Akik beállnak a láncba – hálózati nemzetköziesedés

A magyar gazdaság jelenkori fejlődésének irányait a nemzetközi nagyvállalatok tevékenysége döntő mértékben befolyásolja. Leginkább Csehország, Szlovákia és Magyarország tagozódott be a (főleg német irányítású) globális termelési és kereskedelmi láncokba (Stehrer és Stöllinger, 2015). Ezen országok esetében a külkereskedelem túlnyomó részét külföldi multinacionális cégek irányítják, szervezik. Ahogyan korábban kitértünk már rá, a Magyarországon működő vállalkozások közül kb. 17 ezer külföldi irányítás alatt áll. A nem leányvállalat hazai kis- és középvállalatok legtöbbször – akár közvetve vagy közvetlenül – mint beszállítók vesznek részt ezekben a hálózatokban. Arra is akad példa, hogy magyar cégek nemzetközi vállalatok külföldi egységeinek szállítanak be, és így nemzetköziesednek.

Egy multinacionális cég elvileg minden vállalkozás felé nyitott, amely szeretne a beszállítója lenni. Ám az ilyen megbízáshoz nagyon szigorú követelményeket kell teljesíteni. Minőség, garantált kapacitás, műszaki feltételeknek megfelelő géppark, szállítási megbízhatóság, versenyképes ár – néhány szempont, amelyet alaposan megvizsgálnak a „felvételi eljárás”

során. A hazai gépjárműiparban, amely 2018-ban és 2019-ben minden idők legmagasabb termelési értékét érte el, a gazdasági növekedés motorjai hazánkban a klasszikus gyártó tevékenységet végző, külföldi tulajdonban lévő „nagyüzemek”, akik előszeretettel dolgoznak együtt beszállítókkal. Az esztergomi székhelyű Magyar Suzuki Zrt. például több ezer segédanyag- és mintegy 350 alkatrészbeszállítóval dolgozik együtt. Utóbbiak mintegy egyharmada magyar vállalat, akik esetében a rövid logisztikai útvonalak a fő előnyök. (PWC,

184

2018) Következő ábra szemlélteti, hogy mi kell ahhoz, hogy egy cég hosszú távon a nagyok beszállító partnere maradhasson.

44. ábra: A multik jellemző követelményei beszállítóik felé

1. Minőség

2. Szállítási pontosság

3. Tőkeerő (a multik többnyire nem előfinanszíroznak) 4. Garantált kapacitás és mennyiség

5. Versenyképes ár

6. Rugalmasság, gyors kapacitásbővítési készség 7. Nemzetközi szintű szállítások

8. Megfelelő géppark, infrastruktúra 9. Minőségbiztosítási szabvány

10. Környezetvédelmi előírások betartása

Forrás: saját szerkesztés

Gelei (2009) megfogalmazásában az üzleti hálózat, mely a beszállítói együttműködések létrejöttének is az alapja, a globális gazdaság alapvető fontosságú építőeleme. Kiindulópontja a vállalati háló, azaz az üzleti kapcsolatrendszer. A nemzetköziesedés szintjét egy vállalat nemzetközi vállalati hálókban elfoglalt helye is meghatározhatja. Kutatók szerint ettől függ, hogy a vállalat mennyire tudja mozgósítani külső és belső szervezeti erőforrásait a nemzetköziesedés érdekében. A háló más szereplőivel kialakított pénzügyi, technológiai, kereskedelmi és más kapcsolatok teszik lehetővé a nemzetköziesedést (Johanson és Vahlne, 1992).

A hálózati modell alapján az a vállalat számít nemzetközi(esedő)nek, amelynek kapcsolati hálójában más nemzetiségű vállalatok is vannak. Ezek a kapcsolatok teszik lehetővé, hogy a vállalatnak nemzetköziesedésében ne kelljen megfizetnie a kívülállósággal kapcsolatos költségeket, terheket („insiders and outsiders” – lásd később „kívülmaradás terhe”). Ez alapján azon vállalkozások képesek a nemzetköziesedésre, amelyek a hálózatok révén külföldi vállalkozásokkal is kapcsolatba tudnak kerülni és a kapcsolatot fel tudják használni a külpiacra lépés során (Incze, 2010).

