Szervezeti Projekt Menedzsment Érettség Modell

A folytonos érettség modellek közé sorolható Szervezeti Projekt Menedzsment Érettség Modellt (Organizational Project Management Maturity Model – OPM3) a Projekt Menedzsment Intézet dolgozta ki számos szakértő közreműködésével. A modell kifejlesztésének elsődleges célja az volt, hogy meghatározzák azon adottságok és kompetenciák körét, amelyekkel leírható az eredményes projekt menedzsment működés, a modell továbbá megoldást kínál ezen adottságok fejlesztésére is (PMI, 2005:3-10). Deák szerint a modell nagy előnye, hogy általa a szervezetek könnyedén felismerhetik azon folyamataikat, amelyek nem működnek megfelelően (Deák, 2006:62).

A modell értelmében a szervezeti projekt menedzsment érettség egyenlő a projektekben felhasznált tudással, képességekkel, eszközökkel és technikákkal, melyeket a szervezet a stratégiai céljainak elérése érdekében alkalmaz. E megközelítés szerint a szervezeti projekt menedzsment érettség definiálható a szervezet által alkalmazott projekt menedzsment gyakorlatok mértékével (PMI, 2005:3-10).

A Projekt Menedzsment Intézet szerint az érettség három dimenzió meglétét feltételezi:

 tudás: a különböző feladatok megvalósításának képessége;

 hozzáállás: a feladatok elvégzésére való hajlandóság;

 cselekvés: a feladatok tényleges elvégzése.

Andersen és Jessen szerint az első dimenzió (tudás) az egyik legfontosabb tényező a szervezetek projekt menedzsment érettsége kapcsán, ugyanakkor a projektekhez,

felmerülő problémákhoz való hozzáállás szintén jelentős szerepet játszik (Andersen-Jessen, 2003:458-459).

A Szervezeti Projekt Menedzsment Érettség Modell három fő területen kíván jobbító javaslatokat megfogalmazni, ezek a projekt-, program- és portfólió menedzsment.

A projekt ebben a megközelítésben egy ideiglenes törekvés annak érdekében, hogy a szervezet unikális végeredményt hozzon létre. Ezen a szinten a projektmenedzsereknek elsősorban arra kell kiemelkedő figyelmet fordítaniuk, hogy az általuk koordinált projekt csapat a megadott peremfeltételek mellett megvalósítsa a projekt céljait.

A program összehangolt módon menedzselt projektek csoportja olyan átfogó előnyök elérése érdekében, amelyek önálló menedzseléssel nem elérhetők. A program menedzser feladata, hogy az adott program égisze alatt futó projekteket hatékonyan irányítsa.

A portfólió olyan projektek és programok összessége, amelyek együttesen segítik hozzá a szervezetet stratégiai céljainak eléréséhez, holott az egyes projektek és programok céljai nem feltétlenül azonosak. Ezen a szinten a portfólió menedzser kiemelkedően fontos szerepet játszik, hiszen ő határoz a különböző célok elérésére használható erőforrások elosztásáról (Andersen-Jessen, 2003:459).

E három terület akár az érettség egyes szintjeit is reprezentálhatják, hiszen Andersen és Jessen szerint a szervezetek alapvetően hamarabb alkalmasak projektek menedzselésére, mint programok vezetésére, s ugyanez igaz a programok és portfóliók menedzselésére is (Andersen-Jessen, 2003:459). Ezen megközelítésben tehát az egyes területek koordinálásának képessége egyfajta fejlődési, előmeneteli rangsort is jelent.

A modell a fenti területeket három, egymáshoz illeszthető dimenzión keresztül vizsgálja:

 tudás: megannyi jó gyakorlat létezik a projekt menedzsment területén, ezeket felhasználva a folyamatos tanulás elengedhetetlen;

 értékelés: a szervezet jelenlegi képességeinek értékelése és a fejlesztésre szoruló területek meghatározása;

 javítás: az értékelés eredményeinek hasznosításával feltérképezhetőek azok a lépések, amelyek a teljesítmény javításához szükségesek (PMI, 2005:3-10).

