•munkában rejlő kreativitás
•szellemi ösztönzés, amit a munka jelent
•fejlődési lehetőség
•munka által biztosított függetlenség, önálló munkavégzés
•munkában rejlő változatosság
belső motivációs
tényezők
Ez az elemzési eredmény összhangban van a szakirodalmi áttekintés során bemutatott csoportosítással, hiszen a határon átnyúló projekteknél is megtalálhatóak és szétválszthatóak a külső és belső motivációs tényezők. Ezen változó esetében tehát teljes mértékben alátámasztásra kerültek a korábbi kutatások.
A projektmenedzserek csoportosítása a motivációs faktorok alapján
A létrehozott két faktor alapján klaszterelemzést végeztem annak feltárására, hogy csoportosíthatók-e a projektmenedzserek az egyes motivációs faktorok fontossága, erőssége szempontjából.
45. táblázat: A projektmenedzseri motivációs klaszterek végső klaszterközép értékei
Faktor Klaszter
1 2 3 4
külső motivációs tényezők -1,94126 -,88403 ,57861 ,63018 belső motivációs tényezők -1,62165 ,15174 ,65997 -1,04578 A klaszterelemzés során négy csoportot sikerült azonosítanom:
motiválatlanok: e klaszterbe sorolhatók azon projektmenedzserek, akikre igazán egyik típusú motivátor sem gyakorol hatást, sem a külső, sem a belső tényezők késztető hatását nem érzik érvényesnek magukra nézve. Ez a különös klaszter mindössze 7 tagot számlál;
belső motiváltságúak: olyan projektmenedzserek tartoznak ezen klaszterbe, akiket a belső tényezők átlagos mértékben motiválnak, a külső tényezők viszont egyáltalán nem. Az előmenetel, a kreativitás, a függetlenség, a változatosság és a kihívás 74 projektmenedzsernek jelent elsődleges motivációt;
erősen motiváltak: e klaszterbe olyan projektmenedzserek tartoznak, akikre mindkét motivátor típus jelentős hatást gyakorol. Nem tehetünk igazán különbséget az anyagi és biztonsági motivációs elemek, valamint a kreativitással, függetlenséggel jellemezhető késztetések között. 81 ilyen projektmenedzsert azonosítottam a térségben;
39. ábra: Projektmenedzseri motivációs klaszterek
külső motiváltságúak: a csoport olyan projektmenedzserekből áll, akiket főleg a Motiválatlanok
(7 projektmenedzser)
Belső motiváltságúak (74 projektmenedzser)
Erősen motiváltak (81 projektmenedzser)
Külső motiváltságúak (51 projektmenedzser)
belső tényezők viszont jóval átlag alatti értékeket kaptak. E klaszterbe 51 projektmenedzser sorolható.
A motivációs tényezők vizsgálata során felvetődött bennem a kérdés, hogy a megjelenik-e a karrierlehetőség ezen határon átnyúló pályázatokat megvalósító menedzserek számára, mint motiváló vagy demotiváló erő. Ennek feltárására a kvantitatív kutatás kiegészítéseként rövid interjút készítettem két magyar, két horvát és két szlovén projekt koordinátorral:
nonprofit Kft. (magyar);
egyetem (magyar);
fejlesztési Ügynökség (horvát);
önkormányzat (horvát);
idegenforgalmi intézet (szlovén);
turisztikai információs központ (szlovén).
Az interjúk teljes szöveges válaszai a 15. mellékletben megtalálhatók.
Az interjúk kezdetekor azt feltételeztem, hogy ezen speciális területen annak újdonsága és a projektmenedzserek jellemzően fiatal életkora miatt nem beszélhetünk klasszikus karrierről, vagyis a magasabb hierarchiabeli pozíció elérésére való törekvésről, amely jobb teljesítményre sarkallja a munkavállalókat. Az interúalanyaim részben megerősítették ezen feltevést. Arra a kérdésre, hogy „megítélése szerint mit jelent a karrier a projekt menedzsmentben?” a hat válaszadóból ketten (két szlovén válaszadó) egyértelműen kijelentették, hogy a karrier nem meghatázoható, értelmezhető az általuk képviselt szervezetben. Ketten említették (két magyar válaszadó), hogy karriert az jelent, ha egyre nagyobb felelősséggel ruházza fel őket az intézmény. Egy horvát válaszadó szerint a karrier egyenlő a sikeres projektek végrehajtásával, a másik horvát projekt koordinátor szerint pedig a karrier azt jelenti, hogy elkötelezettséget mutat a szervezet felé.
A karrier kérdését tovább vizsgálva arra is kíváncsi voltam, hogy mi az a legmagasabb pozíció a szervezetben, ami projektmenedzserként elérhető. Ezesetben hárman az igazgatói posztot nevezték meg, ketten osztályvezetői pozíciót és egy fő pedig kijelentette, hogy abszolút nincs ilyen hely, amely projektmenedzserként elérhető lenne.
