Vezetői kompetenciák

A vezetői kompetenciák és a sikeres vezetők jellemzőivel, meghatározásával, definiálásá-val számos szakíró foglalkozik (Englander - Harsányi - Kovács, 1975; Gordon, 1997) ab-ból az általánosító elvből kiindulva, hogy a vezetők legyenek bármilyen funkcionális terü-leteken is közel azonos kompetenciákkal kell, hogy rendelkezzenek.⁵⁹ A beosztottak kom-petencia vizsgálatával szemben merőben ellentétes felfogás alakult ki, ugyanis ott a funk-cionális terület a meghatározó, ezért „általános” beosztotti kompetencia vizsgálatok nem születtek, jellemzően nem is születhettek, a dolgozat szakirodalmi áttekintésében erre - mint már jeleztük - mi sem térünk ki.

A „kompetens vezetőt” fordíthatjuk „rátermett vezetőnek” (Boyatzis, 1982). A vezető rá-termettsége (Boyatzis, 1982) az, ami nagy részben meghatározza, mennyi hasznot hajt az emberi tőke (Illés - Szirmai, 2002) a különböző szervezeteknek.

A vezetői kompetenciák személyes tulajdonságokon alapuló megközelítése inkább ember-központú⁶⁰, célja a sikeres és kiváló vezetők jellemzőinek meghatározása és nem a munka-kör és funkció hatékony ellátásához szükséges jellemzők meghatározása. Ez a meghatáro-zás az alapja:

1. a „küszöb kompetencia” (minden egyéntől megkövetelhető),

59Zoltayné – Fehér – Szántó, (2000) empirikus vizsgálatokat végeztek a sikeres menedzser tulajdonságai, egyéni képes-ségei feltárására.

60 Collins (2001) esettanulmányokon keresztül vizsgálta az alázatosság és akarat emberi jellemzők vezetői sikerességre gyakorolt hatásait. Goleman (1998, 2000), Goleman– Boyatzis– McKee, (2003) a hatékony vezetők hasonlóságát a ma-gas érzelmi intelligenciában találja meg.

Meghatározás Jellegzetességek

Öntudat Arra való képesség, hogy felismered és megértsd a hangulatodat, érzéseidet és a hajtóerőket, és ezeknek az egymásra gyakorolt hatásait.

- magabiztosság, - reális önbecsülés, - szerénység.

Önszabályozás A bomlasztó hatások ellenőrzésére irányuló készség, az azonnali ítélethozatal későbbre tolása- gondolkodj, mielőtt cselekszel.

- szavahihetőség és teljesség,

- a kétértelműségekkel való megbarátkozás, - a változásokra való nyitottság.

Motiváció

Olyan okból kifolyó szenvedélyes munkavégzés, mely nem a pénz vagy a hata-lom megszerzésére irányul.

A célok elérése a jellemzői

- erőteljes késztetés valaminek az elérésére, - optimizmus, még a kudarc kapujában is, - szervezeti állásfoglalás.

Beleérző készség Más emberek érzéseinek megértése

Az emberek érzelmi reakcióinak megfelelő bánásmód kiválasztása.

- az érzék felismerése és gondozása, - érzékenység,

- ügyfelekkel való bánásmód.

Szociális készség Kapcsolatok működtetéséhez és „hálózatok” kiépítéséhez való képesség.

A közös témára jutás és a kapcsolatok kiépítéséhez való készség.

- a vezetői változások hatékonysága, - rábeszélő képességek,

- a csoportok vezetésében való jártasság.

I.14. táblázat: Az érzelmi intelligencia 5 összetevőjének munka közben gyakorolt hatásai Goleman (1998) alapján

2. a „megkülönböztethető kompetencia” (az átlagostól a kiváló vezetőt megkülönböz-tető kompetenciák halmaza) fogalmaknak.

