A hálózati hatás következményei a menedzsmentre

Ha egy startup vállalkozás olyan területen tevékenykedik, amelyen érvényesül a hálózati hatás, akkor néhány fontos menedzsmentproblémát másképpen kell megközelítenie, mint a hagyományos területen tevékenykedőknek.

130

Piacfelmérés. A korábban leírtakból következik, hogy ha egy területen van olyan vállalkozás, amelynek a hálózata domináns pozícióban van, akkor különösen nehéz, néha lehetetlen piacra jutni. Kissé árnyaltabban fogalmazva, a piacra lépés költségei olyan magasak lehetnek, hogy hosszabb távon sem lehet pozitív pénzárammal számolni. Erre a helyzetre jó példa a Netpincér, amely a 2010-es évekre olyan erős pozíciót szerzett a magyar ételrendelési közvetítésben, hogy a 2015-be piacra lépni szándékozó Foodpanda erős reklámkampánnyal sem tudott magas piaci részesedést szerezni, ezért inkább a versenytárs felvásárlása mellett döntött.

Réspiacok felfedezése. Domináns szereplő jelenléte esetén egy hálózati piacra akkor lehet hatékonyan bejutni, ha piaci rést talál a startup. A Facebook közvetlen versenytársát aligha lehetne megvalósítani. Gondoljunk csak a Google+ esetére, amikor a más területen domináns keresőóriás megpróbálta létrehozni saját közösségi médiáját. Hatalmas felhasználói bázisa ellenére sem tudta elterjeszteni az új felületet, mert addigra a Facebook helyettesítése szinte lehetetlen volt, így a Google fel is hagyott a projekttel. Nem lehetetlen új közösségi médiát létrehozni, amint azt az Instagram, a Twitter vagy a Linkedin, a Snapchat vagy a Tik Tok példái mutatják. Ezek mindegyikére igaz, hogy a Facebookétól határozottan eltérő profillal jöttek létre, vagy azért, mert más korosztálynak szóltak (Instagram, Snapchat, Tik Tok), vagy azért, mert más stílusú kommunikációra alkalmasak (Twitter), esetleg azért, mert nem a magánéleti, hanem a szakmai kapcsolattartásra koncentráltak (LinkedIn). Az is tanulságos ezekben a történetekben, hogy ha egy hatékony stratégia fenyegetni látszik a domináns szereplő pozícióját, akkor nagyon erős kényszerbe kerül, hogy védekezzen, amelynek két útja van. Az egyik a kihívó felvásárlása, a másik az új funkciók beépítése a szolgáltatásba, hogy ezzel teret vegyen el az új szereplőtől. Az előbbire az Instagram, az utóbbira a Snapchat a példa.

Növekedés. A hálózatot építő startupnak másképpen kell gondolkodnia a növekedésről, mint egy fizikai terméket vagy hagyományos szolgáltatást fejlesztőnek. A növekedés kulcs teljesítménymutatója a relatív piaci lefedettség. Érzékelni kell a potenciális piacméretet. Ez nagyon széles skálán változhat. A világszerte használt közösségi média esetében hatalmas a piac, egy földrajzi és kulturális okokból korlátozott szolgáltatás esetleg csak néhány tízezer felhasználót ér el. A hazai piacon a „last minute” színházjegyeket értékesítő Ma Este Színház, az ételrecepteket megosztó NOSALTY piaca korlátozott, és ha esetleg külföldön terjeszkednének, akkor ott új hálózatot kellene építeniük. Az egy országra korlátozódó hálózatoknál a domináns piac azt jelenti, hogy a potenciális felhasználó meggyőző többségét kell elérni. A startup számára döntő stratégiai kérdés, hogy minél előbb, a versenytársakat megelőzve kerüljön domináns pozícióba. Amíg ezt a célt nem éri el, erőforrásait erre kell koncentrálnia. Az időzítés is nagyon fontos, a startup nem törekedhet a bevételek növekedésére, ha ez lassítja a hálózatépítést. Ez azt is jelent, hogy finanszíroznia is kell a tevékenységét ebben az időszakban. A jó időzítés szép példája az Oszkár telekocsi szolgáltatás, amelyik csak akkor kezdett jutalékot kérni a közvetítésért, amikor már kirobbanthatatlan volt a domináns piac pozícióból.

Helyettesíthetőség. Ha a közvetítő szolgáltatás üzleti modellje a jutalékszedésre épül, akkor különösen fontos kérdés, hogy mennyire könnyű, vagy nehéz helyettesíteni a szolgáltatást. Ha az információ birtokában a felhasználó könnyen talál alternatív megoldást, akkor gyenge a hálózati hatás, és ez sérülékennyé teszi a projektet. Ilyen például a takarítást közvetítő Rendi, vagy az alkalmai munkákat közvetítő ClickforWork. Ha egy megbízó és a munkavégző között létrejön a kapcsolat, nagy lesz a csábítás arra, hogy a következő alkalommal a jutalék kifizetése nélkül, közvetlenül üssék nyélbe az ügyletet, vagyis már nem lesz szükség a közvetítő szerepre.

131

KÉRDÉSEK, FELADATOK

Kitekintő kérdések, feladatok

K3.1. Írjanak egy konkrét, a tankönyvben nem szereplő példát közvetítői tevékenységre! Írják le, hogy miért és hogyan érvényesül a választott esetben a hálózati hatás!

K3.2. Használtak-e IWIW-et, esetleg más közösségi médiát a Facebook előtt? Hova lett az IWIW? Miért szűnt meg? Miért hagyták abba a használatát? Van-e ennek köze a hálózati hatáshoz?

K3.3. (Ajánlott) Miért próbálja Facebook megvenni a sikeressé vált új közösségi médiumokat?

K3.4. (Ajánlott) Használták-e a Google⁺-t? Hova lett a Google⁺? Miért nem lett sikeres?

K3.5. Adjanak két példát olyan földrajzilag korlátozott hálózatra, amely magas arányban fedi le a potenciális piacát! Adjanak rövid indoklást!

K3.6. Adjon példát olyan eszközökre, amellyel a közösségi médiában a hálózat aktivitási szintjét próbálja növelni a szolgáltató!

Projektkérdések, -feladatok

P3.1. Érinti-e a hálózati hatás a saját projektjét? Ha igen, fejtse ki hogyan.

132

4 CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK MENEDZSMENTJE

A vállalkozások szűkebb csoportját képező családi vállalkozások kutatásával az 1950-es években kezdtek foglalkozni (Reisinger, 2013). Ekkor ismerték fel ugyanis a szegmens gazdasági és társadalmi jelentőségét: a becslések többsége 65–80% közé teszi a világ összes vállalkozására vetített arányukat. Számosságuk és világszintű jelenlétük ellenére azonban veszélyeztetett csoportról van szó. A családi vállalkozások kevesebb, mint 30%-a éli meg a harmadik, és kevesebb, mint 15%-a a további generációs utódlást (Cabrera-Suárez, 2005).

Az utódlás problematikája csak egy a sok közül, amellyel a családi vállalkozásoknak a hagyományos cégekhez képest szembe kell nézniük. Mindezek a problémák a családi vállalkozások család és vállalkozás egyidejű voltára, az ezzel járó ellentétekre, és az azokból fakadó konfliktusokra vezethetők vissza. A fejezet célja e speciális kérdések áttekintése a családi vállalkozások menedzselése szempontjából.

4.1 A családi vállalkozás fogalom meghatározása a hazai és nemzetközi