A klasszikus projekt siker fogalmak fejlődése

A projekt siker meghatározását illetően kétség kívül Baker-Murphy és Fisher a legtöbbet idézett kutatók, akik 1983-ban a következőképpen fogalmazták meg a projekt sikert: a projekt akkor nevezhető sikeresnek, ha a kitűzött költségvetési kereteken belül, a megadott határidőn belül és az elvárt minőségi szinten valósul meg (Baker el al., 1983:902-909). Így tehát egy projekt sikeres, ha ezen (megbízó által előírt) peremfeltételeknek eleget tesz, és sikertelen, ha nem tesz eleget.

A siker definiálása kapcsán a fenti szerzők munkássága kiemelkedőnek mondható, mivel az általuk megfogalmazott dimenziók további sikerfogalmak alapjául szolgáltak, és a hármas peremfeltétel, avagy a projektek mágikus háromszöge a mai napig a legszélesebb körben alkalmazott módszer a siker mérésére.

A hármas peremfeltétel kizárólagosságával azonban számos szerző vitatkozik.

Amennyiben például megvizsgáljuk a projektek sikerének minőségi aspektusait, be kell látnunk, hogy a minőség fogalmának értelmezése sem egységes. Veress szerint a minőség kapcsán két megközelítést különböztethetünk meg:

 általános filozófiai értelmezés: egy bizonyos termék, szolgáltatás minősége egyfajta összegzés annak tulajdonságairól;

 értékszemléletű filozófiai értelmezés: a minőség egyfajta értékítélet, mely a vizsgáló személy szemszögéből jelentősnek ítélt tulajdonságok vizsgálatán alapul egy bizonyos termék, szolgáltatás kapcsán. Ezen szempontból tehát a minőség megítélése szubjektív, s egyéni értékrenden alapuló fogalom, épp ez teszi szükségessé a vizsgálandó, értékelendő tulajdonságok körének előzetes meghatározását (Veress, 1999).

A pályázati projektek minőségi értelmezésének szempontjából szintén felfedezhető a Veress által definiált két kategória:

 egy projekt általános filozófiai értelmezéseként egy tevékenység vagy annak eredményei jól körülírhatók a különböző indikátorokkal és az adott programban előírt és elvárt, pályázat benyújtásakor tervezett outputokkal;

 az értékszemléletű filozófiai értelmezés alapján be kell látnunk, hogy a pályázati projektek sikerességének megítélése is szubjektív kategória, igaz ez a benyújtott pályázatok elbírálására, éppen úgy, mint a végrehajtott projektek hasznosságának megítélésére, s ezért kaphat kiemelkedő szerepet valamennyi pályázati projekt kapcsán a különböző célcsoportok számára nyújtott hasznosság hangsúlyozása.

Visszatérve a projekt siker fogalmának kiterjesztéséhez megállapítható, hogy a projekt siker definíciójának bővítése már az 1980-as években megkezdődött.

Baker et al. tulajdonképp saját korábbi elméletüket felülbírálva, kiterjesztve kijelentették, hogy az idő, költség és teljesítés dimenziói helyett a sikert sokkal inkább az észlelt és tapasztalt teljesítmény alapján érdemes megítélni, tehát a fogyasztók elégedettsége, mint új sikerkritérium elsőként e szerzők munkájában jelentős szerepet kapott (Baker et al., 1983:669-685).

A hármas peremfeltétel és a fogyasztói elégedettség mellett egy újabb fontos elemet, a projekt szervezeti stratégiai célokhoz való hozzájárulását is többen megfogalmazták.

Cleland szerint a projekt siker jelentősége nem csak a technikai teljesítmény (cél elérése a megadott idő- és költségkereteken belül) szemszögéből fontos, hanem a szervezet stratégiai missziójához való hozzájárulás szempontjából is (Cleland, 1986:6-12).

A projekt siker mérésének komplexitására Shenar és munkatársai is felhívták a figyelmet, s kijelentették, hogy a siker megítélése az idő előrehaladtával változik.

Véleményük szerint a siker megítélése szempontjából a projekt kivitelezését követően egy évvel egyre kevésbé számít, hogy a projekt végrehajtása során sikerült-e tartani az erőforrásbeli korlátokat, ellenben a fogyasztói elégedettség egyre nagyobb szerepet kap ezen a téren (Shenar et al., 1997:12).

