4. A projektek szervezeti tényezői
4.1 Szervezeti struktúra
4.1.2 A projektek beépülése a szervezeti struktúrába
A projektek szervezetbe való integrációjának mélysége, a projektmenedzser szerepe és hatásköre, a projekt csapat tagjainak kiválasztása, valamint egyéb befolyásoló tényezők alapján öt szervezeti struktúra típust különböztethetünk meg.
A koordináció-orientált projektszervezet esetében kismértékű változás következik be a projekt hatására a szervezeti struktúrában, mivel nem jön létre önálló, projektek kivitelezésére irányuló szervezeti egység. A projektfeladatokat a meglévő strukturális egységek látják el. Ebben az esetben a projektmenedzser a szervezet vezetője alatt, a funkcionális egységek vezetői között helyezkedik el, tehát közvetlenül a felső vezetés irányítása alatt áll, ugyanakkor nincs sem utasítási, sem ellenőrzési joga a szervezeti egységek felett. A projektmenedzser szerepe e struktúrában kimerül a koordináció, tanácsadás, információ-előkészítés és információ-szolgáltatás területeiben (Görög, 1999:84, Kerzner, 2006:99, Litke, 2004:70-71).
12. táblázat: Koordináció-orientált projektszervezet értékelése
Előnyei Hátrányai
a futó projektek közötti koordináció biztosított
a projektmenedzser hatásköre kisebb, mint a felelőssége
nem okoz jelentős szervezeti változásokat a projektmenedzser nem egyedüli irányítója a projektnek
rugalmasságot biztosít a
projekt-munkatársak számára a szervezeti forma merevvé és
rugalmatlanná válhat optimális kapacitáskihasználást tesz
lehetővé
hosszú reakcióidő jellemző a projektben felmerülő problémákat a
funkcionális szakemberek könnyen kezelik
drága lehet a struktúra fenntartása a felhalmozott tapasztalatok átültethetők
újabb projektekbe
a projektben dolgozó munkatársak számára nem okoz problémát a projekt befejeztével visszatérni eredeti tevékenységükhöz Forrás: Litke, 2004:71, Görög, 1999:84
A projektek beépülése a funkció-orintált projektszervezetbe szintén kisebb változásokat eredményez a struktúrára nézve, mivel ez esetben egy-egy érintett szervezeti egységbe tagozódik be a projekt, önálló csapat jön létre annak véghezvitelére.
A projekt csapat egyetlen adott feladat, projekt cél megvalósítása érdekében kerül kialakításra. Az adott területen áll rendelkezésre valamennyi szükséges információ és tudásbázis, a projekt feladatokat a megfelelő szakemberek látják el. Bár a felettesi viszonyok egyértelműen meghatározottak, a projektmenedzser nem rendelkezik formális jogkörrel, azt leginkább a funkcionális vezetők birtokolják (Görög, 1999:84, Jarjabka, 2009:39).
13. táblázat: Funkció-orientált projektszervezet értékelése
Előnyei Hátrányai
a projekt csapat tagjai az adott funkcionális területen dolgoznak, így szükség esetén könnyen elérhetőek
a projekt jelentősége általában csak az adott funkcionális egységben érzékelhető a projektben dolgozó munkatársak
számára nem okoz problémát a projekt befejeztével visszatérni eredeti tevékenységükhöz
a projekt támogatottsága más területekről alacsony
az adott szervezeti egységben rendelkezésre álló szaktudás a projektben is elérhető
a projektmenedzser hatásköre jelentősen függ a funkcionális vezetőtől
nincs szükség széleskörű koordinációra a felső vezetés elkötelezettsége sok esetben kérdéses marad
Forrás: Litke, 2004; Görög, 1999:84
A mátrix-szervezet különleges szervezeti struktúra típus, melynek kialakítása és fenntartása is számos konfliktus forrása lehet. E struktúrában a projekttevékenységeket a funkcionális szervezeti egységek munkatársai végzik munkaidejük meghatározott részében, a szervezeti egység vezetője, valamint a projektmenedzser ellenőrzése alatt.
Mindkét vezető a felsővezetés közvetlen irányítása alá tartozik, a projekttel kapcsolatos döntések pedig megoszlanak köztük. Jellemzően a projektmenedzser határoz a „mit?
mikor?” jellegű kérdésekben, míg a funkcionális vezető hatáskörébe tartoznak a
„hogyan?” típusú kérdések. A mátrix szervezet jellemzője, hogy a tradicionális struktúra végig megmarad, a horizontális lánc pedig csak a projekt idejére kapcsolódik be a szervezetbe.
A két vezetőtől származó utasítások számos konfliktus forrásai lehetnek, ezért a hatáskörök megosztása, valamint a csoportkultúra kiemelten fontos kérdések e struktúránál, egymás tisztelete, a kompromisszumkészség és a rugalmasság pedig alapvető értékek (Görög, 1999:87-89, Litke, 2004:72-73, Kerzner, 2006:106).
