6. Az empirikus kutatás módszertana és eredményei
6.6 A kvantitatív kutatás
6.6.1. A kutatási minta jellemzői
A többváltozós regresszió során a kapcsolat erősségét a többszörös korrelációs együttható (jele:R) négyzetével mutatható ki, amelyet többszörös determinációs együtthatónak is neveznek (jele:R2). Minél nagyobb R2 értéke, annál erősebbnek mondható a kapcsolat, vagyis a modell magyarázó ereje is annál jobbnak bizonyul. Az F-próba, illetve t-próba alacsony (p<0,05) szignifikanciája a feltételezett kapcsolat meglétét igazolja (Sajtos – Mitev, 2007:216).
A regresszióelemzés során a változók szelektálására, vagyis a modellből történő elhagyására többféle módszer áll rendelkezésünkre, ezek közül a Backward módszert használtam. A Backward módszer esetén valamennyi magyarózó változónk bevonásra került az elemzésbe, majd egyenként kerülnek ki azon elemek, melyek F értéke nem megfelelő (Székelyi – Barna, 2005:238).
A korrelációanalízis során meghatározásra kerül a korrelációs (vagy Pearson-féle) együttható (jele: r), amelynek abszolút értéke a tényezők közötti kapcsolat szorosságát, míg előjele a kapcsolat irányát mutatja. Minél közelebb esik a korrelációs együttható értéke az 1-hez, annál erősebb a kapcsolat a változók között; míg minél inkább 0-hoz közeli az érték, annál lazább az együttmozgás (Zwerenz, 2006). A kapcsolat intenzitásának megítélésekor a ±0,3 alatti „r” érték esetén gyenge, ±0,3 és ±0,5 közötti érték esetén közepesen szoros, míg ±0,5 feletti együttható esetén szoros kapcsolatról beszélhetünk. A korrelációs együttható négyzete, a determinációs együttható (jele: r2), amely arra ad választ, hogy a független változó a függő változó varianciáját hány százalékban magyarázza (Sajtos – Mitev, 2007:205).
6.6 A kvantitatív kutatás
6.6.1. A kutatási minta jellemzői
Ahogy a korábbiakban ismertetésre került, a három országban összesen 656 szervezetet kerestem fel, mely lefedte a HU-HR és SI-HU programokban 2007 és 2013 között lebonyolított projektek teljes spektrumát. Ezen alapsokaságban 307 magyar, 238 horvát és 111 szlovén szervezet szerepelt. A visszaérkezett 213 válasz megoszlását a 30.
táblázat mutatja, melyből az országonkénti válaszadási arány is leolvasható. A táblázatból továbbá az is kitűnik, hogy a minta megoszlása követi az alapsokaság megoszlását, így a kutatási mintámat reprezentatívnak tekintem.
30. táblázat: A vizsgált projektek és a válaszadók általános jellemzői
alapsokaság minta válaszadási
arány Átnyúló Együttműködési Programban, 18 csak a Szlovénia-Magyarország Határon Átnyúló Együttműködési Programban, míg 63 szervezet minkét vizsgált programban érintett volt.
A projektek költségvetés szerinti megoszlását a 23. ábra mutatja, mely alapján elmondható, hogy a kutatás valamennyi kategóriát lefedte. A legtöbb válasz az 500.001 euró feletti összeköltségvetésű pályázatok menedzsereitől érkezett, ezt a 300.001-400.000 euró közötti projektek gazdái követték.
23. ábra: A vizsgált projektek megoszlása költségvetésük szerint
E kategória tekintetében összefüggés mutatható ki az országok és a projektek költségvetése között: a szlovén válaszadók által megadott adatok alapján az általuk lebonyolított projektek 60,6%-a 500.001 euró feletti összköltségvetéssel bírt. Ezzel szemben a magyar és a horvát válaszadók adatai alapján az általuk koordinált projektek 26,9 és 27,8%-a 300.001 és 400.000 euró közötti volt.
A legtöbb projekt (37,1%) 2-3 tagot számláló partnerségben valósult meg, 31,9%-uk 4-5 partnerrel, míg 16,4%-uk 6 vagy 7 partner együttműködésében került megvalósításra.
