Akik bárkával mennek ki az óceánra

A nemzetközi siker felé vezető igencsak ambiciózus, kihívásokkal teli út, ha a vállalkozás egyedül próbál külföldi piacokat meghódítani. Szerencsére bőven akadnak már inspiráló példák a magyar kis- és közepes vállalatok között, akik sikeresen álltak helyt európai vagy akár globális piacokon, de tény, hogy ez sok hazai cég számára egyelőre még csak álom. A számok mindenesetre azt mutatják, hogy a külföldre való értékesítésben egyelőre a nagyvállalatok – akiknek jó része eleve multinacionális cég – dominálnak. Ahogy korábban kitértünk már rá, a hazai kkv-k több mint kétharmada lényegében nem exportál.

Azok a cégek viszont, akik „kimennek az óceánra”, megfontoltan teszik azt. Főként nemzetközi (Johanson és Vahlne, 1977; Minifie és West, 1998; Hansson és Hedin, 2007, Onkelinx és Sleuwaegen, 2008;), kisebb részt hazai (Antalóczy és Sass, 2011; Incze, 2005, Égető és Udvari, 2018) kutatások is alátámasztják, hogy a kisebb méretű cégek a fokozatosság és szakaszosság elvét részesítik előnyben. Az okok azokra a körülmények, motivációkra és hátráltató tényezőkre vezethetők vissza, amelyek eltérőek kkv-k és nagyvállalatok esetén. A kkv-k bizonyos szempontból hátrányban vannak, hiszen kevesebb pénzügyi erőforrással rendelkeznek, kevesebb a tapasztalatuk és kevesebb kapcsolatuk van a nemzetközi piacokon (Hansson és Hedin, 2007).

A szakaszos megközelítés szerint – amelynek legrészletesebb leírása a Johanson és Vahlne (1977) (1992) által leírt ún. nemzetköziesedési folyamatmodell (Internationalization Process Model), vagy másnéven Uppsala modell – a vállalatok különféle szakaszait járják végig a nemzetköziesedésnek, amelyek lépcsőkként épülnek egymásra. Az 1977-ben megalkotott Uppsala modell szerint a nemzetköziesedés legfőbb mozgatórugója a külpiaci üzleti tevékenységekhez szükséges tudás, amely legfőképp nemzetközi piaci tapasztalat útján szerezhető meg. Ez a tudás nem szűkíthető le csupán nyelvtudásra, annál jóval komplexebb.

Magában foglalja a célpiac jellemzőinek ismeretét (piacismeret), de a szervezeten belüli nemzetközi üzleti tevékenységek lebonyolítása is ide tartozik, mint ahogy a nemzetközi pénzügyi-számviteli, vagy akár jogi és marketingismeretek is e kategóriába tartoznak.

Tekintve, hogy a tapasztalatszerzés időbe telik, a nemzetköziesedés egy inkrementális, lépésről lépésre növekedő piaci elköteleződést eredményező tanulási folyamat. Az elmélet egyfajta előzményének tekinthető Vernon (1966) termékéletciklus modellje, amely a termékek fejlődési fázisában különböztetett meg nemzetközi üzleti lehetőségeiben, és ezzel párhuzamosan magyarázta a nemzetközi vállalatok terjeszkedési lehetőségeit is. A modell szerint a vállalatok a hazai piacról indulnak, a termelés az első szakaszban hazai piacra történik. Ezt nevezi Vernon a bevezetés szakaszának. A második szakaszban, a növekedési fázisban, a növekedést exporttal lehet generálni. Gyakran a gyártást is kihelyezik a külpiacra. A következő az érettség szakasza, amelyben a gyártási költségeket kell optimalizálni (pl. olyan országba telepíteni, ahol a munkaerő olcsóbb és egyéb gyártási költségek alacsonyabbak).

