Növekedés, fejlődés, érettség

A fejezet célja a fejlődés és növekedés fogalmak tisztázása. A növekedési és az érett szakasz jellemzőinek áttekintése.

Mivel mérjük a növekedést? Egy vállalkozás növekedésének jellemzésére számos mutatót szokás használni. A cég árbevételét, a vállalat vagyonának alakulását, az alkalmazottak számát, a vevők, ügyfelek, felhasználók számát és a piacok földrajzi kiterjedését is szokás nézni.

Mindegyiknek lehet jelentősége, de hosszú távon a vállalkozás növekedését a vállalkozói, tulajdonosi jövedelemmel lehet mérni, a többi mutató szerepe másodlagos. Ha vállalat nem tud profitot termelni, akkor további tőkebevonásra sincs esélye, sőt a tulajdonosok kivonhatják a tőkéjüket. Ennek egyik módja, hogy az amortizációt nem forgatják vissza a cégbe így a tőke fokozatosan leépül.

Az alkalmazottak száma és a bér sajátos szerepet tölt be a növekedési mutatók között. Egy bővülő cég általában növeli alkalmazottai számát, egy ponton túl nem lehet döntően külső munkavégzésre hagyatkozni. Ugyanakkor bizonyos helyzetekben a hatékonyság növekedésével akár a létszám stagnálása – esetleg csökkenése – mellett is folytatódhat a növekedés. Bár a gazdaságpolitika számára fontos szempont a foglalkoztatás növekedése, az egyes vállalkozások számára a bér költséget jelent, és a hatékony működés azt is feltételezi, hogy a lehető legkevesebb kiadással kell elérni a vállalti célokat.

Melyik szakaszban melyik kulcsmutató fontos? Mint korábban láttuk, a korai szakaszban hosszabb rövidebb ideig a vállalkozás úgy költi a pénzt, hogy nincs bevétele, és ez igaz a már működő cégeken belüli fejlesztési projektekre is. A hagyományos üzleti mutatók ebben a szakaszban nem értelmezhetők, nincs árbevétel, nincs profit. Ebben a szakaszban a

81

kulcsmutatókat a fejlesztési folyamat eredményeihez rendelten lehet meghatározni.

Működőképes technológiai részmegoldások, algoritmusok, prototípus, majd már az életképes termék kifejlesztése. Döntő kérdés, hogy a vállalkozás vezetői jól ismerik-e fel azt, hogy milyen eredmények szükségesek ahhoz, hogy a termék piacra jusson és megkezdődhessen a növekedés mérése.

A növekedési szakaszban a korábban potenciálisan elérhető piac reálisan elérhető piaccá válik, és egyre nagyobb szerepet kapnak a stabilizálás szempontjai. Ha a stratégia legalább részben a versenytársak kiszorítására épült, akkor már arra is figyelni kell, hogy mások ezt nehezen tehessék meg a mi cégünkkel. A korábbi értékajánlat maximálja a potenciálisan elérhető piac nagyságát, ezért a további növekedéshez új vállalati projektre, így új értékajánlatra van szükség.

Előáll az az élethelyzet, hogy a további fejlesztés már cégen belül, részben, de akár teljes egészében is, saját forrásból valósul meg.

A növekedés során fontos szempont, hogy milyen ütemben nőnek a bevételek és a költségek.

A növekedési szakasz elején, részben a méretgazdaságossági előnyök érvényesülése miatt a bevételek gyorsabban nőnek a költségeknél, de egy idő után az ütemkülönbség csökken. Az új vevők, felhasználók elérésnek költségei egyre magasabbak lesznek, érvényesülnek a piaci korlátok, és a fejlesztés eléri teljesítőképességének határát. Jövedelmet még sokáig termelhet, de nem növekvő mértékben. Ezért is fontos, hogy a vállalkozás egy kiegyensúlyozott fejlesztési portfóliót tartson fent, legyenek olyan projektjei, amelyek a megbízhatóan termelik a jövedelmet, de legyenek olyanok is, amelyek a jövőben járulnak hozzá a vállalat teljesítményéhez.