Ezen válaszokból láthatjuk, hogy a magasabb pozíció eléréséhez nem kell feltétlenül projekt menedzsment területen tevékenykedni, hiszen egy turisztikai intézet, nonprofit kft. esetében bármely területről, pozícióból elérhető az igazgatói állás, amely sok esetben inkább bizalmi alapon múlhat, mintsem projekttevékenység minőségén.
Az első kérdések kapcsán tehát megállapítható, hogy nem a pozíció és nem a hagyományos értelemben vett megközelítés jelentik a karriert a vizsgált szervezetek esetében. A motivációs tényezőkre visszautalva láthatóan a szellemi ösztönzés és kihívás, valamint a munkában rejlő fejlődési lehetőség jelentik az előrelépést.
A közép- és hosszútávú karriertervek pontosabb feltárása érdekében azt vizsgáltam, milyen célokat tűztek ki a projektmenedzserek 2020-ra és 2030-ra. Két válaszadó (egy magyar és egy horvát) jelezte, hogy a következő 5 évben szeretne eljutni odáig, hogy határon átnyúló pályázati projektekben vezető partneri koordinátori szerepet töltsön be.
További ketten (egy horvát és egy szlovén) az előző kérdéshez hasonlóan kijelentette, hogy komplexebb, bonyolultabb (pl. infrastrukturális) projektekkel szeretne foglalkozni.
Egy szlovén projektmenedzser megjegyezte, hogy mivel az ő szervezetükben a projektek kifejezetten kiegészítő tevékenységet jelentenek, nem is szeretne ezzel
foglalkozni 2020-ban. Egy magyar válaszadó pedig a projektekkel kapcsolatos látókörét, palettáját szeretné szélesíteni.
2030-ban két horvát projektmenedzser tanácsadóként szeretne dolgozni, a két szlovén interjúalany viszont egylátalán nem tervezi, hogy projektekkel foglalkozna ekkor. A két magyar válaszadó a K+F és kutatási projektekben szeretne tapasztalatot szerezni.
A karrier értelmezésének kiterjesztése kapcsán tehát ismét látható, hogy bizonyos szakemberek abszolút kiegészítésként foglalkoznak a határon átnyúló pályázatokkal, s nem tervezik hosszú távon az e szakmában való elmélyülést. Látható viszont az is, hogy néhányan komolyan gondolják a szakmai fejlődést és előremenetelt, s tapasztalatokat szerezve szeretnénke egyre összetettebb pályázatokat megvalósítani, mígnem kutatóként vagy tanácsadóként tudnak dolgozni 15 év múlva.
A következő téma felvezetéséül arra is megkértem a válaszadóimat, hogy összegezzék, mely kompetenciákat tartják kiemelten fontosnak a karrierjük, előremenetelük szempontjából. Egyedül az idegen nyelvismeret volt olyan tényező, melyet a hatból három válaszadó is megemlített. Ketten nevezték meg továbbá a rugalmasságot, a kitartást, a csapatmunkára való alkalmasságot, a megfelelő autonómiát, a motivációt és hozzáállást, továbbá a kreativitást. Ezen tényezők mindegyike bevonásra is került a kutatásba.
Végül a motiválós és demotiváló tényezők kapcsán fontosnak tartottam annak feltárását is, hogy mennyire lojálisak a megkérdezettek a jelenlegi intézményükhöz, s mik azok a tényezők, melyek esetleg továbblépésre sarkallhatják őket.
A válaszadókat arra kértem, hogy egy ötfokozatú skálán értékeljék saját lojalitásukat jelenlegi szervezetükhöz. A hat válaszadó közül négyen maximálisra értékelték saját hűségüket, egy projektmenedzser 4-re, egy pedig közepesre értékelte azt. Alapvetően tehát látható, hogy a szakemberek szívesen dolgoznak jelenlegi munkahelyükön, megneveztek azonban több demotiváló tényezőt is:
„lojális vagyok, de nem estem a fejemre… a boldogságom érdekében akár változtatnék”
„szeretnék a jövőben is itt dolgozni, persze csak akkor, ha megfelelőek lesznek a körülmények (pl. stabilitás, jó vezetés, világos célok)”
„szeretnék itt dolgozni 10 és 20 év múlva is, persze ehhez az is kell, hogy mindig lássam magam előtt a célt és a feladatot”
A fiatal projektmenedzserekről megállapítható, hogy alapvetően lelkesek és elkötelezettek a jelenlegi intézményük iránt, nem haboznak azonban új lehetőségeket keresni, ha a mostani intézményben nem találják meg a számításaikat, nem elégedettek a körülményekkel vagy egyszerűen nem érzik jól magukat, nem boldogok ott.