A vezetői kompetencia másik megközelítése funkcionális elemzésen alapulhat, amely defi-níciót az MCI (Management Charter Initiative) értelmezése alapján ismertetjük⁶¹. A definí-ció lényege, hogy a munkavégzés során felmerülő feladatok, amelyeket a vezetőnek haté-konyan kell ellátnia (Bőgel - Salamonné, 1998). A funkcionális elemzés alapja, a kézzel-fogható eredmények, teljesítmények és a megfigyelhető viselkedés. A kompetencia lénye-ge az, „amit egy tapasztalt vezető meghatározott szerepekben és funkciókban el tud vélénye-gez- végez-ni és bizonyítavégez-ni is tudja, hogy el tudja végezvégez-ni”. (Kiss - Dőri, 1997) Az MCI kompetencia definíciójának a célja az volt, hogy az Egyesült Királyság szakképzési rendszerére vonat-kozóan egy egységes keretet hozzon létre. Az MCI létrehozott egy „Személyes Kompeten-cia Modellt” a funkcionális elemzés személytelen és automatikus mechanizmus jegyeinek ellensúlyozására. A modell alapja a kielégítő teljesítmény ismertetése és az ehhez kapcso-lódó teljesítménymérési módszertan.

1.20. ábra: Az MCI Személyes Kompetencia Modellje. (Kiss - Dőri, 1997).

A funkcionális elemzésen és a személyes tulajdonságokon (Boyatzis, 1982) alapuló meg-közelítések közös vonásait a következőkben foglalhatjuk össze:

61A Management Charter Initiative (MCI) alkalmazta először a funkcionális elemzésen alapuló módszert (Kiss-Dőri, 1997).

Személyes kompetencia csoportok Személyes kompetenciák

1. Tervezés az eredmények elérése érdekében

2. Mások menedzselése az eredmények opti-malizálása érdekében

3. Saját magunk menedzselése az eredmények optimalizálása érdekében

Értelmünk latba vétele az eredmények optima-lizálása érdekében

Személyes kompetenciák

1.1 A kiválóság keresése

1.2 Célok kitűzése és fontossági sorrendjük

meghatározása

1.3 A tényleges tevékenységek ellenőrzése és az azokra való reagálás a tervezett

tevékeny-ségek alapján

2.1 Mások igényei iránti fogékonyság 2.2 Személyes kapcsolatok

3.1 Önbizalom és személyes motiváció 2.3 Mások

elkötele-zettségének elnyerése

2.4 Pozitív hozzáállás mások ügyeihez

3.2 Érzelmek és stressz feldolgozása

3.3 A személyes tanulás és fejlődés irányítása

4.1 Információk gyűjtése és szervezése

4.2 Koncepciók meghatározása és alkalmazása

4.3 Döntéshozatal

• A kompetencia alapja az, amit a vezetők el tudnak érni, nem pedig belső tulajdon-ságaik, intelligenciájuk és iskolai végzettségük⁶².

• A kompetenciákat empirikus elemzések alapján határozták meg, gyakorló vezetők viselkedését vizsgálva.

• Elmondhatjuk azt is, hogy középvezetői és felsővezetői munkakörök iparágtól füg-getlenül vélhetően hasonló kompetenciákat igényel (Bakacsi, 1998).

Csoport Kompetencia

Cél és cselekvés

1. Logikus gondolkodás (készség, társadalmi szerep)

2. Hatás elérésére való késztetés (készség, motiváció)

3. Koncepciók alkalmazása az elemzésben (készség, társadalmi szerep)

4. Törekvés a hatékonyságra (készség, motiváció, társadalmi szerep)

Vezetés

1. Logikus gondolkodás (készség, társadalmi szerep)

2. Koncepció-alkotás (készség)

3. Önbizalom (készség, társadalmi szerep)

4. Előadások tartása (készség, társadalmi szerep) Emberi erőforrás menedzsment

1. Pontos önértékelés (készség)

2. Csoportfolyamatok irányítása (készség)

3. Emberi kapcsolatok irányítása (készség, társadalmi szerep)

Beosztottak irányítása

1. Pozitív elismerés (készség)

2. Mások fejlesztése (készség, társadalmi szerep)

3. Spontanitás (készség)

4. Vezető-beosztott kapcsolatok irányítása (készség, társadalmi szerep) Figyelem másokra

1. Objektivitásra való törekvés az észlelésben (készség)

2. Önuralom (tulajdonság)

3. Kitartás és alkalmazkodóképesség (tulajdonság) Speciális tudás 1. Speciális tudás (társadalmi szerep)

1.15. táblázat: Boyatzis-féle kompetencia modell összefoglalása. (Boyatzis, 1982 interpre-tálva Kiss - Dőri, 1997)⁶³

Fontos lehet megvizsgálni a kompetenciák mellett a feladatokat is, amelyek meghatározás-hoz a Dacum táblák⁶⁴ is segítségünkre lehetnek. (Bartók - Brückler - Egyed - Székelyföldi, 2001; Milkovits, 1996)

Vezetői funkció Feladatok Kompetencia-csoportok

Tervezés

Szervezés

Ellenőrzés

Motiválás

a szervezet céljainak meghatározása.