8 vagy annál több partner bevonása a koordináció nehézségeiből adódóan meglehetősen ritka, ez a mintán is látható, hiszen a válaszadók minössze 14,6%-a jelölte meg ezt az opciót.
24. ábra: A vizsgált projektek megoszlása partnerek száma szerint
Az egyes országokból érkező válaszok alapján ezen változó mentén is szignifikáns összefüggést találtam. A magyar projektmenedzserek csaknem fele (48,1%) 2 vagy 3 projekt partnerrel dolgozott, a horvát és a szlovén válaszadóknál ez az arány jóval alacsonyabb (31,9% és 12,1%). A 8 vagy annál több partner bevonása elsősorban a horvátországi projekteknél volt jellemző, ezen ország menedzsereinek 23,6%-a nyilatkozott így.
25. ábra: A vizsgált projekteket lebonyolító koordinátorok projekttapasztalatai
A válaszadók 13,6%-a az adatgyűjtés fázisában dolgozott első határon átnyúló projektjén, a többség (40,4%) a vizsgálat időpontjáig 4 határon átnyúló projektben vett részt. Ez az összegző statisztikai megállapítás a magyar válaszadókra is egyaránt jellemző: legtöbben (38,9%) négy projektben dolgoztak eddig, 15,7% pedig az első projektjének megvalósításán dolgozott a mérés idején.
A horvát és a szlovén válaszadók esetében magasabbnak nevezhető az öt, vagy annál több projektben érintett menedzserek száma, hiszen a horvát válaszadók 13,9%-a, a szlovén válaszadók 15,2%-a jelölte meg ezt az opciót.
37,1%
31,9%
16,4%
14,6%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
2-3 4-5 6-7 8 vagy több
13,6%
4,7%
10,3%
20,7%
40,4%
10,3%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
jelenleg zajlik az első
projektje
egyet kettőt hármat négyet ötöt, vagy
többet
A projektmenedzserek jelentős többsége (75%) projektmenedzseri végzettség nélkül dolgozik a pályázatok megvalósításán, amely eredmény alátámasztja a szakirodalomban is feltárt ellentmondásokat. A legnagyobb arányban (29,6%) a magyar válaszadók rendelkeztek valamilyen projektekhez kapcsolható végzettséggel, míg a horvátok 23,6%-a, a szlovének 12,1%-a nyilatkozott így.
A projekt menedzsment végzettség mellett kutatásom a minősítésre is rávilágított, melynek eredményei szerint a válaszadók 15%-a rendelkezik projekt menedzsment minősítéssel. E tekintetben változott a pozitív válaszok országok közötti megoszlása: a magyar válaszadók 14,8%-a, a horvátok 20,8%-a, míg a szlovének 3,0%-a rendelkezett projekt menedzsment minősítéssel.
A válaszadók között hasonló arányban szerepeltek férfiak (54%) és nők (46%), az összegző eredményeket tekintve tehát a határon átnyúló pályázati projektek menedzsmentje nem deklarálható egyik nemhez sem.
Az egyes országokból érkező válaszokat megvizsgálva azonban azt tapasztaljuk, hogy a férfiak dominanciája kizárólag Magyarországon jellemző, a horvát válaszadók 62,5%-a, a szlovének esetében pedig 57,6%-a volt nő, szemben a magyar 47,2%-kal.
A vizsgált projektek menedzsereinek életkorát tekintve elmondhatjuk, hogy az 51-60 év közöttiek kerültek legnagyobb arányban bevonásra a vizsgálatba (36,2%), őket követték a 41-50 év közöttiek (28,6%), a 31-40 év közöttiek (18,3%), s a 20-30 év közöttiek (14,6%). A 61 év feletti válaszadók a minta mindössze 2,3%-át tették ki.
26. ábra: A vizsgált projekteket lebonyolító koordinátorok életkor szerinti megoszlása
Az elemzés tanulsága szerint Magyarországon a 41-60 év közöttiek teszik ki a válaszadó projektmenedzserek felét, ugyanakkor Horvátország esetében az 51-60 év közöttiek aránya 43,1%. Emellett 20,8%-ban megjelennek a fiatal, feltörekvő projektmenedzserek is, míg 61 év feletti válaszadó nem volt ezen országból.
