Validált tanulás – lean startup. Vállalkozásmenedzsment, mint tanulási folyamat

A fejezetben megismerjük a validált tanulás és a lean startup fogalmát. Megvizsgáljuk, milyen szerepük van a sikeres fejlesztések megvalósításában, hogyan csökkenthető segítségükkel az egyes fejlődési szakaszok időigénye és költsége. Foglalkozunk a hatékonyságra törekvő módszerek kockázataival is.

Bár a lean startup módszertant és a validált tanulást leggyakrabban a startup vállalkozásokra szokás alkalmazni, a két egymást átfedő megközelítés valamilyen mértékben minden

70

vállalkozásra alkalmazható. Érdemes azonban megnézni, miben különböznek egymástól a startup és a hagyományos vállalkozások.

A mai értelemben használt startup fogalomra az első meghatározást Steve Blank adta. Eszerint a startup egy olyan ideiglenes szervezet, amely skálázható és ismételhető üzleti modellt keres.

(Blank, 2006)

Érdemes megjegyezni, hogy az angol nyelvű szakirodalomban a startup kifejezésnek van egy olyan jelentése, amely általában, minden korlátozás nélkül vonatkozik induló vállalkozásokra, ezért mindig figyelni kell a szövegösszefüggésre, ha ezt a szót olvassuk.

Erik Reis, a lean startup módszer kidolgozója szerint a startup „olyan vállalkozás, amely célja egy új termék vagy szolgáltatás létrehozása nagyon bizonytalan körülmények között,” továbbá az is jellemző rá, hogy keresi az üzleti modelljét. (Ries, 2011)

Nézzük meg, melyek azok a jellemzők, amelyek fennállása esetén egy projektet vagy vállalkozást startupnak tekintünk!

 A fejlesztés alatt álló termék, szolgáltatás, eljárás újdonságtartalma magas.

 A kifejlesztendő termék, szolgáltatás növekedési potenciálja nagy. Ez a jellemző nem következik automatikusan az előzőből, mert nem minden újdonságra igaz, hogy jól eladható.

 Korai életszakaszban van, vagyis értékajánlatának és/vagy üzleti modelljének vannak olyan elemei, amelyek nem véglegesek.

 A terméknek vagy szolgáltatásnak jó esélye van a domináns pozíció megszerzésére a potenciális piacon.

 A siker esélye kisebb, a bukási kockázat magasabb, mint a hagyományos vállalkozások esetében.

Miután megismertük ezt a viszonylag újkeletű definíciót, érdemes felidézni, hogy az innováció fogalmának jóval régebbi meghatározásában Joseph Schumpeter is döntőnek tekintette azt a kérdést, hogy az új termék szolgáltatás vagy eljárás tud-e jövedelmet termelni a megvalósítói számára.

A validált tanulás és a lean startup fogalma a 2010-es években terjedt el a startup vállalkozások jelentőségének felismerése nyomán, azonban gondolati tartalmuk nem előzmény nélküli.

Valójában az általuk tükrözött szemléletmód minden vállalkozás számára hasznos lehet, különösen akkor, amikor fejlesztési tevékenységet folytat.

Egy vállalkozás létrehozása és működtetése egy fejlesztési folyamatnak tekinthető, amelynek során döntéseket kell hozni. Az, hogy a döntések a vállalkozás sikerét szolgálják-e részben azon múlik, hogy jól ismerik és értelmezik-e a vállalkozók a környezetük visszajelzéseit. Más szavakkal a vállalkozás fejlesztése tanulási folyamat. Mint korábban láttuk, a fejlesztési projekt vagy vállalkozás akkor lehet sikeres, ha végig tud menni a fejlődési szakaszokon, és meg tudja oldani az út során felmerülő vezetési problémákat. Ez fokozottan igaz a startupokra, mert menedzsmentkapacitásuk korlátozott, miközben – mint a definíciójukban is szerepel –

71

rendkívül bizonytalan körülmények között kell tevékenykedniük. Ezekből a feltételekből az következik, hogy a startupoknak a lehető leghatékonyabban kell tanulniuk. A lean startup fogalmát Eric Ries vezette be, és az ő nyomán tekintjük át ennek a vezetési szemléletnek a lényegét.

