Tapasztalat és kapcsolat
6.6.5 A határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettségét meghatározó tényezők menedzsment érettségét meghatározó tényezők
A 4. hipotézisem ellenőrzése érdekében megvizsgáltam az egyes szervezeti és humán tényezők szervezeti projekt menedzsment érettségre gyakorolt hatását. Az elemzés során regresszióelemzés révén megvizsgáltam, hogy a magyarázó tényezők faktorai szignifikáns hatással vannak-e a szervezeti projekt menedzsment érettség két faktorára, a szakmai ismeretekre és a tapasztalat-kapcsolat tényezőkre.
49. ábra: A 4. hipotézisvizsgálat kiindulási modellje
Egyéni jellemzők Szervezeti projekt
menedzsment érettség Projekt siker Szervezeti jellemzők
Szervezeti struktúra
Szervezeti kultúra
Szervezeti kompetenciák fejlesztése, tudásátadás
Kompetenciák Motivátorok és ösztönzők
Objektív tényezők
Szubjektív tényezők
Szakmai háttér
Projekttapasztalat
Projektfolyamatok
Kommunikáció
Kapcsolatrendszer
50. ábra: A 4. hipotézisvizsgálat mérési modellje
Egyéni jellemzők Szervezeti projekt
menedzsment érettség Projekt siker Szervezeti jellemzők
Projekt menedzser helye, szerepe a struktúrában
Szervezeti kultúra típusok
Belső motivációs tényezők Külső motivációs tényezők
Időtényező Pályázó elégedettsége
Szakmai háttér Tapasztalat és kapcsolat Célcsoport elégedettsége Pályázati folyamatok
tudatossága
Munkahelyi tudásfejlesztés Munkahelyen kívüli
tudásfejlesztés Tudásmegosztást támogató
rendszerek
Módszertani kompetenciák Személyiségből fakadó
kompetenciák
Ezt követően kereszttábla elemzésnek vetettem alá az egyes struktúra-, kultúra-, tudásátadási eszközök-, motiváció-, projektmenedzserekre jellemző kompetenciák kapcsán létrejött klasztereket a szervezeti projekt menedzsment érettségklaszterekkel.
A regresszióelemzés során backward módszert alkalmaztam, amely biztosítja a nem releváns és sziginifikáns tényezők körének kizárását az elemzésből. A bevont magyarázó változók körét ez esetben is azon faktorok képezték, amelyek az előzőekben bemutatott elemzések során létrejöttek. Ennek megfelelően a magyarázó tényezők között szerepeltek:
szervezeti jellemzők
o projektmenedzser helye és szerepe a szervezeti struktúrában;
o pályázati folyamatok tudatossága a szervezeti struktúrában;
o munkahelyen történő kompetenciafejlesztés;
o munkahelyen kívüli kompetenciafejlesztés;
o tudásmegosztást támogató rendszerek;
egyéni jellemzők:
o külső motivációs tényezők;
o belső motivációs tényezők;
o projektmenedzserek által fontosnak ítélt kompetenciák köre;
o projektmenedzserekre jellemző személyiségből fakadó kompetenciák;
o projektmenedzserekre jellemző módszertani kompetenciák.
A szervezeti projekt menedzsment érettség szakmai háttér faktorát befolyásoló tényezők vizsgálata
Az elemzések során elsőként a projekt menedzsment érettség szakmai háttér faktorára gyakorolt hatást vizsgáltam.
A regresszióelemzés során három tényező, egy szervezeti, s két humán elem magyarázó ereje bizonyult szignifikánsnak, melyek a 67. számú táblázat utolsó sora alapján 20,5%-ban magyarázzák az érettség szakmai hátterét.