A projektmenedzserek kompetenciafaktorainak meghatározása
A projektmenedzserek kompetenciáit kettős megközelítésben vizsgáltam meg. Egyrészt
Motiváció
Kompetenciák
személyek miként látják és határozzák meg a feladat ellátásához szükséges kompetenciák körét; másrészt pedig megvizsgáltam, hogy e projektmenedzserek saját meglátásuk szerint mely kompetenciák birtokában vannak.
A kompetenciák vizsgálatához a Forgács által meghatározott csoportosítást alkalmaztam, melynek eredményeit az egyes országokra vetítve a 40. ábra ismerteti.
Ezen ábrán látható, hogy a legtöbb projektmenedzser a szakmai kompetenciák mellett a személyes képességek fontosságát emelte ki, míg a társas és módszertani kompetenciák fontossága alacsonyabb átlagot ért el a vizsgálatban.
40. ábra: A megkérdezett projektmenedzserek által fontosnak ítélt és birtokolt kompetenciák megoszlása
A fontosnak ítélt komptenciák körében nem tapasztalható markáns különbség a három országból érkező válaszok között, így megállapítható, hogy a két vizsgált határon átnyúló pályázati program sikeres megvalósítása érdekében szükséges kompetenciák körét illetően összhang van a lebonyolító menedzserek között.
A projektmenedzserek saját bevallásai alapján a jellemző kompetenciák körében sem mutatkozik jelentős eltérés az országok szerint, árulkodóbb talán a fontosnak ítélt és a jellemző kompetenciák fontossága és megléte közötti különbség vizsgálata.
Ez alapján belátható, hogy bár valamennyi projektmenedzser szerint nagyon fontosak a szakmai ismeretek, kis mértékben rendelkeznek ezen készségekkel. Hasonlóan vélekednek a személyes kompetenciák fontosságáról is, ez esetben is mindhárom ország válaszadói átlagosan egy egységgel alacsonyabbra értékelték az adott kompetenciákkal való rendelkezést, mint annak fontosságát. A társas kompetenciák kapcsán megállapítható, hogy a megkérdezettek nem tartják különösebben fontosnak, s hasonló mértékben is birtokolják ezen képességeket. Ellenben a módszertani kompetenciák esetében fordított arány jellemző, hiszen a projektmenedzserek átlagosan 2,4 illetve 2,5-re értékelték ezen isme2,5-retek fontosságát, ugyanakkor ezen képességeknek kimagaslóan birtokában vannak.
fontos jellemző fontos jellemző fontos jellemző
magyar horvát szlovén
szakmai személyes társas módszertani
A kompetenciacsoportok alaposabb megismerése érdekében az előzetesen ismert látens struktúrára alapozva faktorelemzést végeztem a kérdőívben szereplő 25 változó körében:
Szakmai kompetenciák
o (projekt)tervezési képesség;
o menedzsment szemlélet;
o projektmenedzsment területen szerzett tapasztalatok;
o hasonló szervezetben szerzett tapasztalatok;
o idegen nyelv ismerete;
Személyes kompetenciák o rugalmasság;
o kreativitás, innovatív gondolkodásmód;
o elkötelezettség az aktuális projekt iránt;
o jó szervezőkészség;
o jó stressztűrő képesség;
Társas kompetenciák
o hatékony konfliktuskezelés;
o jó magyarázó és összegző képesség;
o nyitottság;
o kezdeményezőkészség;
o jó kapcsolat-fenntartó képesség;
o együttműködési készség;
o csapatmunkára való alkalmasság;
o jó alkalmazkodóképesség;
Módszertani kompetenciák o világos célmeghatározás;
o eredmény-centrikusság;
o döntéshozatali képesség;
o problémaazonítás és megoldási javaslatok;
o előrelátó és hatékony kockázatkezelés;
o integráló, rendszerező képesség;
o jó memória.
A fontosnak ítélt kompetenciák kapcsán a faktorelemzés mindössze egy faktor meglétét igazolta sziginifikánsan. Az előzetes egyszerű statisztikai módszerek eredményeivel ellentétben, amely során megállapítottuk, hogy a módszertani kompetenciákat kevésbé ítélik fontosnak a projektmenedzserek, ezen tényezők kerültek az egyetlen faktorba. A statisztikai adatok közül meg kell említeni, hogy a Kaiser-Meyer-Olkin mutató 0,779-es értékkel igazolta az elemzés helytállóságát, míg a modell magyarázóereje 51,885% lett.
A további statisztikai alátámasztó táblázatokat a 12. számú melléklet tartalmazza.
41. ábra: A projektmenedzserek által fontosnak ítélt kompetenciafaktor
• problémaazonosítás és megoldási javaslatok
• előrelátó és hatékony kockázatkezelés
• integráló, rendszerező képesség
• jó memória