A RENDSZERVÁLTÁS FORGATAGÁBAN
A VEGYÉPSZER TÚLÉLTE A SZOVJET PIAC VÁLSÁGÁT
A Vegyépszer jogelõdjét, a Vegyimûveket Szerelõ Vállalatot (Vegyszer) 1951-ben, a Rákosiéra bányaügyi mi-nisztere, Czottner Sándor hozta létre. A Weiss Manfréd Mûvek géplakatosából lett miniszter volt 1956-ban egyetlen politikus, aki az október 23-án megbuktatott Hegedûs-, valamint a forradalmi Nagy Imre-kormány-nak is tagja volt. Sõt 1957-tõl '63-as nyugdíjazásáig a forradalmat leverõ Kádár-kabinetben is jutott neki egy bársonyszék, akkor a nehézipari minisztériumot vezette.
A Vegyszer a rendszerváltásig nem túl mozgalmas pályát járt be. Az 1972-ben Vegyépszerré átnevezett, 1991-ben részvénytársasággá alakított vállalat fokozatosan hagyta el a vegyipari profilt, és vált az ország egyik legnagyobb építõipari cégévé. Az 1994-es magánosítás (5.4.2) után csak nagy nehézségek árán sike-rült lebontani a merev, költségesen mûködõ szervezetet. Ez elsõsorban azért vált szükségessé, mert a cég el-veszítette legfontosabb, szovjetunióbeli piacait – például a tengizi nagyberuházást. A cégen az átszervezés sem segített, a mentõövet, az állami kézben lévõ MFB dobta a fuldoklónak. A Vegyépszer 1999-ben 1 Mrd Ft név-értékû, 5 éves futamidejû kötvényt bocsátott ki, az egész csomagot az MFB jegyezte le. Az állami bank cseré-ben aranyrészvényt (6.1.4) kapott.
A Vegyépszer fõprofilja ekkor már az építõipari fõvállalkozás volt, bevételei túlnyomórészt autópálya-építési és felújítási megbízásokból származtak. Megépíthette az M3-as Füzesabony és Polgár közötti szakaszát, az M9-es szekszárdi hídját, és természetesen az M7-es felújítására is ez a cég kapott megbízást. A cégnek a Be-tonúttal alkotott konzorciuma több mint 300 Mrd Ft-nyi állami megrendelést kapott autópályákra, útépítések-re és egyéb beruházásokra (például stadionok építéséútépítések-re). A cég túl nagy sokk nélkül átvészelte a 2002-es kor-mányváltást. Bár a választási év nyarán négy sztrádaépítésre (M7-es: Letenye-Becsehely, Balatonszárszó-Ordacsehi; M70-es; Letenye-Tornyiszentmiklós; M3-as: Polgár-Görbeháza) kiírt, meghívásosnak szánt, de vé-gül nyílt közbeszerzési eljárásként meghirdetett pályázaton még nem vehetett részt, késõbb sikeresen szerepelt a közbeszerzési megbízásokon is. Nemcsak autópályák – például a dunaújvárosi Duna-híd, az M6-os városi vagy az M7-es Ordacsehi és Balatonkeresztúr közötti szakaszának – megépítésére pályázott sikeresen, hanem számos fõút építésére is megbízást kapott (például 84-es sárvári elkerülõ, 4-es fõút négysávúsítás).
A Vegyépszerrõl 2001 végén, 2002 elején jelentek meg olyan hírek, hogy érdeklõdik a Népszabadság és a TV2 iránt, végül azonban egyik médiavállalkozásban sem szerzett tulajdonrészt. Amikor 2004-ben a Ringier megszüntette a Magyar Hírlapot, a Vegyépszer bejelentkezett, hogy megveszi a lapkiadói jogokat, de végül nem tudtak megállapodni a vételárról.
A médiabirodalomról dédelgetett álmok mellett a cég az elmúlt években külföldön is próbált terjeszkedni. 2003 májusában iraki beruházást terveztek. A következõ évben már a Medgyessy Péterrel kapcsolatban gyakran em-legetett erdélyi vállalkozó, Mudura Sándor segítségével akartak beszállni a romániai sztrádaüzletbe.
