektmenedzser helye és szerepe, a munkahelyen történő tudásfejlesztés, a belső motiváció, a külső motiváció és a projektmenedzserekre jellemző módszertani kompetenciák faktoraival.
Ezek alapján a negyedik hipotézisem a következőképp változott: A határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettségét a szervezeti jellemzők, valamint a projektmenedzser egyéni tényezői szignifikánsan befolyásolják. A szervezeti jellemzők közül a projektmenedzser struktúrában elfoglalt helye és szerepe, a pályázati folyamatok tudatossága és a munkahelyen történő tudásfejlesztés befolyásolják az érettséget. Az egyéni tényezők közül a projektmenedzserekre jellemző módszertani és személyiségből fakadó kompetenciák, továbbá a külső és belső motivációs tényezők meghatározóak.
A szervezeti és az egyéni tényezők feltárását követően klaszterelemzés segítségével homogén csoportokba soroltam a szervezeteket és egyéneket. A kutatás során további összefüggés mutatkozott az így létrehozott egyes klaszterek, valamint néhány projektjellemző és az egyes klaszterek között is.
Ezen összefüggéseket az 54. ábra mutatja be.
Szignifikáns kapcsolatot találtam a struktúraklaszter és a szervezeti projekt menedzsment érettségklaszterek között, a kompetenciaklaszterek és a szervezeti projekt menedzsment érettségklaszterek között, valamint a projekt menedzsment végzettség és minősítés, és a szervezeti projekt menedzsment érettség között.
Ezen túl a program és ország csoportok, valamint a struktúraklaszterek között is statisztikailag igazolt összefüggés található, csakúgy, mint az ország szerinti besorolás és a tudásátadási klaszterek között. Végül a projektmenedzser neme és a projekt partnerek száma, valamint a kompetencia klaszterek között is igazolt kapcsolat áll fenn.
Az ötödik hipotézisem értelmében: A sikeres projektek jellemzően magas projekt menedzsment érettséggel bíró szervezetekben valósulnak meg.
A hipotézis igazolása érdekében korrelációszámítást végeztem a projekt sikerfaktorok valamint a szervezeti projekt menedzsment érettség faktorok között. A szervezeti projekt menedzsment érettség szakmai háttérre irányuló faktora korrelál a sikertényezők pályázó szervezet elégedettségére vonatkozó változójával. Szignifikáns összefüggés mutatkozott továbbá a szervezeti projekt menedzsment érettség tapasztalatokra és kapcsolatokra vonatkozó faktora, valamint a projekt siker időtényezője között.
Ezen eredményeket összevetve megállapíthatjuk, hogy a projekt siker és a szervezeti projekt menedzsment érettség között összefüggés mutatkozik, ugyanakkor nem jelenthető ki egyértelműen, hogy a projekt menedzsment érettség mely szintje deklarálja a projektek sikerét.
A fentiek alapján utolsó, ötödik tézisemet a következőképpen fogalmaztam meg: A határon átnyúló pályázati projektek sikere és a szervezetek projekt menedzsment
érettsége között összefüggés mutatkozik. Az összefüggés a projekt siker kritériumok közül a szakmai háttér és a pályázó szervezet elégedettsége, míg a szervezeti projekt menedzsment érettség kritériumai közül a tapasztalat-kapcsolat és az időfaktor viszonylatában nyert szignifikáns alátámasztást.
54. ábra: Az eredményeket leíró kutatási modell - kereszttábla elemzés alapján Struktúraklaszter
Kompetenciaklaszter
Projekt menedzsment végzettség
Projekt menedzsment minősítés
Projekt menedzsment érettségklaszter 0,230
0,182 0,307 0,247
Projektmenedzser neme
Partnerek száma a projektekben
Program
Ország
Kompetenciaklaszter 0,215
0,190 0,187 0,256
Struktúraklaszter
Ország 0,198 Tudásátadási klaszter
Ahogy a fenti táblázatok és szöveges elemzések is bemutatták, az elvégzett empirikus, kvantitatív elemzések eredményei alapján a kezdeti hipotézisek módosításra kerültek.
A határon átnyúló pályázati projekteket vizsgáló kutatásomban a következő ábrán feltüntett téziseket fogalmaztam meg.
A határon átnyúló pályázati projektek sikeressége a következő tényezőkkel írható le: időtényező, pályázó szervezet elégedettsége, célcsoportok elégedettsége.
A határon átnyúló pályázati projektek sikerét az egyes szervezeti jellemzők, valamint a projektmenedzser egyéni tényezői szignifikánsan befolyásolják.
A szervezeti tényezők közül a projektmenedzser struktúrában elfoglalt helye és szerepe befolyásolja a sikertényezőket, míg az egyéni tényezők közül a projektmenedzserek által fontosnak ítélt, valamint a rájuk jellemző személyiségből fakadó kompetenciák határozzák meg a pályázati projektek sikerét.
A határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettsége a következő tényezőkkel írható le: szakmai háttér, projekt tapaszatalat és kapcsolatok, amelyek a következő változókat foglalják magukba: projekttervezési technikák ismerete és alkalmazása;
hazai és nemzetközi projektekben szerzett szervezeti és egyéni tapasztalat, széleskörű szakmai kapcsolatrendszer.
A határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettségét a szervezeti jellemzők, valamint a projektmenedzser egyéni tényezői szignifikánsan befolyásolják. A szervezeti jellemzők közül a projektmenedzser struktúrában elfoglalt helye és szerepe, a pályázati folyamatok tudatossága és a munkahelyen történő tudásfejlesztés befolyásolják az érettséget. Az egyéni tényezők közül a projektmenedzserekre jellemző módszertani és személyiségből fakadó kompetenciák, továbbá a külső és belső motivációs tényezők meghatározóak.
A határon átnyúló pályázati projektek sikere és a szervezetek projekt menedzsment érettsége között összefüggés mutatkozik. Az összefüggés projekt siker kritériumok közül a szakmai háttér és a pályázó szervezet elégedettsége, míg a szervezeti projekt menedzsment érettség kritériumai közül a tapasztalat-kapcsolat és az időfaktor viszonylatában nyert szignifikáns alátámasztást.