A szervezeti kompetenciák szerepe, a tudásmegosztás jelentősége

Számos emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkozó szerző egyetért abban, hogy nem csak egyéni, hanem szervezeti kompetenciákról is beszélhetünk, amely a szervezeti kultúrán, teljesítményen, információáramláson és az egyéni kompetenciákon alapul.

Gaál és munkatársai korábbi kutatásaikra alapozva tanulmányukban kifejtik, hogy a szervezeti jellemzők fontos szerepet játszanak a tudásátadásban, különös tekintettel a szociális kompetenciák területén (Gaál et. al, 2013:195) .

Dosi és munkatársai szerint a szervezeti kompetenciák olyan speciális szervezeti tudást jelentenek, amelyek lehetővé teszik, hogy a szervezet ellássa az alapvető feladatait (Dosi et al., 2000:64). Ezen szemléletet kell figyelembe vennünk a különböző projekt csapatok felállítása során is, olyan személyeket kell választani, akik rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal annak érdekében, hogy az adott feladatot határidőre elvégezzék (Bredin, 2008:573).

A munkatársak és képességeik fejlesztését, valamint a teljes szervezet fejlesztését érintő kérdések tehát az emberi erőforrás menedzsment fontos területének számítanak, melyek menedzselését a gyors technológiai változások, a változó munkavállalói és piaci igények nehezítik (Tabassi-Baker, 2009:473).

Kathiravelu és munkatársai szerint a tudás a szervezet fontos üzleti eszközei közé sorolható, melynek szervezeten belüli megosztása hozzájárulhat a kívánt teljesítmény fenntartásához és a sikerhez (Kathiravelu et al., 2013:119). A szervezeten belüli tudásmegőrzés és átadás Grant szerint azért is fontos, mert nem maga a tudás, hanem annak integrációja képes versenyelőnyt teremteni a szervezetek számára (Grant, 1996:112-113).

Mindemellett meg kell emíteni, hogy Obermayer-Kovács és Wensley kutatásai szerint a magyarországi szervezetek kis része (a vizsgálatukban megkérdezett szervezetek 37%-a) rendelkezik tudásmegosztára iráynuló tervvel, koncepcióval (Obermayer-Kovács – Wensley, 2015:47-48).

A tudásátadás kiemelten fontos tényező a szervezeti memória építése, bővítése szempontjából. Egyes szerzők szerint e kérdés stratégiai jelentőségű. A szervezeti memória és a kompetenciák fejlesztéséhez pedig elengedhetetlen az egyéni készségek fejlesztése is (Újhelyi, 2001:33).

Mindez igaz a projekt menedzsment területén is, ahol az aktuális pályázati felhívásoknak és a vállalt feladatoknak megfelelő projektmenedzsert és csapatot kell összeállítani a projekt sikeres elvégzése érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment e területe tehát a projektek kapcsán is említést érdemlő téma.

Mivel a projektek nem csak új kompetenciák fejlesztésének lehetőségeit hordozzák magukban, hanem ezen megszerzett tudás újrahasznosításának képességét is, napjaink projekt menedzsment kutatói is belátták, hogy fokozott figyelmet kell szentelni annak, hogy projekt környezetben hogyan könnyíthető meg a szervezeten belüli tanulás és a kompetenciafejlesztés (Söderlund et al., 2008:517).

A projektek tehát hozzájárulhatnak a tudásátadáshoz, Söderlund megfogalmazása szerint a projektek olyan arénák, terek, ahol a különböző tudáselemek integrálódhatnak (Söderlund, 2008:519). Ezen túlmenően az egyes projektekben megszerzett tudás és tapasztalat (pl. technológiai ismeretek, dokumentációk, rutin eljárások, ötletek) átültethetők az újabb projektekbe. E tényezők biztosíthatják, hogy a szervezet ne kövesse el ugyanazon hibákat projektről projektre (Söderlund, 2008:524).

Reich és munkatársai szerint a tudásmenedzsment három dimenzióját különíthetjük el:

 ösztönző környezet: a projektek során alkalmazott technológiák, valamint azok szociális, társadalmi aspektusai, melyek támogatják a tudás átadását;

 tudásállomány: informatikai, üzleti és állami, igazgatási munkacsoportok releváns szaktudása;

 tudás a gyakorlatban: olyan tevékenységek, melyek a fent felsorolt három érintett közötti tudás feltérképezését és megosztását segítik (Reich et al., 2014:591).

A fenti értelmezés kifejezetten IT területeken végzett projektek elemzésére szolgál, ugyanakkor a hármas metódus egyéb pályázati projektek kapcsán is értelmezhető. Az ösztönző környezet, mely rendelkezik a szükséges technológiával és szervezési lehetőséggel előmozdíthatja bármilyen típusú projektek sikeres lebonyolítását. A meglévő tudásállomány tágabb értelmezésébe beletartozhat bármilyen üzleti és

szakma-specifikus ismeret, ami az adott projekt végrehajtásához szükséges, végül a gyakorlatban alkalmazott tudás kapcsán felsorolt tételek szintén széles körben értelmezhetők bármilyen (pályázati) projekt esetében.