De mi is az a „üzleti hálózat”? Ennek feltérképezésére remekül használható az ARA modell („network of actors-resources-activities”), amely három dimenzió mentén segít feltérképezni egy cég nemzetközi beágyazódását (Håkansson és Johanson, 1992):

1. Partneri kötelékek

pl. ügyfelek, referenciák 2. Erőforrás kötelékek

pl. beszállítói kapcsolatok

185

3. Tevékenység kötelékek pl. közös fejlesztések

A három dimenzió mindegyike esetében igaz, hogy azok kialakítása és erősítése kapcsolatspecifikus befektetéseket igényel. Minél szélesebb körű és intenzívebb az együttműködő felek által a kapcsolatban végzett tevékenységhalmaz, illetve minél mélyebb az üzleti partnerek közötti kapcsolódás, annál magasabb lesz az üzleti kapcsolat beágyazottsága is. A kapcsolati hálónak szerepe van pl. a piaci információk megszerzésében is, ezért is sikeresebbek a külpiacon azok a vállalatok, amelyek valamilyen nemzetközi hálózat tagjai, mint amelyek helyi hálózatokban vannak csak jelen. (Békés, Halpern és Muraközi, 2013)

A hálózati kapcsolatok lehetnek:

 formalizáltak (például: szerződések), vagy

 személyesek, informálisak.

A személyes kapcsolatok gyakran megkönnyítik a külföldi hálózatokba való „betagozódást”, de jellemzően nem a vállalathoz, hanem a vállalkozóhoz/cégvezetőhöz és annak szociális kapcsolataihoz kötődnek. A nemzetköziesedés pedig kumulatív folyamat, amelyben a vállalkozók kapcsolatokat alakítanak ki, fejlesztenek és tartanak fenn. Tapasztalatok szerint azok a vállalatok, amelyeknek van külpiaci kapcsolata, sikeresebbek a nemzetköziesedésben, akár kisebb anyagi befektetés esetén is (bizalom = költségelőny). Mindemellett a külpiaci kapcsolatok hatására tanulási folyamat is elindul/végbemegy a cégen belül, ami csak fokozza a piaci sikerességet (Éltető és Udvari, 2018).

A nemzetköziesedés hálózati modelljének („networking approach”) megalkotói Johanson és Mattsson (1988) írásukban feltérképezték a nemzetköziesedés folyamatát, amely során négy különböző kategóriába sorolják a vállalkozásokat, az adott vállalkozás nemzetköziesedése és a piac/iparág nemzetközi mivolta alapján.

45. ábra: Vállalatok nemzetköziesedési típusai

Forrás: saját szerkesztés Johanson, Mattsson, 1988 alapján

186

Fenti ábra alapján a „korai kezdők” azok a vállalkozások, amelyek már akkor külpiaci tevékenységbe kezdenek, amikor ez a (hazai) iparágukon belül még nem jellemző. Ha az iparág többi szereplője nem kezd nemzetközi gazdasági tevékenységekbe, de adott cég folytatja és megerősíti pozícióját a külpiacokon (is), akkor „magányos nemzetköziesedőkről” beszélhetünk (erre hazánkban sokáig a Prezi.com Kft. volt jó példa). Ha az iparágon belül már jellemzőek a külpiaci kapcsolatok, viszont a cég csak késéssel kezdi meg saját nemzetközi tevékenységét, akkor a „későn kezdők” kategóriába sorolható. A „nemzetközi másokkal együtt” kategória szereplői csakúgy, mint a piacon több versenytársuk, külpiacokon (is) aktív vállalkozások, akiknek a verseny szempontjából a nemzetköziesedés már nem jelent előnyt és folyamatosan figyelniük kell a piac többi szereplőjét (Johanson és Mattsson, 1988).

Az üzleti hálózatok a kkv-k nemzetközi vállalati kapcsolataiban is terjednek. A kívülmaradás terhe („liability of outsidership”) azt jelenti, hogy a külpiacra lépő vállalat a külföldi üzleti hálózatokba való bekapcsolódással a partneri kapcsolatok kialakításának kihívásait is kezelnie kell az idegenség terhe mellett, hosszú távú eredményessége pedig azon múlik, hogy képes-e az üzleti hálózatán belül pozícióját alakítani és változtatni (Schweizer, 2013). Megfigyelhető, hogy a hálózatok terén a kkv-k is egyre aktívabbak és tudatosabbak, főleg a tudásintenzív iparágakban (Schweizer, 2013).

Eset: X-Plast Kft.