A lean menedzsment alapgondolata 1947-ben született meg, amikor Taiichi Ohno a Toyota egyik vezető mérnöke arra a következtetésre jutott, hogy a termelés anyagáramlásában is érdemes lenne alkalmazni a kereskedelemeben már akkor is létező gyakorlatot, miszerint, ha elveszünk a polcról egy adott árut, akkor azt azonnal pótolni kell. Ha ezt a gyakorlatot követjük, akkor úgy marad folyamatos a termelés, hogy közben kisebb készletszinttel működik a vállalat. A feldolgozóiparban a Toyota klasszikus példáját egyre több vállalat kezdte követni, a Ford által kifejlesztett tömegtermelés után a második nagy menedzsmentforradalmat megvalósítva. Jóval a széles körben alkalmazott számítógépek kora előtt a Toyota kifejlesztette azt az informatikai rendszert, amelyben fizikai kártyákkal – az úgynevezett kanban rendszerrel – követték a készletszint alakulását, és a beszállítókkal „just-in-time” szállítási megállapodásokat kötöttek, vagyis az alkatrészek csak kevéssel a felhasználás előtt érkezhettek meg az összeszerelőüzembe.

14. ábra: Toyopet SA, 1947. Ilyen autókat gyártottak először lean szemléletű üzemekben.

A lean menedzsment alkalmazása új problémákat is felvetett, mert az alacsony készletszint sérülékennyé tette a termelési folyamatot, hiszen az alkatrészhiány leállíthatta, vagy lassíthatta a termelési folyamatot, ami veszteséget okozhatott.

Egyrészt létezik egy optimális készletszint, amit érdemes fenntartani még akkor is, ha ez költségekkel jár. Másrészt a termelési folyamat egészét jól meg kell szervezni, beleértve a vállalaton kívüli szereplők, beszállítók, szolgáltatók tevékenységét is, hogy a folyamatban a lehető legkisebb legyen a fennakadás.

72

Az elmúlt évtizedeben a lean menedzsment szemlélet az élet minden területére kiterjedt, a termelésen kívül a logisztikában, a kereskedelemben, a szolgáltatások területén, sőt a szociális ellátásban és a közigazgatásban is találkozunk vele. A lean szemlélet hatalmas hatékonyságjavulást eredményezett a gazdasági, társadalmi folyamatokban, és többek között a gazdasági válságok hatásainak enyhítésében is segít. A lean menedzsment szemlélet lényegét tehát úgy fogalmazhatjuk meg, hogy alacsony készletszinttel, kevés tartalékkal gazdálkodni, a kockázatok ésszerű szinten tartásával.

Eric Ries a lean menedzsment szemléletet alkalmazta a startup vállalkozások döntési problémáira. (Ries, 2011) és (Ries, 2013) Az ő felfogása szerint most nem egy terméket, hanem egy értéktermelő vállalkozást hozunk létre, miközben a lean szemléletet alkalmazzuk. Vagyis a menedzsmentfolyamat nem termék-előállításra, hanem a validált tanulásra irányul.

Nem termékeket állítunk elő, hanem értéktermelésre képes vállalatot hozunk létre.

Eric Ries. Építs, mérj, tanulj!

A folyamat központi fogalma a validált tanulás, amit legrövidebben az „építs, mérj, tanulj!”

jelszóval foglalhatunk össze. A tanulási folyamat azért kapta a „validált”, más szóval visszaigazolásra építő, vagy érvényesítő jelzőt, mert kísérletezésre, a tanulságok feldolgozására épít. A vállalkozás felépítése során a kiinduló feltételezések fontosak, de a folyamatba épített tapasztalati tanulás adja a valóban hasznos visszajelzést. Nem érdemes olyan részleteket kidolgozni, amelyeket a gyakorlati próba nem igazol vissza. Sem az értékajánlat, sem az üzleti modell valóban működőképes változatát nem lehet minden részletében előre megtervezni.