Kerzner szerint ez a szervezeti struktúra akkor jó választás, ha komplex, de rövid lefutású projektek vannak egy szervezetben, gyorsan változó piaci környezetben kell a szervezetet irányítani, vagy valamely projekt kivitelezése jelentős előkészítést igényel, továbbá számos terület szakértelme és ismerete szükséges hozzá (Kerzner, 2006:109).
14. táblázat: Mátrix-szervezet értékelése
Előnyei Hátrányai
globális szemléletmódot követel meg a szervezettől
a konfliktushelyzetek állandóan jelen vannak a szervezetben
a projektmenedzser képes a folyamatos kontrollra a projekt teljes időtartamára nézve
hatalmi harcok alakulhatnak ki a projektmenedzserek és a funkcionális vezetők között
a projektek összehangolása és koordinálása könnyen megoldható
a projekt sikerét bármely bevont funkcionális terület hibája befolyásolhatja specialista és generalista szemléletmód
ötvözése
elengedhetetlen a megfelelő szervezeti és nemzeti kultúra
több funkcionális terület bevonásával azok valamennyi előnye kihasználható
az ellenőrzés és a jelentéstétel duplázódása
számos funkcionális terület szinergiái ötvöződhetnek a projektekben
nincs teljes projekt koncentráció a kreativitás és a csoporthatás
hatványozottan érvényesül a résztvevők korlátozottan azonosulnak a projekttel
személyek rugalmas bevonása (nincs
toborzási, visszaillesztési probléma) multidimenzionális információáramlásból adódó problémák, félreértések
konstruktív konfliktusokat eredményezhet váltakozó prioritások
gyors reakcióidő nem mindig költséghatékony, mert az adminisztráció több embert igényelhet, gyakori a duplikáció
Forrás: Litke, 2004:74, Görög, 1999:87-90, Kerzner, 2006:105, Gareis:72-73
Jelentős szervezeti átalakítást hoz a projekt-orientált szervezet. E struktúrában a projektek kiemelkedő szerepet kapnak, ebből adódóan önálló szervezeti egységet is alkotnak a projektek köré, ezzel is elhatárolva e feladatokat a szervezet egyéb tevékenységeitől.
A projektmenedzser szerepe kiemelkedően fontos, ő irányítja a különböző szervezeti egységektől érkező projekt csapattagok munkáját. A projektmenedzser közvetlenül a felső vezetés irányítása alatt áll, a hierarchiában azonos szinten helyezkedik el a funkcionális egységek vezetőivel. Ebből adódóan a projektmenedzser közvetlen utasítási és jogkörrel rendelkezik, továbbá ő a döntéshozó is.
A projekt csapatba bekerülő munkatársak a projekt idejére kiszakadnak a funkcionális területükről, az integráció csak a szükséges időtartamra vonatkozik (Görög, 1999:85, Litke, 2004:69).
15. táblázat: Projekt-orientált szervezet értékelése
Előnyei Hátrányai
a projekt nem csak az adott szervezeti egység, hanem az egész szervezet számára fontos lesz
az önálló szervezeti egység létrehozása jelentős anyagi és szervezési erőforrást igényel
minimális a projektek közötti kapcsolat a felső vezetés támogatása a közvetlen
kommunikáción keresztül tetten érhető
konfliktusok adódhatnak egy-egy projekt csapat létrehozásakor a projektmenedzser és a funkcionális vezetők közt
egy szervezeti egységben jelenik meg valamennyi szükséges erőforrás
problémát okozhat a projekt csapat tagjainak visszatérése az eredeti tevékenységeikbe a projekt zárásakor az erőforrások koncentrálhatóak az adott
feladatra, nem jellemző a megosztottság a projekt érdek háttérbe szoríthatja a szervezet egyéb érdekeit
rövid kommunikációs csatornák
Forrás: Litke, 2004:69, Görög, 1999:85-87, Gareis, 2005:72
A projekt-orientált vállalkozás a projektekre hangolt szervezeti struktúra típusok legkiforrottabb, leginkább projekt-hangsúlyos változata. E struktúrában a szervezet elsődleges célja a projektek szerzése és menedzselése, sikere pedig egyértelműen a lebonyolított projektek sikerétől függ.
16. táblázat: Projekt-orientált vállalkozás értékelése
Előnyei Hátrányai
vállalkozói, piaci gondolkodás új gondolkodásmódot és vállalati kultúrát igényel
know-how felhasználása, szervezeti tanulás biztosítása
nagyfokú rugalmasságot és állandó változásra való hajlamot igényel
magas szintű elkötelezettség az alkalmazottak részéről
feladatok delegálásából adódó konfliktusok, félreértések, felelős hiánya lapos szervezeti struktúra az emberi erőforrás megosztása az egyes
projektek között hatékonyságcsökkenést okozhat
célorientált munka hatalmi harcok és lobbizás a szervezeten belüli erőforrásokért
szakmaiság és objektivitás előtérbe
kerülése veszélyként léphet fel a megrendelések
hiánya
gyors alkalmazkodóképesség nincsenek formális eljárások számos együttműködési lehetőség a
projektek között
E szervezetek, vállalkozások profit-centrumként működnek, ezért nagyon fontos az újabb és újabb megrendelések megnyerése, a vevői igények felkutatása, ami miatt e szervezetekre jellemző az aktív marketing és lobby tevékenység. Fontos terület továbbá a partnerkapcsolatok ápolása, bővítése, valamint a jelentős pályázati potenciál.
