Utódlás

Az utódlás fogalmának meghatározása – csakúgy, mint a családi vállalkozás definíciója esetében – máig megosztja a tudományterület kutatóit. A jelenleg elfogadott, konszenzusos megoldás szerint három szempontból közelíthetjük meg a kérdést (Csizmadia, Bogdány, 2013):

 Kezdeti, vagy alapítói utódlás: az alapító maga adja át a kontrollt az utódnak, aki egyaránt lehet egy családtag vagy egy professzionális menedzser.

 Családi vállalkozásban végbemenő utódlás: az alapító/tulajdonos folyamatosan, egyre nagyobb mértékben adja át a vállalkozás irányításában betöltött szerepét egy következő generációs családtagnak.

 A vállalkozó kilépésével végbemenő utódlás: az alapító/tulajdonos tudatos, arra irányuló lépése, hogy kivonja magát a vállalkozás elsődleges tulajdonlásából és döntéshozói struktúrájából, és ezzel párhuzamosan a megérdemelt javadalomhoz is hozzájuthat.

Bármely esetet tekintjük is, az utódlást mindenképpen egy folyamatként kell értelmeznünk (Bogdány et al., 2019), amely során az előd egy többtényezős stratégiai döntést hoz a vállalkozás jövőjét illetően (Csizmadia, Bogdány, 2013). A döntéshozatal során figyelembe veszi az egyéni és szervezeti tényezőket: a cég környezetét, a vállalkozás jellemzőit, valamint a vállalkozásban dolgozó egyéneket (Bogdány, 2014). A családi vállalkozások esetében az utódlás kérdése szinte magától értetődő, és Magyarországon – az ismert vállalkozástörténeti okok miatt – tömegesen fordul elő hozzávetőlegesen 2010 óta (Drótos, Wieszt, 2019).

Annak ellenére, hogy tömeges jelenségről beszélünk, a legtöbb vállalkozás tulajdonosa a cég belügyeként kezeli az utódlás kérdését (Noszkay, 2017). Ez azért is jelent problémát, mert nem feltétlenül vannak tisztában azzal, hogy az utódlás folyamata anyagi, érzelmi és családdinamikai kérdéseket is felvet (Bogdány et al. 2019), amelyek együttes kezelésére van szükség az utódlás sikeres végbemeneteléhez.

Gyakorlati tapasztalatok alapján a legtöbb utódlási folyamatban elsődlegesen a vezetői funkció átadására koncentrálnak, és az egyidejűleg célszerűen végbemenő tulajdonátadás elmarad.

Hivatalosan ugyanakkor csak akkor beszélhetünk valódi és teljes utódlásról, ha a vezetési

151

funkció átadása a tulajdon átadásával egyidejűleg megtörténik (Csizmadia, Bogdány, 2013).

Hazai viszonylatban a cégek két csoportját lehet e tekintetben megkülönböztetni. A rendszerváltást követően létrehozott vállalkozások vezetői általában nyitottak a tulajdon és a vezetői funkció átadására, ám ez nem jár együtt magától a vezetői szereptől való megválással.

A másik csoportba a 2008–2009-es pénzügyi és gazdasági válságot megelőzően alapított cégeket soroljuk, amelyek tulajdonosai sem a tulajdont, sem a vezetést nem hajlandók átadni (Bogdány et al., 2019). A következő táblázat a családi vállalatokban tervezett utódlási kimenetek gyakoriságát mutatja be Magyarországon.

8. táblázat Családi vállalatokban tervezett utódlási kimenetek Magyarországon

Forrás: Drótos, Wieszt, 2019, 241. oldal

Az utódlás előtt álló családi vállalkozásokra jellemző, hogy nincs határozott elképzelésük arról, hogy mi legyen az utódlás kimente, és ki legyen az utód (Drótos, Wieszt, 2019). Hazai felmérések a generációváltással kapcsolatban a szóbeli, nem írásos stratégiával rendelkező cégek arányát 41–55% közé teszik, a hivatalos dokumentummal rendelkezőkét 9–11% közé, míg jellemzően 34–50%-uk egyáltalán nem rendelkezik utódlási stratégiával (Bogdány et al., 2019; HVG, 2018). Mindez azért okoz problémát, mert csakúgy, mint a hagyományos vállalkozások esetében, a családi vállalkozásokra is igaz, hogy a tudatos és hosszútávú tervezés elengedhetetlen a sikeres vállalkozásműködtetés biztosításához (Carlock – Ward, 2006). Az utódlási terv szerepével kapcsolatosan ellentmondásos kép rajzolódik ki a gyakorlatban. A gyakorlat fontosságát kritizálók szerint a tudatos tervezés visszaszorítja az elődben lévő ösztönöket, és rontja a megoldás rugalmasságát. Véleményük szerint a családi szerepeknek és folyamatoknak, így magának a generációváltásnak spontán kell kialakulniuk és végbe menniük, ezáltal időt takaríthatunk meg, és a felmerülő konfliktusokat is elkerülhetjük. Az utódlási tervet támogatók sokszor az utód szemszögéből közelítik a kérdést, így kiemelik, hogy a terv hiányában a potenciális utódok bizonytalanok a család, az előd elképzeléseivel és elvárásaival kapcsolatosan (Carlock – Ward, 2006).

