A humán és szervezeti tényezők szerepe

Ahogy a fent megfogalmazott sikerkritériumok és sikertényezők kapcsán is láthattuk, a projektek sikerére számos humán jellegű tényezőnek jelentős hatása van. Annak ellenére, hogy Kloppenborg és Opfer szerint a projekt siker kutatások elenyésző része foglalkozik a projekt menedzsment úgynevezett „szoft” oldalával, vagyis az emberi tényezővel (Kloppenborg-Opfer, 2002:5–19), az utóbbi évek szakirodalmának áttekintése során számos humán és szervezeti tényezőt találunk.

Judgev és Müller szerint a projekt sikerkritériumok jelentős része a projekt sikerre, s nem a projekt menedzsment sikerére fókuszálnak, holott ez utóbbi mérése kevésbé komplex, s könnyebben értékelhető a projekt zárásakor (Judgev - Müller, 2005:19-31).

Már az 1990-es évek közepén készült kutatások is megállapították, hogy a kommunikáció, a csapatmunka és a vezetési stílus alapvető komponensei a hatékony

emberi erőforrás menedzsmentnek a projekteken belül, illetve e tényezők szükségesek a projekt céljainak eléréséhez (Verma, 1995:20, 1996:212-213).

Crawford kutatásában huszonnégy sikertényezőt azonosított, melyek közül a legtöbb közvetlenül a projekt menedzsment kompetenciákra irányult, s hangsúlyozta, hogy a projektmenedzser tudása, képességei kritikus fontosságúak a projektek sikerében (Crawford, 2000:3-15).

A magyar szerzők közt is találunk olyan szakembert, aki a humán tényezők fontosságát hangsúlyozta, mégpedig Görög személyében, aki 2003-ban megjelent könyvében úgy fogalmazott, hogy a projektekvezetés, mint tevékenység sikerességének mértéke jelentős befolyással bír a projekt eredményének sikerére (Görög, 2003:43).

Hasonló elképzelést fogalmazott meg többek között Prabhakar, aki szerint a projekt menedzsment képességek és a vezetői stílus kiemelkedő szerepet játszanak a projektek sikerességében (Prabhakar, 2008:3). Scott-Young és Samson is azonosították az egyént, mint sikerfaktort kutatásaikban, s megállapították, hogy az egyén hozzájárulása a sikerhez jelentősebb, mint a technikai jellemzőké (Scott - Young - Samson, 2008:760-761).

Pinto et al. kutatásaikban szignifikáns összefüggést mutattak ki a munkahelyi kapcsolatok minősége és a projekt siker között. Tanulmányukban arra is felhívták a figyelmet, hogy a különböző partneri kapcsolatokon alapuló projektekben a bizalom kiemelt sikertényező (Pinto et al., 2009:638-644). Különösen fontos ez olyan együttműködési projektekben, mint például a határon átnyúló programok, ahol a partnerséghez legalább egy-egy fél szükséges a határ mindkét oldaláról.

Egy ICT szektorban végzett kutatás eredményei szintén alátámasztják egyes humán tényezők szerepét a projektek sikerében. Gerbald és Carmeli kutatási eredményei szerint a különböző projektekben dolgozók csapat dinamikája, melyet a kutatók a kommunikáció, együttműködés és tudásátadás tényezőivel írtak le, szoros kapcsolatban van az ICT projektek költségvetési-, időbeli teljesítményével valamint a projekteredmény funkcionalitásával (Gerbald-Carmeli, 2009:468).

Yang és munkatársai szerint is egyre több kutatásban említik meg a projektmenedzser szerepét, mint kritikus projekt sikertényezőt (Yang et al., 2011:258). Kutatásaikban többek között azt igazolták, hogy a csapatmunka intenzitása (mely magában foglalja a kommunikációt, együttműködést és összetartást) szorosan összefügg a projekt sikerrel (Yang et al., 2011:263-265).

Mazur et al. különböző személyes jellemvonások (érzelmi intelligencia, kognitív rugalmasság és szisztematikus gondolkodás) és a projekt siker összefüggéseit vizsgálták kutatásaikban. Munkájuk eredményeként megállapították, hogy mind az érzelmi intelligencia, mind a kognitív rugalmasság és a szisztematikus gondolkodás egyenes arányban áll a különböző külső és belső projekt érintettekkel való hatékony és minőségi kapcsolattartással. Mindemellett az érzelmi intelligencia az érintettekkel való kapcsolattartáson keresztül szignifikánsan hozzájárul a projektek sikeréhez is (Mazur et al., 2014:953-955).

A fentiekből is látható az ember, az egyén szerepe és jelentősége a projektek sikeres megvalósításában, így sikerkutatásainkban nem hagyható figyelmen kívül; s a humán tényezők vizsgálata az utóbbi években kiemelkedően fontos kutatási területté vált.

Továbbá érdemes azt is figyelembe vennünk, hogy valamennyi projekt sikerének van egyfajta társadalmi-szociális dimenziója is, mely szintén kapcsolódik a humán tényezőkhöz.

A projekt siker társadalmi dimenziói egyediek mindazon szervezeti tagok (projektmenedzser és projekt csapat tagok) esetében, akik részt vesznek a projektben. A siker a szervezeti felépítés társadalmi dimenzióihoz társul, mely mikro- és makroszintű társadalmi, szociális elemeket tartalmaz. Az előbbi csoporthoz tartoznak a projektmenedzser képességei és kompetenciái, míg az utóbbihoz a szervezeti kialakítás, struktúra.