7. ábra: A Szervezeti Projekt Menedzsment Érettség Modell folyamata

Forrás: PMI, 2005:3-10

Javítás

Értéke-lés

Tudás

A modell a három vizsgált területen és elemen keresztül folyamat jellegű megoldást javasol az érettség felmérése és folyamatos felülvizsgálata érdekében. Ezen folyamat négy lépését a 6. táblázatban foglaltam össze.

6. táblázat: Az OPM3 kör

Fázis Fázis célja Fázis végrehajtásának eszközei

1

 OPM3 koncepció megértése

 szervezeti projekt menedzsmentben való jártasság megszerzése OPM3

 OPM3 jó gyakorlatok alkalmazása a saját szervezetben

 a szervezet jelenlegi érettségi állapotának összehasonlítása a kívánt

 szükséges adottságok feltárása (pl.

stratégiai prioritások, elérhetőség,

 szervezeti változások kivitelezése (szervezeti struktúra, vezetési stílus,

stratégiai és üzleti modell)

 változások monitorozása 5 Folyamat ismétlése

Forrás: PMI, 2005:3-10; Szabó, 2012:116

Összegzésként elmondható, hogy a Szervezeti Projekt Menedzsment Érettség Modell talán a legátfogóbb tudásanyaggal rendelkezik a legjobb gyakorlatok terén. Ezáltal az OPM3 modell konkrét, gyakorlati segítséget jelenthet a szervezetek számára annak érdekében, hogy elérjék céljaikat a projekt menedzsment érettség terén, és segít azonosítani azokat az irányokat, amelyek a fejlődéshez szükségesek.

Ugyanakkor az OPM3 modell nem határozza meg egyértelműen, hogy az egyes szervezeteknek mit kell tenniük, miben kell fejlődniük, hiszen e „személyre szabott”

megközelítésben nincsen egyetlen jó megoldás. A modell elsősorban irányelveket fogalmaz meg az érettség elérése érdekében.

A Szervezeti Projekt Menedzsment Érettség Modell egyedisége abban is rejlik, hogy egy megközelítésben képes kezelni a projekt-, program- és portfólió menedzsment területeit. Ezáltal képes megerősíteni a stratégiai tervezés és kivitelezés kapcsolatát, így azok hozzájárulhatnak a projektek sikeres kivitelezéséhez.

Úgy gondolom, a pályázati projekt menedzsment szakma is nagy hasznát venné egy rá szabott OPM3 modellnek, hiszen a különböző pályázatok esetében az egymástól, egymás tapasztalataiból, legjobb gyakorlatokból való tanulás rendkívül hasznos lehet.

A modell három fő eleme közül a tudás a pályázati projektek kapcsán is fontos tényező.

Kutatásom során azért is tartom kiemelten fontosnak ezen, különböző pályázatok lebonyolításában megszerzett tudás átadását, hiszen a bevált, vagy épp nem sikeres folyamatok átültethetőek az újabb projektek előkészítési vagy akár lebonyolítási munkáiba is. A modell következő eleme, az értékelés olyan tényező, mely a pályázati projektek világában rendkívül elhanyagolt. Tapasztalataim alapján nagyon kevés olyan szervezet van, amely egy-egy projekt befejezését követően értékelné, áttekintené a fejlesztésre szoruló területeket, legyen szó szervezeti vagy humán érintettségről.

Mindehhez hozzátartozik, hogy a pályázati projekt nem zárul le a projekt záró időpontjával, hiszen a jelentéstétel és annak hiánypótlásai akár 3-4 hónapig is elhúzódhatnak a projekt hivatalos zárását követően. Ezen időszak alatt pedig a szervezet vagy visszatér eredeti tevékenységeihez és megfeledkezik a lezárt projektről, vagy újabb pályázat előkészítésébe, megvalósításába kezd anélkül, hogy összegeznék és értékelnék a tapasztalatokat. Ennek köszönhetően pedig sok esetben a modell harmadik eleme, a javítás sem történik meg.

E területen tehát a gyakorlati tapasztalat végtelenül fajsúlyos tényező, aminek megszerzését egy pályázatokra szabott OPM3 modell kiemelkedő mértékben elősegíthetné.