A célok eléréséhez szolgáló cselekvési tervek kidolgozása.

A terv végrehajtási módjának meghatározása.

Erről információ másoknak.

A terv végrehajtásához szükséges emberek és erőforrások meghatáro-zása.

Az emberek és erőforrások számára megfelelő struktúra kialakítása.

Teljesítmény mutatók kidolgozása.

Erről információ másoknak.

Egyének és csoportok teljesítményének ellenőrzése.

Visszajelzés az egyének és csoportok részére.

Jutalmazás és fegyelmezés a teljesítmény alapján.

Az elkötelezettség, identitás, büszkeség, és megfelelő szellem kiépíté-se a szervezetben.

Munkakedv, érdeklődés ösztönzése.

A célok és cselekvések csoportban lévő kompeten-ciák.

A vezetés csoportban lévő kompetenciák.

A célok és cselekvések csoportban lévő kompeten-ciák.

A vezetés csoportban lévő kompetenciák.

Az emberi erőforrás menedzsment csoportban lévő kompetenciák

A célok és cselekvések csoportban lévő kompeten-ciák.

A beosztottak irányítása.

Csoportban és az emberi erőforrás menedzsment csoportban lévő kompetenciák.

Az emberi erőforrás menedzsment csoportban és a vezetés csoportban lévő kompetenciák.

62A vezetőnek figyelembe kell vennie a különböző kulturális hatásokat is, (Welge – Holtbrügge, (1998); Alpander, (1991) ám Jackson, S. E. - Schuler, R. S. - Rivero, J. C. (1989) a szervezeti jellemzők, jellegzetességek és a munkaválla-lók alkalmazása között is kimutat kapcsolatot.

63 A táblázatban szereplő aláhúzottak kompetenciák küszöbkompetenciákat jelölnek.

64 A DACUM módszerről nyújt kiváló áttekintést az Oktatási Minisztérium által kiadott DACUM kézikönyv, (Bartók T-né Brückler–Egyed–Székelyföldi, 2001):) amely a világbanki program (Ifjúsági szakképzés korszerűsítése „A” kompo-nens: Piacorientált szakképzés fiataloknak) gyakorlati útmutatója és áttekintése, a DACUM módszert illetően.

Koordinálás

A beosztottak képességeinek fejlesztése.

Együttműködés ösztönzése az osztályok divíziók és egyéb munkacso-portok között.

A konfliktusok és különbségek feloldása.

A szervezet képviselete külső csoportok felé.

A beosztottak irányítása csoportban lévő kompeten-ciák.

Az emberi erőforrás menedzsment csoportban és a figyelem másokra csoportjában lévő kompetenciák.

A vezetés csoportban lévő kompetenciák.

1.16. táblázat: A kompetenciák és a vezetői funkciók közötti kapcsolat. (Boyatzis, 1982 in-terpretálva Kiss - Dőri, 1997)

A vezetők jellemzőivel, fontos tulajdonságaival és típusaival egyéb szakirodalom⁶⁵ is fog-lalkozik (Berey - Dobos, 1986; Anderson, 1992; Avolio - Bass, 1998; Roebuck, 1998;

Újfalusy, 1996).

A kompetenciaalapú megközelítések elméleti alapjainak korlátai, kritikái (Kiss - Dőri, 1997):

• A kompetenciamodellek jelentős mértékben környezetfüggők, a jelenből indulnak ki és statikusak.

• A kompetenciamodell a „mérhető szempontokat méri” és a teljesítmény nem kvan-titatív szempontjai kisebb figyelmet kapnak a megérdemeltnél.