Egyre összetettebb feladatokat bíznak a gyártók az autóipari beszállítókra, ezt a változást egyértelműen érzi a székesfehérvári X-Plast műanyagipari formatervező, fejlesztő és gyártó cég. Az X-Plast Kft. 2015-ben alakult, székhelye mai napig Székesfehérváron található. Megalapításával olyan műanyagipari mérnökiroda létrehozása volt az elsődleges cél, ahol a formatervezés, a mérnöki tudás, a szimulációs szakértelem kiegészül a gyártáselőkészítéssel. Első ügyfeleik a gépjárműiparból kerültek ki, mára azonban ügyfeleik mindössze 30–35%-a származik innen. Egy egyszerű szimulációs feladattal indult, ma már több éves technológia-fejlesztési együttműködésben állnak az Audi győri leányvállalatával. Elsősorban terheléses szimulációkat végeznek közösen az Audival a műanyag alkatrészek súlyának csökkentése céljából. Ennek során egyre komolyabb fejlesztésekben vesznek részt a járműipari óriás megbízásából – topológiai optimalizálások, elemzések, különböző szimulációs területek felhasználása –, azt vizsgálva, hogy az adott terméknél hol lehet csökkenteni az anyagszükségletet. A 3D nyomtatók fontos szerepet töltenek be az anyaggal való „spórolás” tekintetében, így a cég különböző kutatásokat és fejlesztéseket végez, hogy minél hatékonyabb lehessen ezen a területen.

A cég Magyarországról működik együtt nagy nemzetközi cégekkel, például: Audi, Bosch, ING, Continental, Harman, Siemens, Bombardier. Fejlesztési oldalon azt a trendet vélik megfigyelni, hogy a megrendelők komplex megoldást nyújtó cégeket keresnek, nem pedig részfeladatokra minél olcsóbb beszállítókat. „Nemzetközi cégek beszállítójává válni komoly és komplex kihívást jelent bármilyen cég számára, és kellő körültekintést igényel a nemzetközi cégek részéről a beszállítók kiválasztásánál.” – nyilatkozta Seres Viktor, az X-Plast alapító-ügyvezetője 2020 márciusában vendégelőadásán a Budapesti Corvinus Egyetemen. Seres Viktor különböző feltételek meglétének fontosságát hangsúlyozta a beszállító partnerség kialakításával

187

kapcsolatban: minőségi szolgáltatások nyújtása, referenciák megléte, esetleges személyes kapcsolatok a nemzetközi cégek eléréséhez, a cég láthatóságának és megismertetésének fontossága, megbízhatóság és hitelesség megléte. Az utóbbinak kiemelkedő szerepe van, hiszen a partner így garanciát kap, amiért hajlandó többet is fizetni, így ezen tulajdonságok fontos részét képzik az üzletépítésnek. Fontos hangsúlyozni, hogy az X-Plast nem az árral győzi meg ügyfeleit, hanem a minőséggel, gyorsasággal, rugalmassággal, továbbá, hogy nem ijednek meg a szakmai kihívásoktól és komplex feladatoktól. A céget többnyire a különböző referenciák és ajánlások vitték előre, az online marketingjük még fejlesztésre szorul: akkor is, ha egy cég B2B üzleti modell szerint tevékenykedik, biztosítani kell a láthatóságot, az online platformokon való elérhetőségét, hogy ez is segíteni tudja meggyőzni a potenciális partnereket az adott cég versenyelőnyeiről. Továbbá dolgoznak egy új pénzügyi rendszer bevezetésén, amelynek fókuszában az optimalizáció és az ellenőrizhetőség javítása áll. Az ISO minősítés bevezetése is tervben van, mivel az ügyfeleik részéről lenne rá igény, azonban az X-Plast Kft. elsődlegesen fejlesztő cég, így számára eddig ez nem volt alapvető szükséglet.

Összefoglalva elmondható, hogy az X-Plast Kft. főleg kapcsolati rendszerét és minőségi szolgáltatásának garanciáját kihasználva vált nagy nemzetközi cégek beszállítójává, továbbá a különböző referenciák segítették előre az elmúlt években a cég terjeszkedését. Mindemellett fontos, hogy a cég magas minőséget, rugalmasságot és megbízhatóságot nyújtja partnerei számára, így annak ellenére, hogy még nem rendelkeznek külföldi (leány-)vállalattal, kiemelkedő sikereket tudtak elérni, illetve ismeretséget, hírnevet szereztek nemzetközi ügyfelek körében.