Wateridge írásaiban is több dimenzió jelenik meg a projekt sikert illetően: az általa megítélt hat dimenzióból három a jól ismert költség - minőség – határidő hármas peremfeltétele, további kritériumként a szerző a felhasználók elégedettségét, a projekttulajdonos üzleti céljainak elérését, valamint a projektben érintett további partnerek, beszállítók, közreműködők általános elégedettségét nevezte meg a siker fogalmaként (Wateridge, 1998:59-63).

De Wit 1988-as megfogalmazása szerint a projekt sikerét a projekt általános sikere és a projekt menedzsment sikere határozza meg. Ezen megközelítésben az általános sikert a megfelelő technikai teljesítmény, a projektküldetés teljesítése, a vállalatvezetés, a projektcsapat, a beszállítók és az ügyfelek elégedettsége jelenti, míg a projekt menedzsment sikerét De Wit a hagyományos költség, minőség és határidő feltételek betartásában látta (De Wit, 1988:164-170).

A Pinto–Slevin szerzőpáros több mint 650 projektmenedzserrel végzett kutatására alapozva megállapította, hogy a projekt siker jóval több annál, mint a költségkeretek és a határidő betartása, valamint a teljesítményspecifikáció elérése; a vevők, fogyasztók végtermékkel való elégedettsége jelentősen befolyásolja egy projekt sikerének megítélését (Pinto–Slevin, 1988:67-75).

Atkinson 1999-es írásában kijelenti, hogy a projekt siker nem mérhető a hagyományos három dimenzió mentén, s kifejti, hogy mivel a projekt menedzsment, mint tudomány folyamatos fejlődésen megy keresztül, nem tehetjük meg azt, hogy csak a mágikus háromszög dimenzióit vesszük figyelembe (Atkinson, 1999:337-342).

Lim és Mohamed mikro és makro kritériumokat is megfogalmaztak a siker mérése érdekében. Az előző kategóriába sorolták az időkeretet, a költségeket, az elért minőséget, a teljesítményt és a biztonságot; míg a makro kritériumok közé került

valamennyi előzőekben felsorolt mikro szempont és a projekt eredményének hasznossága (Lim-Mohamed, 1999:243–248).

Cooke-Davies szerint a projekt siker értelmezése kapcsán két eltérő megközelítést kell alkalmaznunk. A projekt siker önmagában a projekt átfogó céljainak elérésére fókuszál, s az idő-, költségkeretek betartása, valamint a megfelelő minőség elérése valójában a projekt menedzsment sikere (Cooke-Davies, 2002:185–90).

Görög kijelentette, hogy a határidő, a költségkeret és a minőségi paraméterek teljesítésével elsősorban a profithoz való hozzájárulást tudjuk értékelni, a projekt megfelelő kivitelezését azonban nem (Görög, 2003:43-47).

Deák megfogalmazása szerint a projekt menedzsment hatékonysága részben azt mutatja meg, hogy a projekt mennyire érte el a kitűzött célokat, részben pedig azt, hogy mindezzel mennyiben járult hozzá a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez (Deák, 2005:80-86). Ahogy az 1. ábrán jól látható, a szerző szerint a minőség – költség - idő háromszöggel a projekt eredményét vagyunk képesek mérni, ez azonban csak egy részét képezi a projekt siker értékelésének. Az átfogó méréshez ugyanis a stratégiával való összhang és az érdekcsoportok elégedettsége is hozzátartozik.

1. ábra: A projekt sikertényezőinek kiterjesztett értelmezése Deák szerint

Projekt siker

érdekcsoportok elégedettsége idő

minőség költség

stratégiával való összhang

Projekt eredmény

Forrás: Deák, 2005:136-144.

Kerzner megítélése szerint a projekt sikert nem feltétlenül háromszögben kell elhelyezni, sokkal inkább hexaéder alakzatban, ahol az időkeret, a költségkeret és a minőség csupán az ábra egy-egy pontja. Kerzner egyetért abban, hogy a siker definiálásához elengedhetetlen az idő – költség - minőség dimenziók vizsgálata, ám ő ezen elsődleges dimenziók közé sorolja azt, hogy az ügyfél, fogyasztó számára megfelelő legyen a végtermék. Kerzner véleménye szerint beszélhetünk másodlagos siker dimenziókról is, melyek a következők:

 folyamatos kapcsolattartás az ügyféllel;

 ügyfél, mint referencia alkalmazásának lehetősége;

 minimális, illetve kölcsönösen elfogadott hatókör módosítások;

 fő munkafolyamatok tiszteletben tartása;

 biztonsági követelmények betartása;

 tevékenységek hatékonysága és eredményessége;

 etikus magatartás fenntartása;

 stratégiai összhang biztosítása;

 vállalati hírnév fenntartása;

 szabályozó kapcsolatok fenntartása (Kerzner, 2006:59-61).