• Jelenközpontú, kis mértékben tudja kezelni a változó feltételek igényeit, ám kreatív felhasználás esetén a stratégiai változás eszközévé válhat. (Sparrow - Boam, 1992;

Csath, 2001)

• A vezetők önmagukról alkotott értékelésére nagyban épít, így a szubjektív felfogá-sok miatt torzulás léphet fel, amely a kompetencia normatív modelljébe épülhet.

• Gyakran léphet fel keveredés a leíró (ténylegesen végzett) és a normatív (amit vé-gezni kellene) kompetencia modellek között.

Álláspontunk szerint is korlátokba ütközik a kompetenciamodellek alkalmazhatósága, bár ha érvényességi határait markánsan definiáljuk jelentős gyakorlati haszna lehet. Ezért van értelme egy szűkebb szakterület, mint például a logisztika esetén vonatkozásában is.

1.2.5. Humán tőke a vállalatra vonatkoztatva - szervezeti kompetencia

Az előző fejezetekben a kompetenciák az egyénre koncentráló megközelítését ismertettük, amely azon alapult, hogy a készségeket és a képességeket a munkavállalók birtokolják, ezért ők alkotják az üzleti stratégia alapját. Az irodalomban azonban a vállalatokhoz kap-csolódva a képességek két különböző definíciójával találkozhatunk.

Az egyik, a vállalati-szintű képességek, amelyek megfogalmazhatók, mint „tudás, gyakor-lat és kapacitás, amelyek a vállagyakor-lattól kerültek elsajátításra, és amelyek képessé teszik azt teljesítménye által megkülönböztetni a versenytársaktól.” (Marino, 1996)

De a képességeket felfoghatjuk a vállalat sajátos tulajdonságaiként is. Ez a nézet kifejti, hogy ezek a képességek nemcsak a versenyelőny megszerzésében játszanak nagy szerepet, hanem körvonalazzák a vállalat jövőbeni stratégiai irányait is. A képességeket a különböző ismeretek összegzéseként értelmezik, és átfogó kapacitásnak tekintik. Ez a nézet azt is

65 Angeli- Jones - BahirSabir (1998) szakírók a felsővezetés, felső vezetők kultúrájának teljes minőségi átalakulásához vezető tényezőket elemzik.

fejti, hogy a munkavállalók mivel járulnak hozzá a vállalati kultúra kialakításához.⁶⁶ Ezek a képességek általában nem mobilizálhatók és különböznek az egyes vállalatok esetében.

Amikor a szervezet-specifikus tőke összegyűlik integrált csoportokba egyéneket, és cso-portokat köt le, hogy azok képesek legyenek különféle tevékenységeket végrehajtani, ezek a tevékenységek alkotják a szervezeti kompetenciákat.

A szervezeti kompetenciák definiálásához Mills - Platts - Bourne (2003 a) egy tudás-alapú nézőpontot használnak, és a képességek legjavát úgy definiáljuk, mint tudás-kör, amely versenyképes előrelépést kínál. Ezen tudás-körnek négy dimenziója van . Tartalma megtes-tesül az (1) alkalmazott tudásában és képességeiben, és (2) technikai rendszerekbe ágyazó-dik be. A tudás átadásának és ellenőrzésének folyamata a (3) vezetőség irányításában. A negyedik dimenzió (4) az érték és norma létrehozása és ellenőrzése. Ennek megértése azonban kritikus a vezetés számára mind az új termék/folyamat fejlesztése, mind a képes-ségek legjavának szempontjából.

A kompetencia irodalom az analízis sok szintjét öleli fel. A szervezeti szinten található a

"mag kompetencia” elmélet Prahalad és Hamel-től (1990) származtatjuk.

Az üzleti-egység szinten találhatók Selznick (1988) distinktív kompetenciái (az ügyfelek által értékelve) és Liedtka (1999) meta-kompetenciái (kevésbé nyilvánvaló a versenytársak vagy ügyfelek számára, de kulcs a distinktív és mag kompetenciák annak alátámasztására).

Ezen a szinten az érdeklődés nő az üzleti egység kompetenciák értéke, fenntarthatósága és kiaknázása iránt. Mélyebbre hatolva a szervezetben még két szint emelkedik ki - csoport és egyéni kompetencia. Mindkettő hallgatólagosan bennfoglalt a szervezetek koordinálásá-ban.