Az elnyert projektek élére projektmenedzserek kerülnek kijelölésre, akik teljes hatás- és felelősségi körrel bírnak az adott projekt kapcsán. E szervezeteknél számos projekt futhat párhuzamosan, a hagyományos, funkcionális egységek jelentős része teljesen eltűnik a szervezetből, ami miatt azonban hatékony és rugalmas, gyorsan reagálni képes struktúra alakulhat ki (Litke, 2004). Gareis szerint a projekt-orientált vállalkozások speciális szervezeti stratégiával (management by projects), struktúrával (állandó, mégis ideiglenes szervezet) és kultúrával kell, hogy rendelkezzenek. Ez utóbbi magába foglalja az új menedzsment paradigma elméleteit is, úgy, mint a csapatmunka, a folyamat-orientáció és a felhatalmazás. E szervezetekben nem ritka a projekt iroda működtetése, a program- és portfólió menedzsment sem (Gareis, 2005:25-26).
A fentiekben bemutatott szervezeti struktúra típusok gyakorlatilag mind duális projektszervezetként értelmezhetők, hiszen egyidejűleg vannak jelen a szervezetben a projektfeladat és a hagyományos szervezeti alapfolyamatok is. A határon átnyúló pályázatok esetében kizárólag ilyen formában tudnak működni a szervezetek: nem támogatható olyan intézmény, ami kifejezetten a projekt időszakára jött létre, be kell mutatni a szervezeti alaptevékenységeket és a projektfeladatok azokhoz való kapcsolódásának mikéntjét is.
A duális szervezeti struktúra ideiglenesen megbontja az eredeti felépítést, majd bizonyos műveletek lebonyolítása után ismét az eredeti működéséhez tér vissza (Jarjabka, 2009:1; 4).
A 17. táblázat összefoglalóan mutatja be és hasonlítja össze a szervezeti struktúrák legfontosabb jellemzőit.
17. táblázat: A projekteket magukba foglaló szervezeti struktúrák összesítése koordináció-orientált végzik a projekt és egyéb szervezeti tevékenységeket irányítja az erre a célra
létrehozott szervezeti
a projektmenedzsernek
A bemutatott szervezeti struktúrák a célokkal való azonosulás mértékének megfelelően kerültek ismertetésre, melynek legmagasabb szintje a projekt-orientált vállalkozás esetén érhető el.
A koordináció- és a funkció-orientált szervezetek esetében a projekt inkább operatív feladatnak tűnik, csekély a jelentősége, kiterjedése. E projektek jellemzően rövidebbek, kevésbé komplexek. A mátrix- és a projekt-orientált szervezet esetében azonban elmondhatjuk, hogy a projektek a szervezet stratégiai céljaival összhangban állnak, nagyobb kiterjedésű, komplexebb projektek esetén e szervezeti struktúra típusok alkalmazása jellemző (Szabó, 2012:132-134).
Az általam vizsgált projekteket partnerségben, legalább egy magyar és egy horvát vagy szlovén partner részvételével kell megvalósítani, így a több szervezet együttműködését érintő strukturális kérdéseket is érdemes tanulmányozni.
A legtöbb szerző a konzorciumi, valamint a projekthálózati együttműködési formát említi meg.
A konzorciumok esetében a partnerségi tagok egy közös cél érdekében végzik el a különböző projekttevékenységeket, s a felelősség mértékét szerződésbe foglalják (Corsten, 2000:82).
A projekthálózatok jellemzője, hogy jogilag egymástól független szervezetek működnek együtt egy-egy projekt erejéig közös gazdasági eredmény reményében. E hálózatok esetében szükség van egyfajta hálózat-menedzsmentre is, mely ellátja a felek közötti koordinációs feladatokat, s tisztázza az együttműködési feltételeket (Corsten, 2000: 89-91).
Jarjabka szerint meg kell említenünk egy harmadik együttműködési formát, a partnerséget vagy stratégiai projekt szövetséget, amely szervezetek közötti projektintegráción alapul, s a szerző szerint igen gyakori az Európai Unió által finanszírozott pályázatok kiírásaiban (Jarjabka, 2009:45).
E megközelítések véleményem szerint meghatározóak és kivetíthetők a határon átnyúló pályázatokra, ahol két, vagy több partner munkálkodik a projekt sikere érdekében és a Főszerződésben, valamint a Partnerségi Megállapodásban rögzítik a tulajdonjogokat, valamint a kötelezettségeket.