A született globális „csillagszeműek”

A kkv-k nemzetköziesedésének tanulmányozásakor, annak okainak és hatásainak vizsgálatakor nem szabad figyelmen kívül hagyni az innováció szerepét sem. Az utóbbi években mind elméleti, mind empirikus szempontból jelentős előrelépések történtek ezen a területen. Egyrészt a heterogén vállalatokból kiinduló modellek segítettek a szükséges elméleti struktúra kialakításában. Másrészt az innováció outputjait vizsgáló vállalati szintű adatok megjelenése és azok összekapcsolása a mérleg- és külkereskedelmi adatokkal közelebb vittek a valódi oksági hatások kimutatásához. (Békés, Halpern és Muraközi, 2013) Általánosságban elmondható, hogy a vállalatok versenyképessége jelentős mértékben összefügg az innovációival, azaz a fogyasztói igények új, magasabb szintű kielégítésének képességével. (Czakó-Reszegi, 2010) Az innováció mind közvetlenül, mind közvetve jelentősen növeli a külpiacra lépés lehetőségét: segít a külpiacra lépéshez szükséges termelékenység elérésében, de ezen felül közvetlenül is hatással van az exportálásra. Kutatások kimutatták, hogy az innovatív vállalatok több piacra, több terméket és nagyobb mennyiségben exportálnak, mint a nem innovatív exportáló vállalatok. (Békés, Halpern és Muraközi, 2013) Ezek az eredmények egyértelműen mutatják, hogy az innovációt támogató gazdasági környezet kiemelten fontos a nemzetközi versenyképesség és a növekedés szempontjából.

Ahogy korábban már rámutattunk, a nemzetközivé válással foglalkozó hagyományos elméletek szerint a vállalatok nemzetköziesedése egy viszonylag hosszú folyamat eredménye, amit

188

megelőz a stabil hazai piaci pozíciók kiépítése. 1990-es évektől figyelhetők meg olyan nagy innovációs potenciállal rendelkező induló vállalkozások, tehát kkv-k, amelyek a vállalati és/vagy termékéletciklus nagyon korai szakaszában nemzetköziesednek. Ezek a legtöbb esetben tudásintenzív, igen innovatív cégek gyakorlatilag rögtön megalapításuk után

„potenciálisan globális vállalattá” válnak, hiszen sok esetben egyszerre kezdik meg tevékenységüket belföldön és a külpiacokon. Ilyen értelemben ellentmondanak a szakaszos teóriáknak és a nemzetköziesedésre vonatkozó egyéb közgazdasági elméleteknek is.

„Született globálisok” = startupok, termékeik, szolgáltatásaik és működési módszereik sajátossága miatt kezdettől fogva globálisok, hiszen termékükre/szolgáltatásukra globális szinten van igény.

A 21. században, az információs társadalom korában, a külföldi piacokra vonatkozó információk, ismeretek összegyűjtése jóval könnyebbé vált, mint a korábban volt, ez mindenféleképpen előnyös a született globális cégek szempontjából. A technológiák közül is kiemelkedik az IKT technológiák fejlődése: az e-mail, az internet, a különböző keresőprogramok hozzájárultak a tranzakciós költségek jelentős csökkenéséhez és kevésbé kockázatossá és költséghatékonyabbá tették a nemzetköziesedést.

A vállalkozók új generációjának tagjai jellemzően beszélének idegen nyelveket és már fiatal korukban megszerzik azokat a nemzetközi tapasztalatokat és vállalkozói képességeket, amelyek a sikeres nemzetközivé váláshoz szükségesek. Szakirodalmi kutatások is bizonyítják, hogy az új cégek fiatal alapítói és menedzserei tudatában vannak és figyelmet fordítanak a nemzetköziesedés lehetőségére. (García, 2011)

A cég alapításához közeli, korai nemzetköziesedést leíró és magyarázó tényezők a következők:

 A vállalkozói irányultságú nézet szerint a vállalatok születésüktől fogva úgy tekintenek a világra, mint lehetséges piacra (Oviatt – McDougall, 2005). A nemzetköziesedés szakaszait átugorva, azonnal, vagy működésük igen korai szakaszában megjelennek a külpiacokon.

 A született globális vállalatok elsősorban nem a méretgazdaságosságot igénylő tömegtermékek, hanem a réspiacok („niche”) kihasználásában lehetnek sikeresek.

 Nem szilárdítják meg helyüket a hazai piacokon, sok esetben egyszerre kezdik hazai és nemzetközi aktivitásukat és nem követik a hagyományos szakaszokat.