A nemzetköziesedéshez szükséges tudás fogalmát az Uppsala modell kiegészíti a lehetőség felismerésének fogalmával, amely napjainkra a nemzetköziesedésben is szerepet játszó vállalati tudás legfontosabb elemévé vált. Az Uppsala modell szerint a nemzetköziesedés az üzleti lehetőségek felismerésének és kiaknázásának folyamata. Az egymásra épülő fejlődési szakaszok pedig egyfajta függőségi láncot alkotnak: A vállalatvezetés döntési folyamata meghatározó szerepet játszik, amelyet az elérhető információk, a tudás és a tapasztalat

180

határoznak meg. Ennek során mintegy „megtanulják” a nemzetköziesedést, a nemzetközi gazdaságba történő egyre magasabb szintű integrálódást. (Johanson és Vahlne, 1977)

42. ábra: Uppsala modell: Egymásra épülő fejlődési szakaszok

Forrás: saját szerkesztés Johanson és Vahlne, 1977 alapján

A külpiaci üzleti tevékenységek kezdetekor a vállalatok igyekeznek olyan piacokra lépni, ahol kisebb a fizikai távolság és ezzel a költségek is. A tanulási, tapasztalatszerzési folyamattal párhuzamosan egyre nagyobb fizikai távolságra lévű külpiacokat is célba mernek venni a cégek. Ez (is) magyarázza a nemzetköziesedés fokozatosságát. Az új piacok gyakran esnek egybe a földrajzilag is legközelebb eső piacokkal, de a korreláció nem minden esetben bizonyul igaznak (Eriksson, Johanson, Majkgård, és Sharma, 1997).

Kutatások ugyanakkor kihangsúlyozták a pszichológiai távolság fontosságát is. Vagyis a nemzetközi tranzakciókban a kulturális és nyelvi különbségek akadályozzák, akadályozhatják az információáramlást és így a vállalat döntési folyamatát/kapacitását. Értelemszerűen ennek megfelelően a vállalat nemzetköziesedése földrajzi értelemben is szakaszos: először a szomszédos országokban terjeszkedik, később a kulturálisan közel álló, de földrajzilag távolabb fekvő országokban, és csak a nemzetköziesedés későbbi szakaszaiban jelenik meg olyan országokban, amelyek esetében ez a pszichológiai távolság nagyobb. (Johanson és Vahlne, 1992). A kkv-k esetén a kisebb fizikai és pszichológiai távolság hatványozottan csökkenti a kockázatok mértékét és ezzel növeli a piacra lépés sikerességének esélyét, ugyanakkor a költségeket is limitek között lehet így tartani. Ezért is terjedt el organikusan növekvő vállalatok között, hogy a cégek először az országukkal szomszédos országokba terjeszkednek, majd megfelelő tudást megszerezve további szomszédos országokba, és később pedig távolabbi országokba is belépnek, ahogyan ez a Gyermelyi Zrt. példáján is megfigyelhető (Kontinen és Ojala, 2010).

Fontos megjegyeznünk, hogy a külföldi tevékenységek ellátásánál a hazai cégekhez viszonyítva mindig hátrányban vannak a külföldi belépők, pl. nem ismerik a nyelvet, a helyi szokásokat, a szabályozást, és előfordul, hogy diszkriminációval is szembe kell néziük. A szakirodalom ezt a

Nincs

181

jelenséget az idegenség terhe kifejezéssel szokta körbe írni („liability of foreignness”, Haslam, Tanimoune és Razeq, 2019).

Az Uppsala modellhez kapcsolódik, azok változatainak, kiterjesztéseinek tekinthető több más szakaszos, vállalati életciklus-alapú nemzetköziesedési modell is. Ezek közé tartoznak a szisztematikus tervezés elméletei („Systematic International Market Selection”, Brouthers és Nakos, 2005), amelyek szerint a vállalatok nemzetköziesedése egy jól átgondolt, alapos piackutatáson és információgyűjtésen alapuló, racionálisan megtervezett folyamat. Gyakori kritikaként megtalálhatjuk az inkrementális fejlődés megkérdőjelezését a modell során (pl.

Pedersen és Petersen, 1996). Több vállalkozás is bizonyította már az inkrementális fejlődés irrelevanciáját, és a modellben leírt fokozatosság teljes figyelmen kívül hagyását (Antalóczy és Sass, 2011). Pedersen és Petersen (1998) rávilágítanak, hogy az Uppsala modell leginkább a piacszerző aktivitást választó, termelő, és exporttevékenységre alkalmas terméket előállító vállalkozások nemzetköziesedése esetén releváns; azon vállalkozások, amelyek erőforrásokat keresnek a nemzetközi piacokon, nem minden esetben követik ezt a modellt. Ahogyan arra még ki fogunk térni, léteznek olyan (jellemzően innovatív) vállalkozások is, amelyek a fokozatos haladás helyett egyszerre több lépcsőt lépnek át a nemzetköziesedés folyamatában.

Eset: Gyermelyi Zrt.