Minden szervezetnek egyre inkább bizonyítani kell hozzáadott értékét. A szervezetekben ez egy magasabb munkakényszerhez vezet, mivel a hozzáadott érték igazolása többet kö-vetel az újítástól, kreativitástól, fogyasztóbarát szemlélettől és a minőség javításától. A ver-senytársakkal vívott harc már nem csökkenthető egy visszaható versenypolitika alapján.

Csökkenthető viszont a szervezet belső erősségei alapján. Az üzleti siker egyre inkább a szervezet „alapvető tevékenységének” fejlesztésén és erősítésén nyugszik. Nem arról van szó, hogy mindig csak egy lépéssel legyünk a verseny előtt, hanem hogy folyamatosan előtte legyünk az egyéni erősségek, tudás és szakértelem mozgósításával a szervezetben.

(Bergenhenegouwen - Ten Horn - Mooijman, 1997)

Hamel és Prahalad (1990), valamint Kogut és Zander (1992) szerint az üzleti siker csak az újító kreativitáson alapulhat, a tudás és szakértelem egy szervezetnek elérhető, rendelke-zésre áll. Egy szervezet valódi lehetősége „alapvető kompetenciá”-jában fejeződik ki.

Egy szervezet alapvető kompetenciája az üzleti specialitás és emberi gyakorlat egyedülálló kombinációja, amely meghatározza a szervezet tipikus jellemvonását. Az alapvető kompe-tenciák a vállalat szakértelmének jellegzetes területei és azoknak az erőforrásoknak az együttműködését tartalmazzák, mint a motiváció, dolgozói erőfeszítés, technológiai és szakmai tudás, és ötletek az együttműködéssel és a menedzsmenttel kapcsolatban.

Az alapvető kompetenciákkal való módszeres és szerkezeti foglalkozás tekintélyes straté-giai erőt ad a szervezetnek. Az alapvető kompetenciákat a versenytársaknak nehéz másol-ni, mert azok megkülönböztetik és jellegzetessé teszik a szervezetet. Az alapvető kompe-tenciákra való koncentrálás nagyon eredményessé teszi a szervezetet, és ezért verseny-előnyre tesz szert. Az alapvető kompetenciák a kitűnő szervezetek és a fejlődésvonalat meghatározó vállalatok sikertényezői. (Mills - Platts - Bourne, 2003 a)

66 Bencze (1997) vizsgálja a stratégia vállalati kultúra és teljesítmény összefüggéseit.

A szervezet szintjén is a "képesség" terminus, néha felváltva használva a "kompetenciá"-val, további meghatározásokat szült, például Winter (2000) így definiálja a szervezeti ké-pességet: magas szintű rutin (vagy rutinkollekció) amely, együtt végrehajtási input folya-mataival, átruház a szervezet menedzsmentjére egy csomó döntési opciót bizonyos típusú szignifikáns outputok produkálásához (Winter, 2000; Platts - Bourne, 2003)

Az alapvető kompetenciák egy közös tanulási folyamat eredményei a szervezetben, és azok alakítják a termékeket, amelyekben a belső és külső üzleti stratégiák, termelés logisztika és egyedi kompetenciák jutnak kifejezésre (lásd 1.21.ábra) Az alapvető kompetenciák ezért a legteljesebben alkalmasak arra, hogy a szervezeteket képessé tegyék, hatást gyakorolni a környezetükre és követni a jellegzetes termék/piac politikát.

1.21. ábra: A szervezetek alapvető kompetenciái. (Bergenhenegouwen és tsai, 1997) Selznick (1957) a "megkülönböztető" kompetenciát úgy határozza meg: elkötelezettség a szervezetbe beépült cselekvési és felelet módok iránt. Amikor integrálódnak, ezek az elkö-telezettségek definiálják a szervezet „karakterét” (Selznik,1957).

Prahalad és Hamel (1990) a "mag kompetenciák" definícióját az alábbiakban adja: a kol-lektív tanulás a szervezetben, különösen a sokféle termelési szakismeret koordinációjának és az összetett technológiák integrálásának mikéntjét (Prahalad és Hamel (1990).