A Vegyépszer-tulajdonosok vállalkozásai emellett részesedést akartak vásárolni 2004 õszén a Szolnoki Környéki Takarékszövetkezetben, és 2004-tõl fokozódott a cég érdeklõdése az ingatlanpiac iránt is. Egyebek mellett a Vegyépszer az 1300 lakásos zuglói Paskál lakópark fejlesztõje. 2006-ban a Vegyépszer megszerezte a csõdbe ment Transelektro legértékesebb ingatlanvagyonát, illetve ingatlanfejlesztési megrendeléseit is.249
1
nanszírozásában, a házak fûtésében és karbantartásában. Amikor az állampolgár maga kény-szerült állni a számlát, kiderült, hogy a paneles technológia nemcsak az építés, de a fenntartás és a karbantartás oldaláról nézve is aránytalanul drága.252Példa erre a Veszprémi Állami Épí-tõipari Vállalat(VÁÉV), a 10. magyar házgyár mûködtetõje, ahol 1987 tavaszán jórészt ilyen okok miatt ütött be a krach.253
Az adminisztratív korlátokkal védett magyar cukoripar a rendszerváltás elõtt 11 vállalatból, illetve 12 gyárból állott. Ezek egy részét még a 90-es évek elsõ felében viszonylag jó áron lehetett értékesíteni, mert a piacot 69%-os vámsorompó védte.254Közvetve vagy közvetlenül minden gyár nyugati szakmai befektetõ kezébe került. Három nagy európai cukorgyártó társaság: az osztrák Agrana, a francia Eridania Béghin-Say és az Eastern Sugar (a brit Tate&Lyle és a francia Saint Louis Sucre) szerzett többségi tulajdont. Ezek az új tulajdonosok jelentõs fejlesztéseket hajtottak végre, növelték a feldolgozó kapacitást, korszerûsítették a technikát és a technológiát. A belföldi cukorfogyasztás az 1990-es évek második felére 15-20%-kal visszaesett, az export veszteségessé vált. A csökkenõ kereslethez a cukoripari társaságok a kapacitások leépítésével, termelési önkorlá-tozással kényszerülnek alkalmazkodni. De ez sem segített. Egy kivételtõl eltekintve, 2008-ra min-den gyár felhagyott a termeléssel. Az utolsóknak már az EU-csatlakozás adta meg a végsõ lökést:
a magyar cukortermelõk akkor jártak jól, ha felhagytak a termeléssel, mert a közös agrárpolitika feneketlen kasszájából így többet kaptak, mintha a magyar cukorgyáraknak adták volna el a cuk-rot. Ezek után az utolsó gyárak már nyersanyaghiány miatt voltak kénytelenek leállni.
A naposabb oldalra kerültek viszont azok az állami vállalatok, amelyek eredetileg is olyan termékek és szolgáltatások elõállítására szakosodtak, ahol a rendszerváltás hatására automatikusan megnõtt a belföldi kereslet és ugyanakkor, az állami tulajdon fennmaradása
mi-252 1990-ben még az épített lakások 15 százaléka készült paneles technológiával, 1995-ben ez az arány 0,9 száza-lékra csökkent. Abszolút számban a csökkenés még jobban érzékelhetõ: 6522-rõl 222-re. A 70-as évek közepén a magyar építõipar évi 25-30 ezer paneles lakás elõállítására volt képes.
253 HVG, 1987. márc. 14. A VÁÉV neve ezt követõen már csak az 1984-ben az osztrák Bramac GmbH-val elindított vegyesvállalatban, valamint az általuk szponzorált, többszörös bajnok veszprémi kézilabdacsapatnál élt 1991-ig, amikor a Bramac három magyarországi vegyesvállalata Bramac Kft. néven fuzionált.
254 Raskó (2000) 51. o.
1.8 TÁBLÁZAT: A CUKORIPAR SORSA, 1989–2008
Működési évek száma Gyáralapítás Privatizáció éve Első vevő Megszűnés éve a privatizáció után
Mezőhegyes 1890 1993 magyar 1997 4
Ercsi 1911 1993 magyar 1997 4
Sarkad 1912 1994 magyar 1997 3
Selyp* 1889 1993 francia–olasz 1998 5
Sárvár 1895 1994 magyar 1998 4
Ács 1871 1994 magyar 2001 7
Hatvan* 1888 1993 francia–olasz 2003 10
Kaba 1979 1991 holland 2006 15
Petőháza 1880 1991 osztrák 2007 15
Szolnok 1910 1991 francia 2007 18
Szerencs 1889 1994 francia 2008 14
Kaposvár 1894 1992 osztrák – ?
