A projektmenedzser kiválasztása, képzése

A munkaerő felvétel mindig kritikus kérdés egy szervezet életében, melynek alapvető célja, hogy a szervezet számára megtalálja azon személyeket, akik által az adott időszakban szükségesnek ítélt kompetenciákat megszerezheti. A toborzás és kiválasztás egy „optimalizációs folyamat, amelyben a munkatartalom sajátosságainak és a munkakört betöltő személy kompetenciáinak illeszkedése a meghatározó” (Henczi-Zöllei, 2007:105).

Nincs ez másként a projekt menedzsment esetében sem, ahol a megfelelő projektmenedzser kiválasztása szintén nem könnyű feladat, ami a Bassi által megfogalmazott problémából adódik: a projektmenedzser szerepe sokkal inkább menedzseri, mintsem szakmai, így a szakmai tudás és tapasztalatok alapján kiválasztott személy nem mindig képes megfelelni az elvárásoknak (Bassi, 2014:462).

A határon átnyúló pályázati projektek kapcsán a fenti probléma ritkábban áll fent, mivel a pályázó szervezetek

 vagy kifejezetten projektekre specializálódott intézmények, ahol a projekt menedzsment kompetenciákra fókuszálnak;

 vagy olyan nagyobb önkormányzatok, oktatási intézmények, ahol jelen van a szervezetben kifejezetten projektekkel foglalkozó személy, osztály;

 a harmadik kategóriába sorolható kisebb önkormányzatok, alapítványok és egyesületek esetében pedig általában sem projektmenedzseri, sem a projekt jellege szerinti szakmailag kompetens személy nem áll a szervezet alkalmazásában, s a kiválasztás alapja sok esetben kizárólag az (e pályázati felhívásokban munkanyelvnek minősülő) angol nyelv ismerete.

Hagyományos értelemben a projektmenedzsereket interjúk során, a projekt szakmai követelményeinek megfelelően választják ki. A zsűri általában szenior menedzserekből áll, s ők döntenek a szerintük megfelelő jelölt mellett (Torfi-Rashidi, 2011:69).

Sok esetben azonban a (potenciális) projektmenedzsereknek különböző képzéseken kell részt venniük, melyek hozzájárulhatnak a szükséges kompetenciák elsajátításához, fejlesztéséhez.

Kerzner szerint a megfelelő ismeretek és tudás három úton szerezhetőek meg:

 tapasztalati úton, munka közben (on the job): tapasztalt szakmai vezetővel vagy projekt csapattal való együttműködés, munkakör rotáció, multifunkcionális tevékenységek, szoros fogyasztói kapcsolatok;

 koncepcionális képzéssel, iskolai keretek között (off the job): képzéseken, szemináriumokon, workshopokon való részvétel, szimulációk, esettanulmányok, csoportfeladatok, projektmenedzseri feladatok (hands out-ok), részvétel különböző szakmai találkozókon, gyűléseken, szimpóziumokon;

 különböző szervezetfejlesztési eszközökön, tudásátadási módszereken keresztül:

formálisan kiépített projektmenedzser funkciók, projekt szervezet, projekttámogató rendszerek kialakítása, projektmenedzseri előírások, utasítások, útmutatók készítése, alapszabályok készítése a projektekhez (Kerzner, 2009:157).

A projektmenedzserek képességeinek értékelési és fejlesztési lehetőségeit Gareis is csoportosította. Az ő elképzelése szerint hatféleképp mérhető és támogatható a projektmenedzser tudása, kompetenciái:

 teszt a tudás méréséhez: a szervezet üzleti folyamataival kapcsolatos többválaszos kérdések;

 önértékelés és külső értékelés: projektmenedzseri tudás és tapasztalatok értékelése, vagy önértékelésen alapuló külső értékelés;

 értékelő központ, szimulált munkaszituáció: projektprezentáció, csoportmegbeszélés (projektmenedzser és projekttulajdonos szerepei), szerepjáték (projekt krízisek), elemzés (riportok, project scorecard);

 tréningek, továbbképzések

o on the job: belső képzés rotációval, egyéni coaching, cél a speciálisan az adott szervezetre szabott ismeretek elsajátítása;

o off the job: előadások, szemináriumok, képzések látogatása, cél a gyakorlati praktikák elsajátítása;

 coaching: a coach segíti a projektmenedzsert, egyénre szabott tanácsot ad konkrét szituációkban;

 mentorálás: hosszú távú támogatás elsősorban fiatal dolgozóknak, rendszeres találkozókon alapul, ahol alapvető információk megosztása, a szervezeti kultúra és a struktúra megismerése a cél (Gareis, 2005:566-571).