A változás érett projektjeit sem lehet hosszabb ideig tisztán rutinból irányítani, fontos a piaci, környezeti változások figyelemmel kísérése, mert a stabil működés csak így biztosítható.

Érdemes megkülönböztetni a növekedés és a fejlődés fogalmát. A növekedést a korábban említett mutatókkal, főleg a profittal könnyen mérhetjük. A fejlődés komplex fogalom. Magába foglalja azokat a tényezőket, amelyek rövid távon és közvetlenül nem mutatkoznak meg a vállalkozás eredményeiben, de hatással vannak hosszú távú fejlődésére.

A fejlődés feltétele az alkalmazkodási és tanulási képesség. Mint láttuk, az újabb és újabb fejlődési szakaszokban a vállalkozás problémái is változnak. Újabb és újabb területeken van szükség a kreativitás és a gyakorlati megvalósítás egyensúlyára. Kezdetben értékajánlatot és üzleti modellt kell kitalálni, majd jól kell tudni értelmezni a visszajelzéseket, később pedig azok alapján megtenni a szükséges változtatásokat is. A működő cég vezetési rutinokat is igényel, mert e nélkül nem érvényesül a kreativitás értékteremtő hatása.

A tulajdonosok, a vezetők és a munkatársak kapcsolata is változik. A korai csapat szerepei differenciálódnak, ezeket pedig követni és kezelni kell. A tulajdonos megbízásokat ad a vezetőknek, és ennek során kell egy közös értelmezés a célokról és az eszközökről. A nagyobb szervezet már új struktúrákat igényel, több vezetői szint is megjelenhet. Ezekhez a helyzetekhez alkalmazkodni kell, és meg kell találni a válaszokat az újabb és újabb problémákra.

Hosszú távú növekedés csak akkor lehetséges, ha a vállalkozás fejlődni is képes.

82

KÉRDÉSEK, FELADATOK

Kitekintő kérdések, feladatok

K1.10.1. Nevezzen meg olyan fejleményeket egy Ön által ismert vállalkozásnál, amelyet a fejlődés elemének lehet tekinteni és nincs közvetlen, rövid távú hatása a profitra!

Projektkérdések, -feladatok

P1.10.1. Nevezzen meg három olyan területet, amelyen a saját projektjének fejlődnie kell a tartós növekedés érdekében!

83

2 DÖNTÉSI PONTOK A VÁLLALKOZÁSOK ÉLETÉBEN

Hol tartunk?

Ebben a fejezetben áttekintjük a vállalkozások működtetése során leggyakrabban felmerülő kérdéseket. A probléma felvetése és annak felismerése rendkívül fontos feladat a vállalkozói lét során. Itt önkényes módon húsz kérdést tárgyalunk, hogy elindítsuk a közös gondolkodást. Saját példákon keresztül mutatjuk be a gyakorlatot, kicsit eltérve az eddig megszokott keretektől. A tévedés jogát fenntartva, megpróbálkozunk egyfajta válaszkereséssel. Ahhoz, hogy az olvasót jobban bevonjuk ebbe a folyamatba, a fejezet tegezős-beszélgető stílusra vált.

Arra kérünk, hogy képzeld magad bele az adott szituációba, és ne vedd kőbe vésett igazságnak az általunk leírtakat. Az eltérő célok és értékrendek, menedzsment szemléletek más válaszokat eredményeznek. Mindig a személyes preferenciádra kell támaszkodnod a helyes döntés meghozatalában. A fejezetben ismertetett módszerek a korábbiakhoz hasonlóan általánosságban is, és más típusú problémákra is alkalmazhatók.

84

2.1 Kisvállalkozások működése során felmerülő kérdések, és az azokra adott