1.2.6. Szervezeti kompetenciák és egyéni kompetenciák kapcsolata

Eddig a szervezeti és egyéni kompetenciák elkülönült bemutatására koncentráltunk. Cé-lunk az volt, hogy átfogó képet kapjunk arról, hogy a kompetenciák mind egyéni, mind szervezeti vonatkozásai egyaránt fontosak, valamint elméleti alapot teremtsünk empirikus vizsgálatainkhoz.

Egyéni

kom-petenciák A szervezet

stra-tégiapolitikája A környezeti verseny / piacszerkezet

Alapvető / Mag kompe-tenciák

Termelés Beszerzés/értékesítés Kutatás-fejlesztés Marketing

Alapvető termékek / szolgáltatások

A vezetés és az alkalmazottak közötti kapcsolat lényeges az alapvető kompetenciák és az egyéni kompetenciák párhuzamos fejlesztése szempontjából. A vezetők a stratégiai me-nedzsment folyamatain keresztül irányelvekkel látják el a szervezetet az alapvető kompe-tenciák azonosításában. Az egyéni dolgozó célja fejleszteni kompetenciáját, ha előrejutása látszik benne, ugyanakkor az ő karrierje kompetenciáinak egyfajta bővítése pedig, hozzájá-rul a vállalat alapvető kompetenciáinak bővítéséhez. Az 1.22. ábra mutatja a vezetés és az alkalmazottak közötti kapcsolatot az alapvető kompetenciák és az egyéni kompetenciák fejlesztésében. (Bergenhenegouwen - Ten Horn - Mooijman, 1997)

1.22. ábra: A vezetők és az alkalmazottak közötti kapcsolat az alapvető kompetenciák és az egyéni kompetenciák fejlődésében. (Bergenhenegouwen - Ten Horn - Mooijman, 1997)

ki-egészítve a vállalat, tulajdonosok, környezet (társadalmi, földrajzi, stb.) tényezőkkel.

Véleményünk szerint teljesebb kép rajzolódik ki előttünk, ha az 1.22 ábra kapcsolati rend-szerébe a vállalat, tulajdonosok és környezeti hatások is beágyazódnak, hiszen ennek a rendszernek szerves egységét képezik.

Akár szervezeti akár az egyén szintjén gondolkodik Teece és tsai (1997) (Teece - Pisano - Shuen, 1997) a dinamikus képesség elméletben megállapítja, hogyan ismerhető fel az új kompetenciák iránti szükség, és az erőforrásokat hogyan lehet újrarendezni új kompetenci-ákká, hogy jobban alkalmazhatóak legyenek jelenlegi, vagy jövőbeni kontextusokban.

(Mills - Platts - Bourne, 2003 a)

Kompetencia fejlődés Topmenedzsment

Stratégiai menedzsment

Az alapvető kompetenciák azonosítása

Csapat menedzsment

Kompetencia menedzsment (Kühnel-Kühnel, 1999)

Képesítés

Karrier menedzsment Környezeti hatások (társadalmi,

földraj-zi…)

Alkalmazottak Vállalat

Tulajdonosok

Kompetenciák/karrier

1.2.7. Kompetenciák fejlesztése

A kompetencia alapú szervezetekben eszközkészlet áll rendelkezésre a kompetenciák azo-nosítása és leírása. Ez olyan alapvető kompetenciák egész sorát eredményezi, amelyek ké-pessé teszik a szervezetet és a szervezeten keresztül az egyént arra, hogy működésében a kitűnő szintet érje el. Ezek az alapvető kompetenciák átformálhatják azon „kompetencia alapú képzések és fejlesztési programok” javításának az alapját, melyek képessé teszik a kompetenciákat arra, hogy azokat mozgósítsák, felelevenítsék, finomítsák és fenntartsák.