67. táblázat: A szervezeti projekt menedzsment érettség szakmai hátterének faktorára ható tényezők modelljének magyarázóereje
Modellösszegzés
Modell R R négyzet Korrigált R négyzet Becslés sztenderd hibája
8 ,465h ,216 ,205 ,80490553
A szakmai háttérre, vagyis a projekttervezési technikák ismeretére és alkalmazására szignifikáns hatást gyakorol a szervezeti struktúra egy változója, a pályázati folyamatok tudatossága. Ez az egyenes arányosságú kapcsolat jól magyarázható, hiszen a projektek közötti kapcsolat megteremtése érdekében elengedhetetlen a megfelelő szakmai ismerttel való rendelkezés, továbbá a magas pályázatkészítési potenciál is előrevetíti a projekttechnikák ismeretét.
68. táblázat: A szervezeti projekt menedzsment érettség szakmai hátterének faktorára ható tényezők modelljének összefoglalása
Együtthatók
Modell Sztenderdizálatlan
együtthatók
Sztenderdizál t együtthatók
t Sig.
B Std. Error Beta
8 konstans -9,179E-18 ,055 ,000 1,000
Pályázati folyamatok
tudatossága ,431 ,071 ,383 6,069 ,000
Projektmenedzserekre jellemző személyiségből fakadó kompetenciák
-,142 ,063 -,142 -2,265 ,025
Belső motivációs
tényezők ,118 ,061 ,118 1,921 ,056
a. Függő változó: Érettség faktor_szakmai háttér
A személyiségből fakadó kompetenciák esetén azonban ellentétes irányú kapcsolatot találunk, vagyis a projektmenedzser személyiségére jellemző rugalmasság, csapatmunkára való alkalmasság megléte nem vezet a szervezet érettségéhez. Ez részben talán azzal magyarázható, hogy minél inkább szabálykövető és kevésbé rugalmas a projektmenedzser, annál egyszerűbb a szakmai folyamatokat koordinálni, előkészíteni és szabványosítani.
A motivációs tényezők közül a belső elemek hatása bizonyult szignifikánsnak a szakmai háttérre nézve, vagyis minél magasabb a projektmenedzserben a munkában rejlő kihívás elfogadása, az abban rejlő változatosság és fejlődési lehetőség keresése, annál magasabb érettségi szintet érhet el a szervezet. Ez az összefüggés jól magyarázható azzal, hogy ha egy projektmenedzser érdeklődik a munkája iránt, szeretne abban kiteljesedni, amihez folyamatos fejlődés, az új eszközök és technikák megismerése szükséges. Ez pedig maga után vonja a szervezet szakmai hátterének bővülését is.
A szervezeti projekt menedzsment érettség tapasztalat és kapcsolat faktorát befolyásoló tényezők vizsgálata
A következőkben megvizsgáltam a fentiekben bemutatott magyarázó tényezők hatását a tapasztalat és kapcsolatok érettség faktorra.
A regresszióelemzés során öt tényező magyarázó ereje bizonyult szignifikánsnak, melyek a 69. számú táblázat utolsó sora alapján 16,0%-ban magyarázzák az érettség tapasztalat és kapcsolat faktorát.
69. táblázat: A szervezeti projekt menedzsment érettség tapasztalat és kapcsolat faktorára ható tényezők modelljének magyarázó ereje
Modellösszegzés
Modell R R négyzet Korrigált R négyzet Becslés sztenderd hibája
6 ,424f ,180 ,160 ,88034485
70. táblázat: A szervezeti projekt menedzsment érettség tapasztalat és kapcsolat faktorára ható tényezők modelljének összefoglalása
Együtthatók
Modell Sztenderdizálatlan
együtthatók
Sztenderdizált együtthatók
t Sig.
B Std. Error Beta
6 konstans -1,635E-16 ,060 ,000 1,000
Projektmenedzser
helye, szerepe ,188 ,077 ,163 2,430 ,016
Munkahelyen történő
kompetenciafejlesztés -,164 ,061 -,171 -2,682 ,008 Külső motivációs
tényezők ,161 ,070 ,158 2,307 ,022
Belső motivációs
tényezők ,177 ,069 ,167 2,548 ,012
Projektmenedzserekre jellemző módszertani kompetenciák
-,140 ,072 -,133 -1,951 ,052
A struktúra mérésének változói közül ezúttal a projektmenedzser helye és szerepe bizonyult meghatározónak, ami egyenes arányosságban áll a szervezetek tapasztalatának és kapcsolatrendszerének mértékével. Ezen összefüggés értelmében a projektmenedzser jogosultságai magyarázzák az érettséget, minél több utasítási- és ellenőrzési joggal ruházzuk fel a projektmenedzsert, annál szélesebb körű tapasztalatokat képes felhalmozni, s annál több emberrel tud stratégiai kapcsolatot létesíteni a szervezet.