Megjegyzés: * A Mátravidéki Cukorgyárak Rt. része.
Forrás:HVG, 2008. márc. 22. , Macher (2000), Raskó (2000), saját gyűjtés.
att az állam jogszabályokkal fékezte a versenyt. Hosszú idõn át ezek közé a szerencsések közé tartoztak a telekommunikáció, a villamosenergia-ipar és a légi közlekedés vállalatai.
A fenti, objektívnek nevezhetõ körülményeken túlmenõen, minden igazi siker és minden látványos bukás esetében kimutatható a vállalatot irányító menedzsment meghatározó szerepe is. A siker vagy a bukás ténye leginkább azon múlt, hogy a menedzsment siettette, vagy inkább fékezte a privatizációt. Az állami vállalatok vezetõinek jelentõs része már a 80-as évek végétõl nyitott volt a privatizáció gondolatára.Ennek számos oka közül legalább három-ra érdemes külön is kitérni.
a) A nagyobb cégek esetében a privatizáció csakis nyugati befektetõk részvételével volt elgon-dolható. A nyugati tulajdonos pedig „majdnem-nyugati” fizetést, több utazási lehetõséget és a korszerû technológia ígéretét jelentette a menedzsment számára.
b) A trösztök, országos vállalatok esetében elõrelátható volt, hogy a privatizáció a nagyvállala-tok széteséséhez vezet. Sõt, ennek az állításnak a fordítottja is nyilvánvaló volt: ti. az, hogy a nagyvállalatok szétszedése a privatizáció egyik elõfeltétele. Ez azt is jelentette, hogy a ve-zetõi pozíciók száma öt-hatszorosára nõ. Az állami vállalatok társasággá alakítása – ami a privatizáció további feltétele – azt ígérte, hogy százával fognak létrejönni igazgatóságok, fel-ügyelõ-bizottságok. De az is sejthetõ volt, hogy ezeket a pozíciókat is elsõsorban az állam- és pártapparátus emberei, valamint a vállalati menedzsment tagjai fogják elfoglalni. Ezt nevez-te a kor szociológiai irodalma ironikusan az „osztályvezetõ-helyetnevez-tesek” forradalmának.255 c) Sürgetõen hatott az állami vállalatok vezetõire és a velük napi munkakapcsolatban lévõ
államap-parátusbeli tisztviselõkre az is, hogy az állami vállalatok egyre jobban érezték a piaci verseny szo-rító hatását, miközben az államtól egyre kevesebb pénzügyi támogatást kaptak. Sok nagyhírû cég közel került a pénzügyi csõdhöz. Ebbõl a helyzetbõl pedig csakis az elõremenekülés, a külföldi partnerek bevonása ígért kiutat, mert ez volt a legegyszerûbb lehetõség a rövidtávú likviditási problémák megoldására (MATÁV, MALÉV, Állami Biztosító). Még önálló elnevezése is volt az effé-le megoldásoknak: „költségvetés-kímélõ pénzügyi reorganizáció”. Ide kapcsolódik az is, hogy az 1988-as adószabályok szerint a társasági formára áttért vállalkozások a mûködés elsõ évében 55, a második évben 35, a harmadik évben 25%-os nyereségadó-kedvezményre számíthattak. Sok pa-tinás nagyvállalat esetében a vegyesvállalati forma engedélyezése, s az ezzel járó adókedvezmény volt az utolsó segítség, amelyet az állam saját vállalatainak adni tudott.256
Létezett egy olyan vállalati kör is, ahol a privatizációt sem a menedzsment, sem az állami szervek nem sürgették. Ebbe a körbe nem csak a „kemény mag” cégei tartoztak, de olyan ko-hászati üzem is, mint a dunaújvárosi DUNAFERR(8.4.11), a gépgyártó gyõri Rába, az or-szágban több helyen is mûködõ gumiabroncsgyártó, a TAURUS, az ország legnagyobb mezõ-gazdasági kombinátja, Bábolna vagy a sajátos kereskedelmi és pénzintézeti funkciókat egy-aránt ellátó Bizományi Áruház Vállalat(BÁV) is. Sõt, a nagyok árnyékában a kivárók csoport-jához csatlakozott több száz kisebb vállalat is.