Ahogy azt a korábbiakban már leírtuk, a kompetenciák gyakran kapcsolódnak az egyén alapjául szolgáló jellemvonásokhoz, amelyek jellemzők az egyén viselkedési módjára a munkakörnyezetben. A kompetencia-képzés elindítása előtt szükséges azonosítani a (rej-tett) kompetenciákat. Az alap jellemvonások további mozgósítása és/vagy fejlesztése ma-gas követelményeket állít a képzési módszerek elé. Gyakran szükséges olyan képzési mód-szereket használni, amelyek különösen alkalmasak az alap jellemvonások összpontosításá-ra. Ezen módszerek lehetnek például a játék, szimuláció, cselekvésen alapuló tanulás és munkában történő képzés⁶⁷.

Amióta az egyéni kompetenciákat meghatározták, leírták, vagy (újra) fejlesztették, a kom-petencia fejlődésének a munkabeli viselkedésre tett hatásait mérni kell és lehet. „A munka-beli viselkedésre gyakorolt hatás ellenőrzésé”-nek (Bergenhenegouwen - Ten Horn - Mooijman, 1997) ezen szakasza biztosítja a bementet (az inputot) az alkalmazottak kom-petenciáinak és a szervezet alapvető komkom-petenciáinak további összeillesztéséhez. Ha kide-rül, hogy a párosítás nem megfelelő, akkor a kompetenciákat újraértelmezhetik vagy újra-aktiválhatják. Így jön létre a „kompetencia fejlődésének körforgása” (lásd 1.23. ábra).

1.23. ábra: A kompetencia fejlődésének körforgása. (Bergenhenegouwen és tsai, 1997).

A fentiekben illusztráltuk a kompetencia fejlődés körforgását. Ebben az esetben a kulcsté-nyező, a kapcsolat egyrészről az egyéni kompetenciák, másrészről a megbecsülés és a díja-zás között lehet. (Bergenhenegouwen - Ten Horn - Mooijman, 1997)

67 Azonban olyan képzési módszer ismerete is szükséges, ami az értékelés területén segíti az értékelőket (Piggot-Irvine, 2003).

Az (alapvető, mag) kompetenciák meghatározás és értelmezése

Az egyéni kompetenciák

(új-ra)aktiválása/(újra)fejlesztése és fenntartása

Az (alapvető) kompetenciák megha-tározása és értelmezése

A kompetenciák szervezeti szintű fejlesztéséhez szükségszerű megemlíteni az egy és két-hurkos tanulást⁶⁸ is, ám ennek sem átfogó, sem részletes ismertetését nem indokolja témánk központi vezetése, ezért erre nem térünk ki.

A következő fejezetben a munkaköri leírások szakirodalmának áttekintésére kerül sor, elemzésünk fókuszába helyezve a munkaköri leírások feladat és kompetencia definiáló sze-repét.

68 Argyris, Schönnel közösen fejlesztette ki az egyhurkos és a kéthurkos tanulás modelljeit (single-, double-loop learning) (Argyris-Schön, 1978, interpretálva Pataki, 1999) Az egyhurkos tanulás "a szervezet belsõ és külsõ környezeté-ben bekövetkezett változásokra adott válaszok, illetve a felmerülõ hibák olyan korrigálási módját jelenti, amelynek célja, hogy fennmaradjanak, sõt megerõsödjenek a meglévõ szervezeti rendszer elemei" míg a kéthurkos tanulásnál "a problé-mák megoldása a meglévõ célok, norproblé-mák, értékek, végsõ soron az alapul szolgáló szervezeti kognitív térkép megváltozá-sával zajlik" (Bakacsi, 1996).

Vagyis „kétféle szituációban lehetséges tanulás: amikor magatartásunk eléri a célját, következménye megfelelő szá-munkra, s ellenkezőleg: amikor magatartásunk következménye nem egyezik meg az elvárttal. Az első esetben, illetve amikor a hibát a magatartásunkat meghatározó értékek megkérdőjelezése nélkül korrigáljuk, egyhurkos tanulás történik.

Kéthurkos tanulásról akkor beszélünk, amikor először a kedvezőtlen következményt meghatározó változókat vizsgáljuk és változtatjuk meg, s csak ezt követően a tetteket.” (Újhelyi, 2006)

Vagyis az egyén szintjén az egyhurkos tanulás csak viselkedésváltozást idéz elő, a kéthurkosnál már az egyén hiedel-mei, berögzülései is kicserélődnek.

In document Kompetenciák, feladatok logisztikai rendszerekben (Pldal 66-75)