A tudásátadási technikák közül a munkahelyen történő képzés szintén hatással van az érettség ezen faktorára, viszont az összefüggés ellentétes irányú. Mindez talán meglepő lehet, ugyanakkor ha elfogadjuk, hogy a munkahelyen történő tudásátadás eszközei között a pályázati tanácsadó és a közbeszerzési tanácsadó alkalmazása is szerepel, beláthatjuk, hogy így elsősorban nem a szervezet fog tapasztalatokkal gyarapodni, csupán az az egy fő, vagy estleg külső szolgáltató, aki ezzel foglalkozik.
A tapasztalatban és a kapcsolatrendszerben megmutatkozó érettség fontos befolyásoló tényezői a motivációs faktorok, hiszen mind a külső, mind a belső motivátorok befolyásolják e tényezőt. Így elmondhatjuk, hogy a szervezetben felhalmozott tapasztalat függ attól, hogy a projektmenedzserét milyen erősen motiválják az egyes tényezők. Függetlenül tehát attól, hogy külső, vagy belső motivációról beszélünk, megállapítható, hogy minél magasabb szintű ez a menedzseri motiváció, annál érettebb lesz a szervezet a tapasztalatok és a szakmai kapcsolatok terén. Belátható tehát, hogy a szervezetben felhalmozott projekt tapasztalat és kapcsolati háló mértéke erősen függ attól, hogy a projektmenedzserek mennyire motiváltak a projektek sikeres megvalósítása érdekében.
Végül a projektmenedzserre jellemző kompetenciák köre és azok erőssége is befolyásolja az érettség ezen faktorát, a módszertani kompetenciák ellentétes irányú hatást gyakorolnak a tapasztalatra és a kapcsolatokra. Beláthatjuk, hogy a szervezetek tapasztalatban mért projekt menedzsment érettsége nem növelhető a menedzserek módszertani ismereteinek bővítése által.
A fenti eredményeknek megfelelően a negyedik tézisem a következő:
A projekt menedzsment érettségklaszterek és szervezeti, egyéni klaszterek kereszttábla elemzése
A regresszióelemzést követően kereszttábla elemzés révén arra kívántam rámutatni, hogy mely struktúra, kultúra, tudásátadási technika, motivációs klaszter, vagy épp kompetencia klaszter mutatkozik optimálisnak a szervezeti projekt menedzsment érettség kapcsán. A vizsgálat során valamennyi klasztert összevetettem a négy érettség klaszterrel, s két összefüggés bizonyult szignifikánsnak.
Szervezeti struktúra és a projekt menedzsment érettség
Az érettség felé tartó szervezetek 38,1%-a a tudatosan építkezők klaszterébe sorolható, amely csoportra jellemző a pályázati folyamatok tudatossága és a projektmenedzser felhatalmazása, szerep- és hatáskörének bővítése. Ez az eredmény várható volt, hiszen már a struktúra klaszterek létrehozása során láthatóvá vált a projekt folyamatok tudatos szervezésének fontossága, amely pedig összecseng a szervezeti projekt menedzsment érettséggel.
A tapasztalatlanok csoport 39,1%-a korlátozó, vagyis azon szervezetek nem rendelkeznek kellő szakmai ismerettel és kapcsolatrendszerrel, akik korlátozzák a projektmenedzser irányítási és utasítási funkcióit. E szervezetek életében jelen van egy szakmailag képzett projektmenedzser, viszont a szervezeti struktúra nem hagy kellő teret a számára, így bár a szakmai háttér adott lenne, a projektmenedzser csak korlátozott mértékben tud tapasztalatokat szerezni, kapcsolatokat kiépíteni.