A 20-30 év közötti generáció előretörésének egyik oka lehet az a horvát kormányzati politika, amely a fiatalokat olyan módon próbálja támogatni, hogy bevonja őket a kormányzati, önkormányzati feladatokba. Amennyiben egy-egy projekt ilyen
14,6%
18,3%
28,6%
36,2%
2,3%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
20-30 év között 31-40 év között 41-50 év között 51-60 év között 61 év felett
önkormányzati hatáskörbe kerül, és a fiatal pályakezdő horvátok jól beszélnek angolul, gyorsan projektmenedzserekké válhatnak.
A szlovén válaszadók esetében is hasonló tendencia figyelhető meg, itt a válaszadók 48,5%-a volt 51-60 év közötti, 24,2% 41-50 év közötti, s 21,2% 31-40 éves.
6.6.2 A határon átnyúló pályázati projektek sikerkritériumainak meghatározása Kutatásom során a vizsgált projektek sikerességét a szakirodalomból is ismert hármas peremfeltétel, valamint a siker fogalmának kiterjesztése alapján értelmeztem, melyben a minőséget a projektek három legfontosabb érintettjének elégedettségén keresztül kívántam mérni.
27. ábra: Az 1. hipotézisvizsgálat kiindulási modellje
Egyéni jellemzők Szervezeti projekt
menedzsment érettség Projekt siker Szervezeti jellemzők
Szervezeti struktúra
Szervezeti kultúra Szervezeti kompetenciák
fejlesztése, tudásátadás
Kompetenciák Motivátorok és ösztönzők
Objektív tényezők Szubjektív tényezők
Szakmai háttér Projekttapasztalat Projektfolyamatok
Kommunikáció Kapcsolatrendszer
A vizsgálat célja az volt, hogy beazonosítsam a határon átnyúló pályázati projektek sikerkritériumait, s ezáltal meghatározzam azon változók körét, amelyek alapján egy-egy projekt sikeresnek, vagy épp kevésbé sikeresnek tekinthető.
A fentieknek megfelelően öt dimenzióban vizsgáltam a projektek sikerét: időkeretek, költségkeretek, pályázói elégedettség, közreműködő szervezet elégedettsége, célcsoportok elégedettsége. Ezen öt dimenzió mentén a válaszadók ötfokozatú skálán értékelhették saját projektjeiket az összesen 16 szempont szerint. A válaszadók ország szerinti összesített átlagát a 31. táblázat mutatja.
31. táblázat: A vizsgált projektek sikeressége
magyar horvát szlovén
időkeretek betartása 4,25 4,61 4,11
költségkeretek betartása 4,03 3,58 4,12
pályázó szervezet elégedettsége 4,72 4,71 4,82 közreműködő szervezet elégedettsége 4,64 4,62 4,75 célcsoportok elégedettsége 4,28 4,47 4,64
Ahogy a táblázatban is látható, az öt tényező értékelése kis mértékben tér el a vizsgált országokban: a válaszadók a magyar és a szlovén oldalon bizonyos időtényezővel összefüggő elemeket találtak legkevésbé sikeresnek, addig a horvátok a költségek tervezése és lehívása kapcsán nem elégedettek saját teljesítményükkel.
A legmagasabb értékeket valamennyi országból a pályázó szervezet elégedettségi tényezője kapta.
A vizsgált projektek sikere kapcsán tehát elmondható, hogy a szervezetek alapvetően sikeresnek ítélik meg saját projektjeiket, mely a hagyományos, nem pályázati projektekkel szemben kiemelkedő eredménynek mondható. Mindez azonban véleményem szerint azzal is magyarázható, hogy a pályázati projektek kapcsán az első szintű ellenőrzési szervezet folyamatosan felügyeli a megvalósító szervezetet, s különböző jelentések és beszámolók, helyszíni ellenőrzések révén beavatkozásokat tud alkalmazni, amennyiben úgy látja, hogy a projekt nem a megfelelő színvonalon készül.