1991 júniusában egy kormánytisztviselõ így kesergett egy napilap hasábjain: „a vállalati menedzserek nem nyújtanak be átalakítási koncepciókat az ÁVÜ-höz, holott ez nemcsak le-hetõségük, hanem ma már kötelezettségük is lenne. Jelenleg 60 átalakulás van a Vagyon-ügynökségnél. De mi van a többi 1300 céggel?”257
136
I. RÉSZ– A RENDSZERVÁLTÁS LOGIKÁJA255 Kolosi - Róna Tas (1992).
256 Számos konstrukció mûködött egymással párhuzamosan. Pl. a 100 százalékos adókedvezmény igénybevé-telének feltétele az volt, hogy a cég alaptõkéje legalább 20 M Ft legyen, ennek legalább 30%-a külföldiek tulaj-donában legyen, a nyereségnek pedig legalább az 50%-a termelõtevékenységbõl származzon.
257 MH, 1991. jún. 8.
1
A szembenállást több körülmény is indokolhatta:
a) Nem volt könnyû lemondani a nagyvállalati lét elõnyeirõl, különösen akkor nem, amikor a
„nagy”-nak tartott vállalatok vezetõi tudták, hogy a nyugati versenytársakhoz képest, még csak nem is igazán nagyok. A magyar nagyvállalatok menedzsmentje hagyományosan mû-szaki beállítottságú volt. Mûmû-szaki értelemben vett növekedésben gondolkodott és teljesen ér-zéketlen volt a tõke alternatív felhasználási lehetõségeit figyelembe vevõ pénzügyi megfon-tolások, tehát végsõ soron a tulajdonosok érdekei iránt. Egy 1989 júniusában készült felmé-rés szerint az Ipari Minisztérium alá rendelt 411 vállalatnál az igazgatók 78%-a mûszaki végzettségû és csak 12%-a rendelkezett közgazdasági képzettséggel. Másfelõl viszont ugyan-ez a felmérés azt is mutatta, hogy az igazgatók többsége vugyan-ezetési múltját tekintve viszony-lag fiatal: 41%-uk mindössze 2-5 éve volt ebben a beosztásban.258
b) A monopolhelyzetû cégek vezetõi – még ha veszteségesek is voltak –, úgy gondolták, hogy az állam mindig ki fogja õket segíteni (MÁV, Posta, Volán, Malév). A magyar menedzserek is ismerték az angol üzleti élet szófordulatát: „Too big to fail”. Sok esetben generációs problé-ma húzódott meg a privatizáció elutasítása mögött. Ha egy-egy cég legfelsõ vezetésében nyugdíjhoz közel álló, nyelveket nem ismerõ mûszakiak domináltak, jó okuk volt feltételez-ni, hogy tulajdonosváltás esetén õk már nem maradhatnak a vezetésben.
c) Mind a nagy, mind a közepes és kisvállalatok körében elõfordult, hogy a menedzsment azért is halogatta a privatizációt, mert számára kedvezõbbnek tûnt, ha a cég úgy marad állami tulajdonban, hogy közben kft.-k halmazára bomlik és a menedzsment tagjai vagy családtag-jaik ezekben az altársaságokban, vagy az állami céggel folyamatos üzleti kapcsolatban álló beszállító cégben szereznek érdekeltséget (pl. MÁV, Bábolna, DUNAFERR, Hungarocamion259, erdõgazdaságok260). Illusztrációként álljon itt egy 1995-ös idézet Szabó Páltól, aki a megszüntetésre ítélt Hungalu Rt. vezérigazgatói székébõl került az ÁPV Rt. vezérigazgatói székébe. Az alábbiakat már a privatizációs szervezet vezetõjeként nyilatkozta.
„Okosan, a munkahelyek megõrzésével kell privatizálni, s hagyni, hogy a magyar szakérte-lem érvényesüljön. Vészakérte-leményem szerint hosszú távon – amennyiben eltekintünk az «azon-nal» várható készpénzbevételtõl – a magyar alumíniumipar érdeke úgy kívánja, hogy szak-mai befektetõk, azaz a jelenlegi szakértõi menedzsment kezébe kerüljenek a holding alá tar-tozó vállalatok.”261
A közép- és kisvállalati körben ez a halogatás persze csak addig tartott, amíg a menedzs-ment nem találta meg a megfelelõ partnert és a megfelelõ pillanatot. Errõl a korszakról Gyurcsány Ferenc – immár miniszterelnökként visszatekintve saját korábbi üzleti pályájára – a következõ, minden tekintetben igen pontos értékelést adta:
„Szóval elkezdik mondjuk az építõipart privatizálni, és nekem meg kell tudnom, mit volna érdemes venni, és fõleg, hogy melyik az a kettõ-három vállalat, amelyiknél egyáltalán van 258 HVG, 1989. júl. 8.