 Innovatívak, tudásintenzívek, ezért lehet gyors és sikeres a nemzetköziesedésük (K+F és külpiaci gazdasági sikerek egymást erősítik. (Czakó – Reszegi, 2010).

 Ezeknél a vállalatoknál nem a költségcsökkentés a legfontosabb szempont a nemzetközi terjeszkedésben. Sokkal inkább egy tesztelési, tanulási folyamatként, tehát befektetésként tekintenek rá, ahogyan erre a későbbiekben még ki fogunk térni. (Ghezi és Cavallo, 2020)

 Proaktív módon nemzetköziesednek, annak ellenére is, hogy még viszonylag tőkeszegény, és kevés piaci tapasztalattal rendelkező vállalatokról van szó. (Béza et al., 2013)

189

 Kezdetektől fogva a különböző országokban elérhető erőforrásokat veszik igénybe, és különböző külföldi piacokon értékesítik termékeiket vagy szolgáltatásaikat. E képesség előfeltétele a különböző piacokhoz való dinamikus alkalmazkodás, a lehetőségek felismerése és a kombinációs képesség.

 Emellett nemzetközi hálók tagjai is lehetnek. A közös fellépés, a hálózati partnerek tudásának és erőforrásainak felhasználása az erőforrás-korlátos induló vállalkozások sikeres nemzetközivé válásának egyik kulcsfontosságú tényezője. Erre a trendre olyan tényezők is ráerősítettek, mint például a képzett munkaerő mobilitása. (García, 2011)

 A külföldi közvetlen tőkebefektetés helyett gyakran a nemzetközi stratégiai szövetségek különböző formáit részesítik előnyben, amelyek révén gyorsan hozzájutnak a külföldi erőforrásokhoz, mint például gyártókapacitáshoz vagy marketingismerethez. (Oviatt – McDougall, 2005)

 Végül említést kell tennünk a finanszírozási források kibővülése által előállt új lehetőségekre: a formális és informális kockázati tőke egyértelműen elősegíti az induló innovatív vállalkozások nemzetköziesedését, hiszen ez egy támogatott tevékenységi terület. (Béza et al., 2013) A közösségi finanszírozás (crowd funding) koncepciója pedig lehetővé teszi, hogy bárki bárhonnan megpróbálhasson pénzügyi forrást szerezni vállalkozása finanszírozásához a speciális internetes cégek (pl. Kickstarter, Indiegogo) segítségével.

Fontos kiemelnünk, hogy a tudásátadás a born global cégek között rendkívül intenzív. Mivel nincs idejük hónapokig elméleti stratégiákon gondolkodni, a megvalósításban törekedniük kell a hatékonyra és ezt az időszakot kell felhasználniuk a piacelemzésre, -kutatásra és az információk visszacsatolására. Ráadásul a termékek innovációs és életciklusai is egyre rövidülnek, mindez pedig azt jelenti, hogy a növekedési stratégiák megvalósítását is fel kell gyorsítani. Az IT-szektorban dolgozó cégek régóta alkalmazzák a lean és agilis módszertanokat a szoftverfejlesztés területén. Ez a szemlélet azonban átültethető az értékesítés és a marketing területére is (Ghezi és Cavallo, 2020):

 Sok született globális startupnak még nem kiforrott az üzleti modellje a külpiaci üzleti tevékenysége megkezdésekor, pl. több lehetséges niche célcsoportot tesztelnek, és sok esetben még azt sem döntötték el, hogy B2B vagy B2C üzleti modellben kívánnak-e tevékenykedni (lásd pl. a magyar Tresorit Kft. esetében²⁵). Az alapstratégia kialakítását követően a lean megközelítést alkalmazó cégek azonnal nekilátnak a megvalósításnak:

valós cégeken tesztelik a terméket/szolgáltatást, az értékajánlatukat, a visszajelzések alapján pedig finomhangolják az árazást, az üzleti modellt, a marketingüzeneteket vagy éppen a termékhez kapcsolódó UX designt.

 Bizonyos innovatív termékek, megoldások esetében – függetlenül attól, hogy mennyire kidolgozott a piacra lépési stratégia vagy milyen alapos a piacelemzés – egyszerűen nem léteznek még válaszok olyan üzleti dilemmákra, mint pl., hogy melyik értékesítési csatorna működik a leghatékonyabban. Ugyanakkor részben a legújabb digitális

25 A biztonságos (titkosított) felhőalapú tárolási szolgáltatásokat nyújtó magyar Tresorit Kft. eredetileg B2C üzleti modellben kezdte meg működését, de hamar rájöttek, hogy az általuk nyújtott prémium szolgáltatás (nulla tudás nélküli titkosítás) elsősorban üzleti ügyfelek számára jelent értéket.