A határtérségben zajló pályázatok sikerkritériumainak meghatározása
Mivel a térségben hasonló projekt sikert vizsgáló kutatás nem történt, a változóim helytállóságát faktorelemzéssel igazoltam, ezáltal redukáltam is azok számát.
A faktorelemzés során a kérdőívben szereplő, következő 16 változót vetettem alá az eljárásnak:
Időtényező
o a szervezetben az egyes projekt tevékenységek határidőit betartották, azokat a pályázatban adott trimeszter végéig elvégezték;
o a projekt zárása időben történt, halasztási és hosszabbítási kérelem nélkül;
o a jelentési és hiánypótlási határidőket sikerült betartani.
Költségek
o az elnyert támogatást sikerült jelentős mértékben felhasználni;
o kevés elutasított vagy el nem számolható költség merült fel a projektbeszámolók alkalmával;
o nem volt példa arra, hogy támogatást kelljen visszafizetni;
o nem volt példa arra, hogy a projekt során költségátcsoportosítást kelljen kérelmezni.
A pályázó szervezet elégedettsége
o a projekt elérte a kitűzött célját, az outputok és eredmények megvalósultak;
o a vállalt indikátorok teljes mértékben teljesültek;
o a projekttevékenységek maradéktalanul teljesültek.
A közreműködő hatóság elégedettsége
o a projekt megfelelt a programdokumentumokban megfogalmazott
o a projekt jelentős mértékben hozzájárult a közreműködő hatóság céljainak eléréséhez;
o a közreműködő hatóság elégedett volt a projekt eredményeivel.
A projekt célcsoportjainak elégedettsége
o a projekt célcsoportjait teljes mértékben sikerült elérni;
o a projekt célcsoportjainak képviselői elégedettek voltak a projekt eredményeivel, számukra nyújtott előnyeivel;
o a projekt célcsoportjai jelentős számban képviseltették magukat az őket megcélzó projektrendezvényeken.
A faktorelemzés során számos változótól meg kellett válnom azok nem megfelelő interpretálhatósága miatt, végül az elemzés 0,841-es KMO érték mellett három sikerfaktor meglétét igazolta, amelyek az eredeti 16 változóból 9-et tömörítettek.
Az egyes faktorok elnevezését, valamint a hozzájuk tartozó változókat a 28. ábra mutatja be.
28. ábra: A határtérség pályázatainak sikerfaktorai
A 6. számú mellékletben található projekt sikerfaktorok rotált mátrixa megmutatja, hogyan alakult ki a három faktor, s mely tényezők milyen erősséggel járultak hozzá az adott faktor kialakulásához. A 62,188-as összesített variancia hányad, mint a faktoranalízis magyarázóképességének mutatója szintén alátámasztja az elemzés sikerességét. A változók kommunialitását és normalitását bemutató táblázatok szintén a 6. számú mellékletben találhatók.
Kutatásom során megállapítottam, hogy az előzetesen feltételezett hármas peremfeltétellel (idő, költség és minőség) ellentétben a határon átnyúló pályázati projektek sikere nem írhatók le kizárólag ezen tényezők mentén.
Az első hipotézis kapcsán tehát
a faktorelemzés alátámasztotta az időtényező szerepét, így ezen elem sikerfaktorként azonosításra került. Véleményem szerint a pályázati projektek esetében a határidők betartása hatványozottabban érvényesül, hiszen az elnyert támogatást adott időkeretre határozták meg a döntéshozók. A hagyományos, nem pályázati keretek között lebonyolított projektekkel ellentétben a tevékenységek vagy a projekt tervezett befejezési idejének meghosszabbítása sokkal komolyabb alátámasztást és igazolást igényelnek, továbbá ezen projektek
• a tevékenységeket határidőre elkészítették
• a projekt zárása a tervezett időben történt
• a jelentési és hiánypótlási határidőket betartották
Időtényező
• a projekt outputjai megvalósultak
• a projekt indikátorait elérték
• a projekttevékenységek teljesültek