259 A patinás nevû Hungarocamion – kalandos fordulatok után – végül beolvadt egy magyar tulajdonú szállítási hol-dingba, a Waberer-csoportba. A Hungarocamion név 2005 végén tûnt el – talán örökre. HVG, 2005. dec. 24.
260 2007 végén 22 állami tulajdonú erdészeti társaság mûködött, ebbõl 19 az ÁPV Zrt., 3 a Honvédelmi Minisztérium tulajdonában. Ezen társaságok az erdõvagyon tekintetében csak vagyonkezelõi joggal bírtak, az erdõ-vagyon a KVI, illetve a Nemzeti Földalap mérlegeiben volt nyilvántartva. A 19 ÁPV Zrt.-s erdõtársaság mérleg-szerinti va-gyona 2006-ban összesen sem érte el a 80 Mrd Ft-ot. (Ld. Állami erdõk Magyarországon. Jelentés az állami erdé-szeti társaságok 2006. évi tevékenységérõl, a Népszabadság melléklete, 2007. jún. 23.)
261 Szabó Pál nyilatkozata a Figyelõ 1995. 23. számában jelent meg. Idézi: Eszes (1998) 21. o.
esélyem. Mert ilyenkor a vállalati menedzsment a kulcsszereplõ. Ha a menedzsmenttel nem tudsz megállapodni, akkor alig van esélyed ’92–93 környékén. Mert a menedzsment már ré-gen tudja, hogy mit akar. És ha nem énrám vár, ha nem talál jónak, ha nem talál fantáziát az én ajánlatomban, akkor hiába minden, akkor abból nem lesz sikerese üzlet. Tehát men-ni kell hozzájuk. Ki kell puhatolmen-ni a szándékaikat, meg kell nyermen-ni õket.”262
1.4.4 Az állami irányítás eróziója
A privatizáció és a liberalizáció elõrehaladtával a megmaradt állami vállalatokat olyan környe-zet vette körül, amely, miközben egészséges versenyhelykörnye-zetet teremtett, más szempontból kife-jezetten bomlasztóan hatott rájuk. A kívülrõl érkezõ negatív hatások közül a legfontosabb az állami bürokrácia nehezen kiszámítható viselkedése volt. Miközben tény, hogy a rendszervál-tás nyomán az egykori pártállami bürokrácia szétesett, más személyekbõl, némileg más moti-vációkkal újra összeállt egyfajta állami irányítás (állami vagyonkezelõ szervezetek, minisztéri-umok, adóhatóság, társadalombiztosítás stb.), melynek döntéseit az éppen kormányon lévõ pártok jelentõs mértékben befolyásolni tudták.
A rendszerváltás kezdete óta gondot okozott, hogy a kormányzat nem képes egyértelmû gazdaságpolitikai prioritásokat megjelölni a menedzsment számára. Az állami vállalatok veze-tõi hol azt hallották, hogy meg kell szabadulni a volt kommunistáktól (1990/1991, 1998), hol azt, hogy „a privatizáció a legfontosabb” (1992), hol meg azt, hogy a „munkahelyek védelme”
a legfontosabb gazdaságpolitikai cél (1994). 1998 és 2002 között a kormány azt állította, hogy a privatizáció lényegében befejezõdött, 2002 után viszont azt, hogy folytatni kell, 2006-ban az MSZP-nek az volt az álláspontja, hogy a privatizáció befejezõdött, 2008-ban viszont újra akar-ta kezdeni, az ún. Új Tulajdonosi Program meghirdetésével stb.
Ilyen ellentmondások közepette a vállalati vagyon gyarapításának szempontja szükségsze-rûen háttérbe szorult. Épp az ellenkezõje történt annak, ami kívánatos lett volna – nemcsak a gaz-dálkodás logikája, de a politika is tolerálta a vagyonfelélõ, sodrodó vállalati viselkedést.263 Paradoxnak tûnõ, de a korábban kifejtettek alapján már jól értelmezhetõ sok megfigyelõnek az a tapasztalata, hogy ebben a bizonytalan állami környezetben gyakran éppen azok a vezetõk lettek a sikeres „túlélõk”, akik a korábbi évtizedekben a felsõbbséghez való feltétlen és minden körül-mények között való igazodást választották személyes karrierstratégiájuknak.