A fentieken túl további problémát jelent, hogy bár sok vállalkozó készül az utódlásra, mégis képtelen az átadással járó feladatok tervszerű és felkészült elvégzésére. A hazai családi vállalkozások ugyanis sokszor nem rendelkeznek a megfelelő anyagi erőforrásokkal, valamint vezetőik/tulajdonosaik szakértelme elégtelen az utódlás szakszerű lebonyolításához. A menedzsment- és üzletfejlesztési ismeretek, valamint a menedzsmentkultúra hiánya ugyanis

152

nehezíti az átadási folyamatokat (Noszkay, 2017), amelyek sokszor évekig is elhúzódhatnak (Bogdány et al., 2019).

Az utódlás egy speciális helyzetét nevezzük generációváltásnak, amikor a felnőtté érett gyermek, mint utód veszi át a vállalkozás irányítását a szüleitől, mint elődöktől.

Generációváltással járó utódlás esetén gyakran tapasztalunk spontán vagy tudatos átadástervezést, ami a gyakorlatban azzal jár, hogy a gyermek kiskora óta jelen van a cég életében, egyszerre szocializálódik a családi és a vállalati környezetben, és idővel egyre több feladatot vállal a vállalkozásban (Bogáth, 2013).

A tudatos generációváltással járó utódlás tervezése az alábbi forgatókönyv szerint megy végbe (Roóz, Nagy, 2005):

 Vállalkozás előtti fázis: a potenciális utód gyermekkorában megismerkedik a vállalkozással és a vállalati környezettel.

 Bevezető fázis: a potenciális utód egyre többet tud meg a vállalkozásról, a vállalkozás működtetésének folyamatáról (6–14 éves utód).

 Bevezető tevékenységi fázis: a potenciális utód részmunkaidőben, és többnyire szünidőben kisebb munkákat végez a vállalkozásban (14–20 éves utód).

 Működési fázis: a potenciális utód rendszeresen, és teljes munkaidőben végez munkát a vállalkozásban annak érdekében, hogy üzleti, gazdasági és szakmai tapasztalatot szerezzen.

 Haladó működési fázis: a potenciális utód egyre több menedzseri, irányítási feladatot lát el, de még nem ügyvezetői munkakörben.

 Korai utódlási fázis: a potenciális utód tényleges utóddá válik, tehát kinevezett igazgatója vagy elnöke a vállalkozásnak. Az előd segíti az utódot a vállalkozás irányításában.

 Érett utódlási fázis: az utód tényleges cégvezetővé válik azáltal, hogy az előd végleg kivonul a vállalkozás irányításából, tehát már tanácsadóként sem segíti az utódot.

Gyakran tapasztaljuk, hogy még a tudatos utódlási tervvel rendelkező vállalkozások esetében is nehézséggel jár a folyamat sikeres lefolytatása. A leggyakrabban felmerülő nehézségek a következők (Drótos, Wieszt, 2019; Bogdány et al., 2019; Csákné Filep, 2012; Noszkay, 2017;

Mosolygó-Kiss et al., 2018; Csizmadia et al., 2016/a; Csizmadia et al., 2016/b; Konczosné feladatokban és döntésekben, azaz az előd visszavonulása csak jelképes.

- az előd, mint elsőszámú vezető információs dominanciával rendelkezik, ami korlátozza az utód rálátását az utódlási folyamatra, valamint bizalmatlanságot szül a felek között.

- kevés vállalkozói múlttal, így kevés üzleti és gazdasági tapasztalattal rendelkezik ahhoz, hogy az utódot érdemben fel tudja készíteni a vállalkozás további működtetésére.

153

 Utóddal kapcsolatos nehézségek:

- az utód nem akarja átvenni a vállalkozást. Például nem tudna együtt dolgozni a szüleivel, vagy úgy gondolja, hogy a vállalkozás túl kicsi, esetleg úgy érzi, hogy a vállalkozás nem nyújt kellő lehetőséget számára arra, hogy kibontakoztassa a tehetségét, illetve a cégben nem tudná alkalmazni az eddig megszerzett tudását, vagy egyszerűen anyagi megfontolásból maradna távol a családi vállalkozástól.

- az utód nem tudja átvenni a vállalkozást. Például a szülők nem szeretnék, hogy gyermekük dolgozzon a vállalkozásban, vagy egyszerűen úgy ítélik meg, már így is túl sok családtag dolgozik a cégben.

- az utód nem akarja átvenni a vállalkozást, de egyfajta pszichológiai nyomás hatására mégis elvállalja ezt a szerepet.

- több potenciális utód esetében rivalizálás alakulhat ki a vezetői pozícióért.

- az utódot nem, vagy csak nehezen fogadják el a vállalkozásban.

 Folyamat nehézségek:

- nincs utód, aki átvenné a vállalkozás tulajdonjogát és irányítását, például mert a potenciális utódnak más tervei vannak.