Kerzner tanulmányában azt is kifejtette, hogy egy-egy projekt stratégiai jelentősége miatt nem szabad figyelmen kívül hagynunk azt sem, hogy a projekt által létrehozott termék, szolgáltatás mennyiben támasztja alá a szervezeti stratégia célkitűzéseit, továbbá arra is felhívta a figyelmet, hogy az érdekcsoportok elégedettségéhez való hozzájárulás is kiemelten fontos tényező (Kerzner, 2006:58-61).

Szabó megállapítása szerint akkor nevezhetünk egy projektet sikeresnek minőségi szempontból, ha a projekt érintettjei elégedettek (Szabó, 2012:71).

Serrador és Turner kutatásukban 1386 projektet vizsgáltak meg az általam is bemutatott elméleti alapokat felhasználva, s végül három kategóriába sorolták a projektek sikerének mérési lehetőségeit:

 hatékonyság mérésére szolgáló kritériumok: idő- és költségkeret követelményeinek való megfelelés, kitűzött célok elérése;

 érintettek elégedettségének mérésére szolgáló kritériumok: a szponzor, a projekt csapat, az ügyfél és a végfogyasztó értékítélete;

 átfogó siker mérésére szolgáló kritériumok, mely az előző kettő kategória valamennyi elemét magába foglalja.

A szerzők kutatásaik során rávilágítottak, hogy a projekt hatékonyságának mutatói 60%-ban összefüggnek az érintettek elégedettségi mutatóival, valamint 56%-ban az átfogó projekt sikert mérő kritériumokkal. Mindebből az következik, hogy a projekt hatékonysága ugyan jelentős szerepet játszik a sikerfelfogásban, de számos egyéb tényező is jelen van, melyeket szintén vizsgálni szükséges. Ilyen lehet például a környezeti feltételek változása, nem egyértelműen tisztázott célok és elvárások, egyéb kockázati tényezők (Serrador-Turner, 2014:80-83).

Megítélésem szerint a fent vizsgált szerzők elméleti megközelítéseinek jelentős részét a pályázati projektekre is érvényesnek fogadhatjuk el, mivel a szakirodalomban említett kritériumok közül valamennyi értelmezhető a pályázati projektek esetében is:

 Cleland és Deák a projekt siker kapcsán a szervezet stratégiai missziójához való hozzájárulást emelték ki - a különböző pályázó szervezetek jellemzően olyan tevékenységekre, feladatokra nyújtanak be projekttervet, amely kapcsán úgy ítélik meg, képesek azon feladat jelentős részét elvégezni. A határon átnyúló projektekben a vállalt feladatok meghatározott mennyiségét lehet kiszervezni, tehát azok jelentős részét a szervezetnek magának kell ellátnia. Továbbá e pályázati projektek kapcsán a szervezetek kiemelt figyelmet fordítanak arra, hogy elősegítsék saját működésüket és megkönnyítsék a mindennapi tevékenységeiket. Ebből kifolyólag feltételezhető, hogy a szervezetek saját céljaik (missziójuk) elérése érdekében tevékenykednek a pályázati felhívásokra benyújtott projekttervek előkészítése kapcsán.

 De Wit nagy hangsúlyt fektetett az elégedettségi tényezőkre is, s az érintettek közül kiemelte a vállalatvezetés, a projektcsapat, a beszállítók és az ügyfelek elégedettségét. A különböző célcsoportok a pályázati projektek esetén talán még

hangsúlyosabb szerepet kapnak, mivel a pályázó szervezeten kívül bevonásra kerül a benyújtott pályázat elbírálója, valamennyi közreműködő szervezet és az irányító hatóság, valamint nem utolsó sorban a projekt által megcélzott célcsoportok is. Így beláthatjuk, hogy ha nem is a De Wit által meghatározott kategóriák jelennek meg a pályázatok esetében, de számos egyéb érintett elégedettsége is szerepet játszik. A vállalat vezetésének projekttel kapcsolatos elégedettsége véleményem szerint azért is fontos, mivel részben a szervezet maga fogja használni a projekt eredményeit, továbbá azt az új tudást, ami a projekt által keletkezett. Ugyanez igaz a projektcsapat tagjaira is, akik egy-egy projekt megvalósítása során új ismeretekre és tapasztalatokra tehetnek szert, így az ő elégedettségük szintén meghatározó lehet a jövőbeni pályázati projektekhez való hozzáállás kapcsán. Az ügyfelek a pályázatokban elsősorban a végfelhasználók, akik az adott projekt célcsoportját képezik, s akiket a projekt egyes tevékenységei, eseményei megcéloznak. Annak ellenére, hogy a visszacsatolás és a monitoring szinte mindig elmarad ezen érintettek kapcsán, a pályázatok megvalósítása során törekedni kell e célcsoport minél szélesebb bevonására és aktivizálására, s épp ezen lehetőségek maximális kiaknázása képes biztosítani a csoport elégedettségét is.