Hazánk piacvezető tésztagyára, a Gyermelyi Zrt., története közel 70 éves múltra tekint vissza. A kezdetben szövetkezetként működő cég ma már több kft.-t magában foglaló holding. Az évek során folyamatosan fejlődött a cég. A teljesen magyar tulajdonban lévő vállalatcsoport felépítésének köszönhetően a Gyermelyi tészta kizárólag saját alapanyagokból, a teljes termékpályát ellenőrizve készül. A vállalat főbb ágazatai közé tartozik a tésztagyártás, malmászat, baromfitartás, takarmánygyártás, tojástermelés és végül a növénytermesztés. Az ellátási lánc vertikálisan kialakított rendszerben történik: A vállalat irányítása alatt van az alapanyagok gyártásától a késztermék előállításáig minden fázis. Ennek fő előnye többek között a teljes lánc mentén való minőség fenntartása és a költségek minimalizálása. A stabil minőséget és ez által a versenyképességet az említett és az iparágban egyedülálló vertikalitás, a gyártási folyamatok egymásra épülése, továbbá a magasfokú innovatív termelési technológiák, a viszonylag lapos hierarchia, a hosszú évek óta stabil tulajdonosi háttér és a gyors döntési folyamatok biztosítják.

Fennállása első évtizedeiben a cég kizárólag a magyar piacra termelt. A Gyermelyi Zrt. exporttevékenysége organikusan alakult ki és fokozatosan növekedett az elmúlt két évtizedben. A folyamatos piaci térhódítás mindig is stratégiai céljuk volt, már akkor is, amikor még közepes méretű vállalkozásként tevékenykedtek. A jelenleg 30%-os export arányt (2020) fokozatosan érték el. Az első külföldi piacuk Szlovákia volt 2004-ben. Ezt követte Románia, ahol – elsősorban a magyarok lakta területeken – olyan sikeresek lettek, hogy saját, értékesítési és logisztikai feladatokat ellátó leányvállalat alapítása mellett döntöttek. Szerbiában szintén értékesítő leányvállalatot alapítottak.

De nem minden külpiaci tevékenységük mondható sikeresnek: Az osztrák piacon például nem sikerült stabilan megvetniük a lábukat, ami Káhn Norbert kereskedelmi igazgató szerint többek között az Ausztriában tapasztalható erős regionális tudattal

182

függ össze. Az osztrákok tudatosan a hazai termékeket részesítik előnyben, főleg élelmiszeripari termékeknél.

A Gyermelyi Zrt. külpiacra lépését egyértelműen az motiválta, hogy a magyar piacot egy idő után már „kinőtték”, piacvezetőként nem láttak további növekedési perspektívát. Egy idő után a kapacitásuk kihasználatlanná vált, hiába termeltek volna többet, a kereslet hazánkban viszonylag stagnáló trendet mutatott. Új stratégiai céljuknak azt választották, hogy közép-európai léptékű tésztagyárrá tudjanak nőni.

Ahhoz, hogy ezt a stratégiai célt el tudják érni, a társaságnál az elmúlt években szisztematikus beruházások sora valósult meg.

A vezetők folyamatosan járnak külföldi kiállításokra, partnertalálkozókra, ahol üzleti kapcsolatokra tehetnek szert, amelyek segítségével képesek új piacokra is kilépni. A cég intenzíven dolgozik együtt külföldi disztribúciókkal vagy kereskedelmi partnerekkel, akik segítik a céget kereskedelmi láncoknak való direkt értékesítésben, jellemzően saját márkás termékek formájában. Emellett a Gyermelyi brand alatt is forgalmaznak termékeket külföldre, bár a márkának elsősorban a magyarok lakta területeken van magas ismertsége és értéke.

Gyermelyi Zrt. beruházásai az elmúlt években:

2003–2006: Tésztagyár csúcstechnológiával, a legmodernebb csomagolástechnikával

2008: Precíziós gazdálkodás: növénytermesztés gépparkjának cseréje 2011: Automata magasraktár

2012: A tojástermelési ágazat teljes technológiai megújítása 2013: Új malom

2016: Növénytermesztési központ (8700 hektárnyi szántóterület) 2017: Takarmánygyár; újabb magasraktár

2018: Új tésztagyár (kapacitás megduplázódik, évi 70.000 tonnára nő)

183

43. ábra: A Gyermelyi Zrt. gyártóüzeme és raktárai

Fotó: Krizsán Csaba / MTI