190

megoldásoknak is köszönhetően, ma már néhány nap alatt is tudunk olyan teszteket, kutatásokat végezni a célcsoport körében, vagy olyan benchmarkokat, adatokat találni, ami megfelelő alapot és orientációt jelent a stratégia végrehajtásához. Mint látható, itt is nagy szerepe van a rugalmasságnak.

 Mindemellett nem szabad elfelejtenünk, hogy jellemzően fiatal, tehát kevesebb menedzsmenttapasztalattal és pénzügyi tartalékkal rendelkező cégekről van szó, ezért a külpiaci értékesítési stratégia finomításánál és végrehajtásnál jellemzően rövid, hatékony kampányokat céloznak meg, ami lehetővé teszi a gyors iterációkat. Fő cél a hatékonyság, az agilitás és a rugalmasság.

A külföldi siker motivációja a startupok körében erős, hiszen ezek a cégek eleve globális piacban gondolkoznak. Az ilyen cégek nem gazdasági súlyuk miatt fontosak. Azt szimbolizálják, hogy az álomcégek létrehozásának lehetősége Magyarországon is adott: „innen is indulnak rakéták a csillagok közé” (Zulik, 2015).

A született globális cégek sikerét Rialp és szerzőtársai a következő tényezőkkel magyarázzák (Rialp et al., 2005):

1. Az alapító csapat menedzseri képességei és tudása: Idetartozik a globális stratégiai vízió, a korábbi cégfejlesztési és nemzetközi tapasztalat, az elkötelezettség a korai külpiacra lépés irányában, a hazai és nemzetközi személyes és üzleti kapcsolati háló intenzív használata.

2. Vállalati képességek és erőforrások: A sikeres nemzetköziesedéshez szükséges vállalati képességek közé tartozik a külpiaci trendek ismerete és a magas szakmai színvonal. Az anyagi erőforrások mellett szükség lehet olyan értékteremtő forrásokra, mint a termékdifferenciálás, az élenjáró technológiai termékek előállításának képessége, a technológiai innováció, a megújulás képessége vagy a magas minőség iránti elkötelezettség.

3. Stratégiai fókusz: A korai sikeres nemzetközi stratégia jellemzői a proaktivitás és a megcélzott piaci résre való összpontosítási hajlandóság, ami potenciálisan a világ bármely országának azonos szegmenseire vonatkozhat. Idetartozik az extrém gyors alkalmazkodási képesség a fogyasztói igények változásához vagy a környezeti tényezők módosulásához is, amire az agilis módszertanok kapcsán már kitértünk.

Eset: Neticle Labs Kft.

Egyetemi projektnek indult, mára 12 országban jelenlévő született globális startup a magyar Neticle cég. Az alapítók a Budapesti Corvinus Egyetem egyik diákszervezetéből, az Öntevékeny Csoportok Irodájából ismerték egymást, maga a technológiai ötlet (algoritmus) pedig az egyik alapító TDK dolgozatából nőtte ki magát. A cég termékportfóliója ma már több, az egyedi szövegelemzési megoldásukra épülő termékből áll. Első termékük, a Neticle Media Intelligence egy mesterséges intelligenciát is alkalmazó rendszer, amely minden olyan tartalmat megtalál, amelyben az ügyfeleik cégét, márkáját, termékét vagy versenytársait említették az online sajtóban vagy a közösségi médiában. Az úgynevezett social listening, azaz a

191

közösségi hálókon megosztott vélemények megismerésének és kielemzésének hasznát ma már talán senki sem kérdőjelezi meg. Az említéseket sokféle szempontból elemzi a B2B üzleti modellű SaaS startup, többek között aszerint, hogy mennyire pozitívak vagy negatívak a vélemények, milyen érzelmek merülnek fel bennük, vagy hogy milyen témákkal, márkákkal vagy személyekkel együtt történik az említés. Mindez azért hasznos, mert így bárki percek alatt megtudja, mit gondolnak róla az ügyfelei vagy milyen a megítélése az adott cégnek vagy a versenytársainak. A cég e mellett 2017-ben piacra dobta Zurvey.io termékét, amely egy professzionális kérdőívkészítő- és elemző tool, ami képes akár többezer szabadszavas választ is automatikusan elemezni, ezzel segítve az ügyfélszolgálati visszajelzések, munkavállalói elégedettségi kérdőívek és más, hosszú válaszokat tartalmazó kérdőívek számára átlátni a legfontosabb fejlesztendő területeket és értékajánlatokat. E két fő termék mellett egyedi megoldásokat is fejlesztenek cégek számára.