73

15. ábra: Visszacsatolás-hurok

Forrás: saját szerkesztés

Akkor lesz a leggyorsabb és leghatékonyabb a vállalkozás felépítése, ha az eredeti elképzelések mihamarabb egy már piacképes termékben öltenek testet, amelyet a fogyasztók kipróbálhatnak, és így visszajelzéseket kaphatunk róla. A már piacképes termék (a továbbiakban magyar nyelvben is elterjedt az angol eredetű MVP – minimum viable product rövidítéssel is hivatkozunk rá) lényege, hogy megélhetővé teszi a fogyasztói élményt. Az MVP alkalmazása több vonatkozásban eltér attól a hagyományos fejlesztési megközelítéstől, amely a prototípus kialakítására koncentrált, majd annak belső elfogadása után sorozatban gyártott termékkel lépett piacra. Az MVP kifejlesztése során olyan terméket hozunk létre, amelyet a fogyasztók ki tudnak próbálni, lehetőleg úgy, hogy már meg is vásárol(hat)ja, mert ebben az esetben az üzleti modellt is tesztelhetjük. Ugyanakkor mindezt annak tudatában tesszük, hogy szinte biztosan már rövid időn belül módosítani fogunk a terméken a visszajelzések értékelése után. Az MVP a validálás közvetlen eszköze. A fogyasztónak nem kell feltételezésekre hagyatkoznia arról, milyen lehet a terméket vagy szolgáltatást használni, mert ki tudja próbálni, így csökken annak kockázata, hogy amennyiben az értékajánlatra vonatkozó hipotézisünket módosítani kell, akkor annak költségei nagyon magasak lesznek. Az MVP alkalmazása nem azt jelenti, hogy a prototípust nem érdemes elkészíteni, hiszen annak nagyon is fontos szerepe lehet a fejlesztési folyamatban. Arról van szó, hogy a piacra lépés a lehető legkorábban történjen egy már életképes termék kifejlesztésével.

74

1. táblázat A már piacképes termék (MVP) és a prototípus összehasonlítása

Prototípus Már életképes termék

Cél Bizonyítani az elképzelés megvalósíthatóságát.

Megélhetővé tenni a fogyasztói, felhasználói élményt. Hatékony, érvényes tanulás eszköze.

Fókusz Belső körben mutatják be. Bevezetni a piacra, a fogyasztók felhasználók számára

Mi lesz vele? Félreteszik, nem kerül ki a piacra. A vevők használni kezdik.

A megismerés

Értékajánlat Bemutatja, hogy milyen lesz. Megtapasztalhatóvá teszi.

Értékesítés Nem eladásra készül. Korai adaptálók vásárolják.

Forrás: saját szerkesztés

Az MVP alkalmazásának további előnye, hogy a befektetők sokkal konkrétabb eredményeket látnak a piacra lépés idején, ami a fejlesztők pozícióját erősítheti.

A tanulási folyamat során nem csak az értékajánlatra vonatkozó elképzeléseket, feltételezéseket kell próbának alávetni, hanem az üzleti modellt is. Ha folyamat csak odáig jut el, hogy létezik olyan termék, amelyik érdekli a fogyasztókat, de nem találjuk meg hozzá az üzleti modellt, természetesen nem fog működni a vállalkozás.

Az érvényesítést, validációt más szóval rövid ciklusú, hatékony tanulási folyamatként is jellemezhetjük, ami arra irányul, hogy a változtatásokhoz szükséges visszajelzéseket minél hamarabb megszerezzük, és ezáltal minimalizáljuk a később feleslegesnek bizonyuló fejlesztéseket.

A visszajelzésre épülő, validált tanulás már a koncepcióalkotás szintjén megjelenhet, amikor még nem az MVP-t használjuk az elképzelések kipróbálására, hanem szakemberektől kapunk véleményt. A Neticle nevű közösségi média elemzésével foglalkozó vállalkozás például eredetileg B2C üzleti modellben gondolkodott, de már a koncepcióalkotás szakaszában megfogadta azt a tanácsot, hogy a vállalati ügyfelekre koncentráljon és így indult el sikeres fejlődés útján.