Reich és munkatársai kutatásukban igazolták, hogy a tudásmenedzsment alkalmazásának magasabb szintje pozitív összefüggést mutat a projekt alapú tudás mélységével és nagyságával, amelyet a szerzők a technikai és szervezeti megoldásokra vonatkozó ismeretek, valamint az üzleti értékkel összefüggő ismeretek kombinációjaként definiáltak. A kutatásban ugyanakkor az is bebizonyosodott, hogy a tudásmenedzsment szintje és a projekt teljesítmény között nincs összefüggés (Recih et al., 2014: 594).

A tanulmány tanulsága szerint tehát minél nagyobb figyelmet szentel egy szervezet a hagyományos ismeretek és tudás átadására, annál könnyebb lesz a projekt menedzsment tapasztalatok és ismeretek átadása is. Ugyanakkor ez nem garantálja azt, hogy a projekt teljesítése is jobb lesz.

Bassi tanulmánya szerint a projektek és azok menedzsmentje fogalmi, kapcsolati, szervezeti és tapasztalati tudást teremtenek, de mivel a projektet végrehajtó személyek a projekt végeztével jellemzően vagy visszatérnek eredeti munkakörükbe, vagy új projektbe kezdenek, ez a tudás nem hasznosul újra és nem épül be a szervezeti memóriába. A felhalmozott tudás nem kerül formalizálásra és archiválásra. Mindez sem időbeli, sem pénzügyi szempontból nem hatékony, hiszen egy-egy új projektben nem hasznosul az a tudás, amire a szervezet korábban már szert tett (Bassi, 2014:460).

A fentiekből adódóan tehát megállapíthatjuk, hogy a szervezeten belüli tudásátadás rendkívül fontos tényező, mellyel időt és anyagi erőforrást spórolhat meg a szervezet, továbbá versenyelőnyhöz is juthat általa. A gyakorlat ezzel szemben azt mutatja, hogy a szervezetek ritkán képesek „tanulni” a korábbi projektjeikből, s az esetek nagy részében nem alkalmazzák újra a korábban megtanultakat (Duffield-Whitty, 2014:312).

A tudástranszfer nonprofit szektorban betöltött szerepéről Farkas és Dobrai készített tanulmányt. Megítélésük szerint az e szférában működő szervezetek esetében a vezetőségnek kiemelt feladata a tudásátadást támogató környezet kialakítása, hiszen így lesznek képesek teljes mértékben kiszolgálni a változó „vevői, fogyasztói” igényeket.

Be kell látni ugyanis, hogy a nonprofit szervezeteknél olyan tudás transzferéről van szó, amely az ügyfelek számára, a szervezetek hasznos tudást jelent. Ennek érdekében tréningprogramokkal, mentorálással, szakmai közösségek létrehozásával bátoríthatják a szervezet tudásfolyamatait. A szerzők megelmítik azt is, hogy e szervezeteknél napi működéshez két tudásfajtát kell igazán megemlíteni: a pályázatírási és az adományfyűjtési készségeket (Farkas-Dobrai, 2009:162).

A határon átnyúló projektek menedzselésének területén véleményem szerint a felhalmozott tudás átadása szintén fontos tényező, mivel az egyes pályázati felhívások és az elnyert projektek elszámolásaiban kismértékű eltérések fedezhetők fel, így a megszerzett tudás minden további nélkül alkalmazható az újabb projektek esetében is.

A gyakorlatban azonban e területen sem tapasztalhatunk ilyen jellegű intézkedéseket, melynek egyik legfőbb oka, hogy a szervezetek nem alkalmaznak állandó jelleggel olyan munkatársat, aki a nemzetközi, határon átnyúló projektekért lenne felelős.

Jellemző, hogy egy-egy új projektre új menedzser kerül bevonásra, így a korábbi

tartom továbbá megemlíteni, hogy ezen határon átnyúló projekteket lebonyolító menedzsereknek, akik jellemzően egy-egy projektre kapnak megbízást, nincs is lehetőségük a megszerzett tudás átadására, mivel a legtöbb esetben az alkalmazó szervezet sem nyitott ezen tudás befogadására.

Vasiliauskienė szerint a szervezeten belüli tanulás alapvető célja, hogy a szervezet megőrizze meglévő, már megszerzett tapasztalatait és a tevékenységek megoldásának lehetséges módszereit. Mindez pedig mind az egyén, mind a szervezet egészének szintjén jelen kell, hogy legyen (Vasiliauskienė et al., 2005:57).

A szervezetekben tehát fokozott figyelmet kell fordítani a tudásátadás egyes módszereinek alkalmazására, melyeket a következő részben mutatok be.