- megfelelő szerepet kell találni a visszavonuló előd számára, hogy felhalmozott tudásával és kapcsolati tőkéjével a továbbiakban is segítse a vállalkozást.

- utódlási stratégia teljes, vagy részbeni hiánya.

- üzleti és menedzsmentismeretek hiánya és így ezek átadásának hiánya.

- tulajdonos-vezető és a nem családtagok közötti konfliktusok.

- erőforráshiány.

- túl magas elvárások mind az előd, mind az utód részéről.

Hazai kutatások kimutatták, hogy bizonyos jellemzőkkel bíró vállalkozások esetében könnyebben és sikeresebben, illetve nehezebben és sikertelenül megy végbe az utódlás. Az utódlást nehezen lebonyolító vállalatok szervezeti jellemzői közé sorolták, ha paternalista vezető van a vállalkozás élén, aki magas szinten centralizáltan végzi a vállalkozás irányítását és vezetését. A belső folyamatok ad hoc jelleggel történnek, mivel a vezető intuitíven, a megérzéseire alapozva menedzseli a vállalkozás ügyeit, és gyakran ütközik nehézségbe a delegálás terén. Mivel hiányzik a professzionális menedzsment, ezért a döntések sokszor érzelmi síkon mennek végbe. Jellemzően gyenge társadalmi felelősséggel bírnak (Vágány et al., 2016).

Ezzel szemben az utódlásban sikeres vállalkozások jellemzője az elkötelezett, vízionárius, karizmatikus vezető, aki képes a kockázatvállalásra, a gyors reakciókra és az üzleti rugalmasságra. Az egész szervezetet áthatja a családi, bizalmi kultúra, mivel a név- és családmárka kötelezi a vezetőt, és hatékonyan képes egyensúlyozni a család és az üzlet között.

A tulajdonos/vezető személyes és szociális alapú szervezeti kultúrát alakít ki, és magának a cégnek is erős a szociális szerepe. A vállalkozás operatív működtetése és stratégiai tervezése során nagy hangsúlyt fektetnek az ügyfélfókuszú és minőségi folyamattervezésre (Vágány et al., 2016).

Láthattuk, hogy az utódlás kérdése elég sok problémát és kritikus tényezőt vet fel a családi vállalkozások életében. Ha azonban az előd és az utód képes arra, hogy mind a családi, mind

154

az üzleti szocializáció végbemenjen, akkor biztosíthatják az értékek átadását, az utód felkészítését a vállalat vezetésének átvételére (Csákné Filep, 2012).

KÉRDÉSEK, FELADATOK

Kitekintő kérdések, feladatok

K4.1. Válasszon ki példának néhány ismert hazai vagy külföldi családi vállalkozást, és a tulajdonosi és vezetési struktúra megismerését követően azonosítsa, hogy a Kiterjesztett Bull eye’s-modell értelmében melyik kategóriába esnek.

K4.2. Válasszon ki példának egy hazai családi vállalkozást, és járjon utána, hogy tudatos utódlástervezés folyik-e a vállalkozásban, és azonosítsa, hogy a generációváltási folyamat mely fázisában jár a vállalkozás, és miért!

K4.3 A megismert családi vállalkozás jellemzők alapján gyűjtse össze a családi vállalkozások menedzselésének nem családi vállalkozásoktól eltérő aspektusait, formáit, illetve gyakorlatát!

Projektkérdések, -feladatok

P4.1. Vegye alapul saját, vagy egy másik családi vállalkozást, és tárja fel, milyen konfliktusokat hordoz magában a családi és a vállalkozói lét összehangolása!

P4.2. Vegye alapul saját, vagy egy másik, utódlás előtt álló családi vállalkozást, és vizsgálja meg, hogy milyen utódlási kimenet várható a vállalkozásban! Azonosítsa az utódlási folyamat sikerességét befolyásoló tényezőket! Dolgozzon ki részletes stratégiát a családi vállalkozás utódlásának sikeressége érdekében!

155

5 Vállalkozások növekedése nemzetközi piacra lépés útján.

Stratégiai tervezés a nemzetközi piacra lépéshez

Ebben a fejezetben a kkv méretű cégek nemzetközi üzleti tevékenysége lesz a témánk.

Áttekintjük, hogy mennyire jellemző a nemzetköziesedés a hazai cégekre, illetve milyen lehetőségek és akadályok állnak a külpiacra törekvő cégek előtt. A fejezet végén magyar esetpéldákkal tekintjük át a kkv méretű cégek nemzetköziesedésének tipikus modelljeit.

Ahhoz, hogy a hazai kkv-k külpiaci növekedési lehetőségeit, motivációjukat, illetve az akadályozó tényezőket megértsük, tisztában kell lennünk e szektor gazdasági jellemzőivel, súlyával, a benne rejlő potenciállal és adott esetben a külpiaci aktivitást nehezítő tényezőkkel.

5.1 Bevezetés: Hazai kis- és középvállalkozások gazdasági súlya és külpiaci

In document Vállalkozásmenedzsment. Indulás, növekedés, fejlődés (Pldal 150-155)