Ezen megközelítés szerint a projekt menedzsment siker alapvetően négy dimenzióra támaszkodik (5. táblázat).

5. táblázat: Projekt menedzsment sikerét befolyásoló elemek szervezeti szinten

elem típusa mikro szint makro szint

társadalmi-szociális projektmenedzser

képességei és kompetenciái projekt szintű szervezeti struktúra

technikai teljesítményértékelő rendszer

támogató menedzsment folyamatok Forrás: Kendra-Taplin, 2004:30-45

A négy dimenziót az 5. ábra mutatja be részletesen, melynek középpontjában a projekt menedzsment szubkultúra áll, melynek részei közt számos olyan tényezőt találunk, melyek előremutatnak a szervezeti projekt érettség mérésének irányába. Ezen elemek körülhatárolják a szervezeti struktúrán belül azon egység kultúráját, amely a projektekkel foglalkozik.

Az ábrán láthatóak a projektmenedzsertől elvárható kompetenciák, a teljesítményértékelő rendszer kívánalmai, a siker érdekében szükségesnek ítélt támogató üzleti folyamatok elemei, valamint a kívánatos szervezeti struktúra néhány eleme.

Mindebből arra következtethetünk, hogy a projektek sikerének megítélésében nem hanyagolhatjuk el a humán tényezőkett, s az úgynevezett „szoft” tényezőket, hiszen a fenti kutatások is igazolják azok létjogosultságát, s egyre növekvő fontosságát.

5. ábra: A projekt menedzsment siker négy dimenziója Kendra szerint

Forrás: Kendra-Taplin, 2004:30-45

2.2.5 Összegzés

Ahogy a fenti alfejezetből is láthattuk, számos dimenzióban mérhetjük a projektek sikerét.

Míg az 1970-es években a projekt siker mérésének fókusza elsősorban az időkeretre, a költségvetési lehetőségek betartására és a fejlesztések funkcionalitására esett, addig az 1980-90-es években egyre nagyobb hangsúlyt kapott a tervezési fázis. Ahogy bemutatásra is került, számos sikertényezőt fogalmaztak meg a kutatók, amelyek között helyet kapott a különböző érintettek elégedettsége, valamint a projekt által generált termék, szolgáltatás használhatósága is (Turner-Müller, 2005:55-56).

Beláthatjuk tehát, hogy a projekt siker többdimenziós fogalom (Saarinen, 1996:116), s nem állapítható meg egyértelműen, mely megközelítés szerinti mérés vagy rendszer a legjobb és legmegbízhatóbb. Ahogy Gemünden is említette, a projektek sikerének meghatározása személytől függő, így szubjektívnek tekinthető, s a projekt menedzsment

projekt menedzsment

sikertényezőinek meghatározása a mindenkor kiválasztott sikerkritériumok fajtáiból adódik (Gemünden, 1990:4-15).

A számos definíció közül a pályázati projektek sikerének vizsgálata során kutatásomban Deák megközelítését alkalmazom, amely a projekt siker hármas peremfeltételén túl (minőség, költség, időkeretek) a projekt szervezeti stratégiájához való hozzájárulásán, valamint különböző érdekcsoportok elégedettségén keresztül határozza meg egy projekt sikerességét.

Ugyanakkor a minőség értelmezése kapcsán kutatásomban jelentős szerepet képvisel Veress értékszemléletű minőség felfogása is, amely szerint a minőség egyfajta, szemlélő általi értékítélet. Mindezen felvetést Görög tanulmánya is alátámasztja, aki szerint a projekt sikernek vannak kvantifikálható, számszerűsíthető kritériumai, mint pl.

az időtartam és a költség, s vannak kvalitatív jellegű kritériumai is, pl. az elégedettség és az elfogadás.

Véleményem szerint a pályázati projektek kapcsán (a technikai jellegű költség- és időkeretek betartása mellett) elsősorban ezen személyes értékítéletre alapozva vagyunk képesek megítélni a projektek sikerének minőségi dimenzióit, így a hármas peremfeltétel ezen elemét a különböző érdekcsoportok elégedettségén keresztül világítom meg a primer kutatásom során.

A fejezetben bemutatásra került, hogy a projektek szakirodalomban említett sikerkritériumai és sikertényezői közül számos alkalmazható és beazonosítható a pályázati projektek esetében is, így a korábbi kutatásokban felhasznált eredmények kivetíthetőek a nem hagyományos projektek szintjére is.

Számos kutató véleményének ismertetésével rámutattam, hogy napjainkban a projekt sikerének értelmezése kapcsán nem hagyhatjuk figyelmen kívül az egyén szerepét, hiszen tanulmányaikban többen említették a projektmenedzsert, mint sikertényezőt. Így beláthatjuk, hogy a projektek sikerének humán tényezőit is mérnünk kell, amiből adódóan pedig a szervezeti struktúrát és kultúrát, mint projektet és projektmenedzsert körülölelő rendszert sem hagyhatjuk figyelmen kívül.

A humán tényezők kapcsán számos esetben említésre került az együttműködés, a kommunikáció és a csapatmunka is, melyek szintén kritikus szerepet kaphatnak a projektek sikerében, különösen a határon átnyúló pályázati projektek esetében, ahol az országok, régiók közötti együttműködés alapvető feltétele a projektcélok megvalósításának.