Különösen éles formában jelentkezett ez a konfliktus az 1990-es évek elején. Rögtön a kezdet kezdetén, szeptember 15-i határidõvel, tehát még az elsõ települési önkormányzati választások elõtt (!) az Antall-kormány elrendelte a vállalati tanácsok által irányított, mintegy 500 cég vezérigazgató-jának újraválasztását. Késõbb az ÁVÜ olyan jogosítványt kapott, hogy ezeket a cégeket különösebb indoklás nélkül államigazazási felügyelet alá vonja (s azután maga nevezzen ki új vezetõt).
Miután a korábbi méretekhez képest az államapparátus összeszûkült (már csak azért is, mert megszûnt a párt- és államapparátus egymás mellett létezõ kettõs rendszere), egy-egy ál-lami tisztviselõre sokkal nagyobb teher hárult, mint korábban. Így érezhetõen romlott a mun-ka minõsége is. Az állami cégek vezetõi jogosan panaszkodtak arra, hogy új fõnökeik a min-isztériumokban, az állami vagyonkezelõknél gyengébbek, felkészületlenebbek, kevesebb válla-latismerettel rendelkeznek, mint elõdeik.
A menedzsment támadható.Morális szempontból ingatag helyzetbe kerültek maguk a vállalat-vezetõk is. A bérverseny miatt minõségi problémákkal kerültek szembe: képtelenek lettek meg-tartani legrátermettebb és legambiciózusabb munkatársaikat. Másfelõl az is igaz, hogy
beosz-138
I. RÉSZ– A RENDSZERVÁLTÁS LOGIKÁJA262 Debreczeni (2006) 102. o.
263 A „sodródás” kifejezés Török (1994) találó megfogalmazása.
1
tottaikkal szemben nehezen tudnak érvényt szerezni a költség-hatékonyság szempontjainak, mert nem volt és nem is lehetett meggyõzõ ellenérvük azokkal az „alulról jövõ” vádakkal szem-ben, amelyek a rossz állami döntések miatt bekövetkezett veszteségekért õket is hibáztatták. S nem csak veszteségekrõl és pazarlásról van szó! Tengernyi példa volt arra, hogy a vállalat ve-zetõi saját maguk számára különleges elõnyöket harcoltak ki, s az alkalmazottakat ez joggal irritálta. Ide tartoztak a különféle bér- és béren kívüli juttatások (8.7 táblázat)264, a magas végkielégítések, a szállítókkal kötött korrupció-gyanús ügyletek ( 9. fejezet), a személyes vagy rokoni érdekeltségi körbe tartozó magánvállalatok elõnyben részesítése stb.
A nehezen áttekinthetõ szabályozás keretei között soha nem lehetett pontosan megítélni, hogy szakmailag, üzletileg mi indokolt, mi indokolatlan, és hol húzódnak a törvényesség és az ésszerû kockázatviselés határai. Röviden: a menedzsment erkölcsileg támadható volt, és támadták is. Mindez gyakorta eredményezett olyan helyzetet, amikor a vállalati vezetõk számára az volt a legkézenfekvõbb megoldás, hogy a gyárkapun belül minden konfliktust ke-rülni igyekeznek: könnyen egyeznek bele a béremelésbe, megtartják a felesleges létszámot stb.
Mint a példák is mutatják, az állami tulajdonban maradt cégek esetében nem sokat vál-toztatott a helyzeten az sem, hogy 1994 után már minden állami cég társasági formában mûködött. Az átalakult társaságok többségénél tovább élt az a gyakorlat, hogy a céget a vezér-igazgató vezette (akinek kinevezését közvetlenül az országos vagy a helyi politika határozta 264 2009 folyamán ebbõl ez a kérdés országos politikai üggyé nõtte ki magát. Elõbb egy kormányrendelet, majd tör-vény született arról, hogy 2010. január 1-tõl kezdve a köztulajdonban álló gazdasági társaságok munkavállalói-nak személyi alapbére, valamint vezetõ tisztségviselõinek díjazása legfeljebb 2 M Ft/hó lehet.
265 HVG, 2001. márc. 24.
266 NSZ, 2001. márc. 8., HVG, 2001. márc. 17., 2006. márc. 25.
267 www.index.hu, 2009. máj. 20.