 Baker és kollégái, valamint Pinto és Slevin szintén a fogyasztói elégedettséget állították középpontba, s itt szeretném hangsúlyozni, hogy a pályázati projektek kapcsán a nyilvánosság biztosítása, a célcsoportok információval való ellátása kiemelt feladat. Elvárás, hogy a projektek minden eredménye elérhető és hozzáférhető legyen a legszélesebb nyilvánosság számára, így a projekt által generált hasznokat a fogyasztók, végfelhasználók is élvezhessék.

 Wateridge munkáiban is megjelennek a különböző érdekcsoportok elégedettségi tényezői. Mivel a kérdéskörről már többször esett szó, ezúttal azt kívánom hangsúlyozni, hogy a szerző által fontosnak ítélt beszállítói, alvállalkozói elégedettség talán az egyik legkevésbé értelmezhető kritérium a pályázati projektek kapcsán. Mivel a különböző ellenőrző szervezetek a beszállítókat már nem, csak a projekt partnereket ellenőrzik közvetlenül, így az ő elégedettségük kevésbé fontos egy-egy projekt sikere kapcsán.

 Kerzner sikerkritériumokra vonatkozó munkássága kapcsán megállapítható, hogy számos esetben találhatunk pályázati megfeleltethetőséget a másodlagos siker dimenziók kapcsán: ahogy azt a korábbiakban is említettem, az ügyféllel, fogyasztóval való folyamatos kapcsolattartás egyfajta elvárás a pályázati projektek esetében, ennek szabályait és nyilvánossági követelményeit minden projektpartner számára kötelező érvényűnek kell tekinteni. A hatókör módosítás kevésbé fontos a pályázatok esetében, hiszen a projekt területét, tartalmát előre definiálni kell, s ettől csak kivételesen indokolt esetben lehet eltérni. Így e tényező kevésbé alkalmas pályázati projektek sikerének mérésére. Ugyanez jellemző a munkafolyamatokra, s azok tiszteletben tartására is, a pályázati projektterv beadásakor definiált munkacsomagok és azok tartalma szintén változatlan formában kell, hogy megvalósuljon a projekt kivitelezésekor.

Véleményem szerint a szervezeti kultúra kiemelt szerepet játszik a projektek sikerében, hiszen annak rugalmassága, alkalmazkodóképessége elengedhetetlen – nem csak a pályázati projektek kapcsán. Ugyanakkor hangsúlyoznom kell, hogy a pályázati projektek nagyon sok esetben okoznak, követelnek egyfajta szervezeti átalakulást, szemléletváltást, tehát nem tartják feltétlenül tiszteletben az eredeti kultúrát, bizonyos mértékben biztosan hatással vannak arra. Az egyes

projektek esetében. Az eredményesség biztosítását egy, sokak által bürokratikusnak ítélt rendszerrel biztosítani, aminek keretében számos beszámolási kötelezettség és helyszíni ellenőrzés terheli a partnerséget. Az etikus magatartás megtartásáról a pályázati projektek esetében az Európai Unió horizontális politikájának előírásai gondoskodnak. Úgy gondolom, hogy a hírnév, mint sikerkritérium szintén megjelenhet a pályázatok kapcsán, hiszen ahogy korábban is említettem, a pályázó szervezetet számos nyilvánossági kötelezettség terheli, ami az Európai Uniós források mellett természetesen a nyertes pályázót is hivatott propagálni, ezzel is hozzájárulva annak jó hírnevéhez.

Cooke-Davies tanulmányában a sikertényezők feltárásán túl bizonyos sikerkritériumokat is meghatározott az egyes szintek mérése érdekében (Cooke-Davies, 2002:44-52).

2. ábra: A projekt siker három szintjének összefoglalása Cooke-Davies szerint

Forrás: Cooke-Davies, 2003:44-52

Ez a megközelítés pedig előrevetíti a sikertényező és sikerkritérium fogalmainak szétválaszátást.