A nemzetköziesedés a 2012-ben alapított Neticle esetében is a vállalkozásfejlesztés már igen korai szakaszában megkezdődött. Bár ők nem hagyták ki a hazai piacot sem, egyik első ügyfelük is már egy nemzetközi cég volt: a bébiételeket gyártó és forgalmazó Nestlé Beba 2013-ban. Tudatos volt a külpiacokon való megjelenés, amit tanulási folyamatnak tekintenek. Első „beachhead” külpiacuk Bulgária volt. A stratégia, amit követtek, így foglalható össze: olyan piacokat céloztak meg, ahol 2–4 versenytársnál nincs több; közel vannak Magyarországhoz, így alacsonyan tarthatók a járulékos költségek; valamint a nyelvi algoritmus nehézsége miatt az új belépők által is kevésbé vannak veszélyeztetve és viszonylag jó Magyarország országimázsa. A bolgár piac alkalmas volt a kísérletezésre, mert a kicsi és alacsony árfekvésű országban az esetleges bukás sem lett volna akkora veszteség a Neticle számára. Nagy kérdés volt, hogy egy bonyolult idegen nyelvre megfelelően tudják-e alkalmazni a szövegfeldolgozó szoftverüket, de végül kiderült, hogy viszonylag gyorsan meg tudták oldani a szükséges fejlesztést. A bolgár piacra való kilépést a cég kezdetben önerőből finanszírozta, azonban szembesültek vele, hogy szükség lesz külső tőkére is. Amikor már szinte biztosra vették a sikeres tőkebevonást, és Bulgária példáján megtapasztalták, hogy nem jár túl nagy ráfordítással egy-egy újabb nyelv elemzésére is alkalmassá tenni a rendszerüket, a román piacot is elkezdték kiépíteni. Azt a stratégiai döntést hozták ugyanis, hogy a környező országokban való megjelenéssel megpróbálnak meghatározó kelet-közép-európai szereplővé válni – utalt rá Szekeres Péter, a cég alapító-ügyvezetője egy vendégelőadásán a Budapesti Corvinus Egyetemen.

Nagy konkurenciára egyelőre csak az angolszász piacokon számít a Neticle, ahol nála jóval tőkeerősebb cégek működnek. Így, még ha a Neticle technológiája fejlettebb is, az itteni versenytársak sokkal több adatot tudnak megvásárolni a külső szolgáltatóktól (például a Twittertől vagy a Facebooktól). Ez is oka, hogy miért nem terveznek az USA vagy Nagy-Britannia piacaira lépni, bár a német nyelvű piacokon is meg kell majd küzdeniük néhány tőkeerős riválissal. A jól működő szövegelemzési megoldások túlnyomó része azonban még mindig csak angol nyelven érhető el, így még rengeteg olyan ország van, ahol a Neticle potenciális piacra találhat.

A Neticle esetében a piaci terjeszkedés a szükséges szoftverfejlesztések megvalósításán túl – ami a magas szintű standardizálás miatt egyre kevesebb erőforrást igényel a cégtől és alapvetően két hónap alatt meg is van –, a helyi sales-stratégia

192

kidolgozásából és az értékesítő partnerek megtalálásából áll. Attól függően, hogy mekkora bevételt várnak az adott országból, vagy felvesznek egy munkatársat a budapesti központba, aki az adott célpiac értékesítési tevékenységeit végzi (direkt export), vagy pedig megállapodnak egy, a megcélzott piacot jó ismerő külföldi partnerrel, aki helyben képviseli és értékesíti a cég termékeit (indirekt export).

A nyugat-európai piacokon magasabb árszinttel kell dolgoznia a cégnek, mert minden országban a helyi viszonyoknak megfelelő árazást szabnak meg, és a piaci versenyben nem az árversenyre épít a Neticle, hanem magasabb bruttó haszonkulcsot szeretne elérni pénzügyi stratégiájával. Az osztrák és német piacokon például elkerülhetetlen, hogy anyanyelvi és helyi networkkel rendelkező értékesítő munkatársakat alkalmazzanak. A programozók mára hazánkban sem sokkal olcsóbbak, mint Nyugat-Európában, az adatok is mindenkinek ugyanannyiba kerülnek, tehát érdemben egyedül a backoffice-költségekkel tud a cég a nyugati szint alá menni. A Neticle Labs Kft.-nek egyelőre nincs külföldi leányvállalata.