A lean startup szemlélet – hasonlóan az eredeti lean menedzsmenthez kockázatokkal jár. Nem elég „karcsúsítani” a vezetési döntéseket, fontos figyelni arra is, hogy nem maradhat ki egyetlen fontos szempont sem. A vállalkozás sikeréhez szükséges tényezőket meg kell fontolni, és az ezekre irányuló elképzelések működőképességet ki kell próbálni, de csak az adott szakaszban az indokolt részletességgel. Sajnos elég gyakori vezetési hiba a startupoknál, hogy tévesen értelmezik azt az elvet, hogy a lényegre kell koncentrálni, és elhanyagolnak olyan szempontokat, amelyek kezelése nélkül a vállalkozás nem tud működni, miközben indokolatlanul nagy energiát fordítanak olyan tényezőkre, amelyeket még tesztelni kellene.

75

Erre példa a korábban már tárgyalt Sybrillo GoPro kameraállvány és stabilizátor esete. A vállalkozás vezetője még az MVP elkészítése előtt úgy döntött, hogy megkezdi egy prémiumkategóriás márkanév felépítését, anélkül, hogy a termékről kapott volna érdemi fogyasztói visszajelzést. Sokkal fontosabb lett volna kipróbálni, hogy a fogyasztók mit gondolnak a kiegészítőként kínált termékről, mit várnak tőle és ennek megfelelően dönteni a pozícionálásról.

A vállalkozás fejlesztését leggyakrabban egy folyamatos – bár nehézségekkel tarkított – előrehaladásként szeretjük felfogni. Az optimizmus és a bizakodás fontos, de vannak olyan esetek, amikor kiderül, nem érhetjük el a kitűzött célt. A tanulási folyamat során juthatunk arra a következtetésre is, hogy nem elég jó az értékajánlat, és/vagy nem találunk működőképes üzleti modellt, esetleg a potenciális versenytársak gyorsabbak voltak, olyan helyettesítő termék jelent meg, amelyik okafogyottá teszi a mi fejlesztésünket. Eljöhet az a pillanat, amikor az tűnik a legjobb döntésnek, ha abbahagyjuk a projektet. Természetesen nagyon nehéz megválni a reményektől, tudomásul venni, hogy az idő-, energia- és pénzráfordítások közvetlenül nem hasznosulnak, de ez még mindig jobb, mint tovább folytatni egy reménytelen ügyet. Ilyenkor gondolhatunk egyrészt arra, hogy az induló vállalkozások jelentős része nem marad tartósan a piacon, tehát nem egyedi eset, hogy nem jártunk sikerrel. Még fontosabb, hogy ha szívvel-lélekkel dolgoztunk a vállalkozás sikerén, akkor egész biztosan szereztünk olyan tapasztalatokat, amelyeket később hasznosítani tudunk.

A tanulási folyamat hatékonyságát növelheti, ha figyelembe vesszük azt a közmondást, miszerint „más kárán tanul az okos”. Nem kell minden kudarcot személyesen átélni ahhoz, hogy elkerüljünk téves döntéseket. Ezért érdemes minél több esetet tanulmányozni, beleértve a kevésbé sikeres vállalkozások történetét is.

KÉRDÉSEK, FELADATOK

Kitekintő kérdések, feladatok

K1.8.1. Írjanak két példát arra, hogy egy vállalkozás az értékajánlat és/vagy az üzleti modell kialakítása során a piaci visszajelzések alapján módosította eredeti elképzelését! Adjanak rövid indoklást!

K1.8.2. Próbáljanak példát keresni arra, hogy egy vállalkozás nem, vagy nem jól reagált a piaci visszajelzésre! Adjanak rövid indoklást!

Projektkérdések, -feladatok

P1.8.1. A saját projektje mely szakaszaiban lesz lehetőség visszajelzésre épülő tanulásra?

Próbálja elképzelni a lehetséges kimeneteket! Van-e b-terv? Lehet-e módosítani az értékajánlaton és/vagy az üzleti modellen, ha a visszajelzések ezt indokolttá teszik?

76