A tapasztalatokra építők csoportjánál meglepő módon nem találunk olyan szervezetet, amelyre a projektmenedzserre építők klaszter jellemzői lennének igazak, holott ez lett volna logikus. Az a hat szervezet, melyek ezen érettség klaszterbe sorolhatók, elsősorban ad hoc projekt szervezetek, illetve korlátozók.
A szakmai háttérrel nem rendelkezők klaszter tagjainak 41,9%-a szintén az ad hoc projekt szervezetek struktúra csoportjába sorolható. Ezen szervezetekben nincs olyan személy vagy szervezeti egység, amely a szükséges szakmai hátteret biztosítani tudná.
Ez részben azzal magyarázható, hogy a projektfolyamatok tudatos szervezése sincs jelen, vagyis a projektmenedzseri funkciók sincsenek definiálva a struktúrában.
A határon átnyúló pályázati projekteket megvalósító szervezetek projekt menedzsment érettségét a szervezeti jellemzők, valamint a projektmenedzser egyéni tényezői szignifikánsan befolyásolják. A szervezeti jellemzők közül a projektmenedzser struktúrában elfoglalt helye és szerepe, a pályázati folyamatok tudatossága és a munkahelyen történő tudásfejlesztés befolyásolják az érettséget. Az egyéni tényezők közül a projektmenedzserekre jellemző módszertani és személyiségből fakadó kompetenciák, továbbá a külső és belső motivációs tényezők meghatározóak.
71. táblázat: A projekt menedzsment érettségklaszterek és a struktúraklaszterek összefüggést mutatott ki a két változó között, 0,000-s szignifikanciaszintel és 0,230-as gyenge szorossági mutatóval.
72. táblázat: A projekt menedzsment érettségklaszterek és a struktúraklaszterek összefüggéseinek Khí-négyzet tesztje
Érték df Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 33,686a 9 ,000
Likelihood Ratio 32,767 9 ,000
Linear-by-Linear Association 4,569 1 ,033
N of Valid Cases 213
Megállapíthatjuk tehát, hogy a projekt menedzsment érettség elsősorban azon szervezetek esetében található meg, ahol a struktúra szabad kezet ad a projektmenedzser számára, valamint a projektek között magas fokú koordináció jellemző, a szervezet pedig széleskörű kapcsolati hálóval és pályázatkészítési potenciállal bír. Az is megállapítható ellenben, hogy azon szervezetek nevezhetők legkevésbé éretteknek
projekt menedzsment szempontból, ahol a pályázati folyamatok előkészítése nem tudatos, s a projektmenedzsernek nincs utasítási- és ellenőrzési joga.
73. táblázat: A projekt menedzsment érettségklaszterek és a struktúraklaszterek összefüggéseinek Cramer V mutatója
Érték Approx. Sig.
Nominal by Nominal Phi ,398 ,000
Cramer's V ,230 ,000
N of Valid Cases 213
Projektmenedszeri kompetenciák és projekt menedzsment érettség
A projektmenedzserek jellemző kompetenciái, valamint a szervezetek projekt menedzsment érettsége kapcsán létrehozott klaszterek között is található szignifikáns összefüggés.
Ezen összefüggés értelmében meglepő módon az érettség felé tartó szervezetek képviselőinek 48,3%-a kompetencia réssel rendelkezik, vagyis sem személyes jellemzői, sem módszertani képességei nem determinálják sikerességét a projekt menedzsment területén. Meglátásom szerint mindez abból adódhat, hogy a határon átnyúló pályázati projektek esetében kifejezetten igaz lehet, hogy a gyakorlat írja az elméletet, és nem a menedzseri képességek, de nem is a pályázati projektek irányításához szükséges kompetenciákkal bíró projektmenedzserek tesznek éretté egy szervezetet, hanem a szervezeti jellemzők játszanak hangsúlyos szerepet. A projekt menedzsment érettséget így rendszerszerűen és összefüggéseiben kell vizsgálnunk, és feltételezhetjük, hogy a szervezeti jellemzők mellett magán a projektet végrehajtó csoporton nagyobb mértékben múlik egy szervezet pályázati érettsége, mint a projektmenedzser egyéni kompetenciáin.