Láthatjuk tehát, hogy a megfelelő személy, projektmenedzser megtalálása még nem jelenti azt, hogy a projektünk biztosan sikeres lesz.

A kompetenciák szakirodalmának áttekintése alapján elmondhatjuk, hogy ezen képességek menedzselése egy véget nem érő folyamat, és saját kompetenciáink karbantartása mind egyéni, mind szervezeti érdek. Meg kell tehát különböztetnünk az egyéni és a szervezeti kompetenciafejlesztést is, ahogyan azt Savaneviciené és munkatársai tették tanulmányukban. Véleményük szerint a szervezet felelős a munkahelyi tanulásért, a coaching rendszer működtetéséért és a különböző szemináriumok, tréningek szervezéséért. Ugyanakkor az egyén felelőssége sem kisebb, akinek formális tanulmányokon, önálló tanulás révén, s a felkínált tréningeken, szemináriumokon való részvétel révén kell fejleszteni önmagát.

A szerzők az alábbiak szerint csoportosították az egyéni kompetenciák fejlesztésével kapcsolatos teendőket:

 szervezeti szint:

o munkahelyi tanulás: állandó, nem széttöredezett fejlesztési folyamat; az egyénnek a szervezet tagjának kell lennie; önálló tanulás korlátozott használata;

o coaching: üzletfejlesztést épp úgy magában foglalja, mint az egyén fejlesztését; leghatékonyabb, ha magas pozíciójú szakértőkkel dolgozunk együtt;

o tréningek és szemináriumok: mint motiváció, hatékony a kezdők számára, de a kizárólagos kompetenciák megszerzése hosszabb és komplikáltabb folyamat;

 egyéni szint:

o formális tanulmányok: tudásfejlesztésre irányul, fiataloknak ajánlott; a teljes ismeretkör nem garantálja, hogy az egyén munkájában átülteti a kompetenciákat, ezt kombinálni kell viselkedésváltozásra irányuló

o tréningek és szemináriumok: akkor hatékony, ha a képzés egy bizonyos készség fejlesztésére irányul; a kizárólagos kompetenciák megszerzése hosszabb és komplikáltabb folyamat;

o önálló tanulás: az egyén minden külső szervezettől függetlenül fejlesztheti kompetenciáit, a hatékonyság az egyén motivációjától és nyitottságától függ (Savaneviciené et al., 2008:85).

3.2.5 Összegzés

Ahogy az alfejezetben bemutatásra került, a projektmenedzser kompetenciái kiemelkedően fontos szerepet játszhatnak a projektek sikeres kivitelezése kapcsán, így vizsgálódásunk során nem hagyhatjuk figyelmen kívül. Az egyéni kompetenciákat számos szerző munkakörhöz köti, s a szükséges ismeretek, képességek körét ez alapján határozza meg, hiszen a kiváló munkavégzéshez az adott szakmai ismeret elengedhetetlen.

A számos kompetencia megközelítés és csoportosítás közül a Forgács által megfogalmazott elméletet kívánom alkalmazni kutatásom során, mely szerint megkülönböztethetünk személyes, társas, szakmai és módszertani kompetenciákat. Ez a csoportosítás véleményem szerint átfogónak mondható, hiszen szakmától és iparágtól függetlenül bármely munkakör esetében értelmezhető – így a projekt menedzsmentben is.

Az alfejezetben bemutatásra került több kompetenciacsoportosítás, melyek kifejezetten a projektmenedzserek képességeit igyekeztek kategóriákba osztani. Az ezen elméletek alapján felállított rangsor szerint a projektmenedzserek képességei is vizsgálhatók a Forgács általi csoportosításban, mivel a legtöbben a szakmai és módszertani ismereteket, személyes és társas kompetenciákat emelték ki. Számos szerző említette a menedzseri, vezetési képességeket is, mely területet azonban nem kívánom vizsgálni kutatásom során, mivel tapasztalataim és meglátásaim szerint a vizsgálandó határtérség projektjeinek menedzserei a legritkább esetekben rendelkeznek utasítási vagy ellenőrzési jogkörrel, mely faktorok viszont elengedhetetlenek lennének a vezetői kompetenciák felmérésére.