A tapasztalatlanok csoportjának 39,1%-ánál módszertani kompetenciákkal bírók dolgoznak. Ezen eredmény alátámasztható a két csoport jellemzőinek vizsgálata során, hiszen a tapasztalatlan szervezetekre jellemző a projektmenedzseri szakmai háttér általános megléte, melyek a módszertani kompetenciák birtokában lévő projektmenedzser(ek) ismereteiből állnak össze.
A tapasztalatokra építő szervezetek esetében kevésbé játszanak fontos szerepet a projektmenedzseri kompetenciák, mivel ezen szervezetekben jellemzően alacsony szintű a szakmai háttér. Mindezt a kereszttábla elemzés is alátámasztja, melynek eredményeiből látható, hogy az ilyen típusú szervezetekben dolgozó projektmenedzserek 50,0%-a kompetenciaréssel rendelkezik.
A szakmai háttérrel nem rendelkező szervezetek esetében a tapasztalat és a kapcsolat átlagosnak mondható, a szakmai ismeretek és azok alkalmazása nincs jelen a szervezetben. Ennek megfelelően, ahogy a 74. táblázatban is látható, az e csoportba sorolható szervezetek projektmenedzsereinek 32,6%-a nem rendelkezik sem személyes, sem módszertani kompetenciák, míg ugyanilyen arányban vannak azon szervezetek, ahol a projektmenedzser módszertani ismeretekkel bír.
74. táblázat: A projekt menedzsment érettségklaszterek és a
Összességében megállapítható, hogy a projektmenedzserek kompetenciái is összefüggésben vannak az általuk képviselt szervezet projekt menedzsment érettségével. Azon projektmenedzserek, akik magas személyes és módszertani kompetencia szinttel rendelkeznek, jellemzően a tapasztalatlan szervezetekben dolgoznak, vagyis olyan intézményekben, ahol a szakmai háttér átlagos szintje mellett, melyet a projektmenedzseri kompetenciák biztosítanak, a projekttapasztalat és a kapcsolati háló alacsonyabb mértékű. A módszertani kompetenciák játsszák talán a legnagyobb szerepet az érettség összefüggéseiben, hiszen az e kompetencia típussal bíró menedzserek jellemzően (54,8%) az érettség útján legjobban álló szervezetekben tevékenykednek. A személyes vonások szerepe is jelentős, a megfelelő személyiségből fakadó kompetenciákkal bíró egyének több mint fele (54,3%) szintén az érettség felé tartó szervezetekben található meg. Meglepő módon azonban azon menedzserek, akik mind személyiségük, mind módszertani ismereteik alapján átlagosnál alcsonyabb szintet érnek el, meghatározói a szervezeti projekt menedzsment érettségnek.
A szignifikanciavizsgálat eredménye a határérték alatti 0,012-es értéket vette fel, míg a kereszttábla elemzésben szereplő változók kapcsolatának szorosságát mutató Cramer V értéke 0,182, vagyis gyenge kapcsolat mutatkozik.
75. táblázat: A projekt menedzsment érettségklaszterek és a kompetenciaklaszterek összefüggéseinek Khí-négyzet tesztje
Érték df Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 21,115a 9 ,012
Likelihood Ratio 22,329 9 ,008
Linear-by-Linear Association 1,210 1 ,271
N of Valid Cases 213
76. táblázat: A projekt menedzsment érettségklaszterek és a kompetenciaklaszterek összefüggéseinek Cramer V mutatója
Érték Approx. Sig.
Nominal by Nominal Phi ,315 ,012
Cramer's V ,182 ,012
N of Valid Cases 213
6.6.6 A határon átnyúló pályázati projektek sikerének és a megvalósító szervezetek