A tudásmenedzsment projektek

A szervezeteknél indított tudásmenedzsment projektek fontos célja az emberek fejében lévő tudás megragadása, rögzítése, megosztása, vagyis az egyéni tudás szervezeti tudássá alakítása. Erre különböző módszerek állnak rendelkezésre.

A tudásmenedzsment stratégia kialakítása a szervezetek működése szempontjából elengedhetetlen, hiszen a tevékenysége során felhalmozott szervezeti tudást össze kell gyűjteni, alkalmazni és továbbítani kell. Ehhez szükség van a tudásmenedzsment stratégia létrehozására akár a szervezeti stratégiába építve, akár egy részleg vagy divízió vagy egység részstratégiája ként megfogalmazva.

Az egyik legfontosabb projekt típus a formális információs csatornák kialakítására fókuszál. Az információs csatornák formális és informális kategóriákba sorolhatók. Az informális információs csatornák magukban foglalják az információ terjesztését, a pletyka, a folyosói hírek, illetve az egyes egyének közötti véleménynyilvánítás formájában. Ennek egy része hasznos, akár szükséges is lehet a vállalat működéséhez. Nagyobb részt azonban olyan információból áll, amely nem kapcsolódik közvetlenül az egyének munkájához, ezért káros hatással lehet a szervezetekre. Ezt eredményezheti, ha az információ pontatlan torzított vagy összefüggéseiből kiragadott. Ezért a tudásmenedzsment szempontjából, a formális információs csatornák kialakításán van a nagyobb hangsúly. A kommunikáció formális csatornái, amelyeket a vállalat szervezeti struktúrája nyújt.

Obermayer-Kovács Nóra Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment alapjai

Leginkább a hierarchikus, illetve azonos szintű kapcsolatokhoz kötődnek, amelyek szükségképpen léteznek a szervezet egyes részei között. A formális csatorna alapvetően lefelé, fölfelé, oldalirányban halad, vagy bizonyos esetekben kisugárzódik.

ƒ Lefelé irányuló: amely a hatáskör közvetlen hierarchikus vonalai mentén halad, eligazításokat és utasításokat közvetít.

ƒ Felfelé irányuló: amely szintén a hatáskör közvetlen vonalai mentén halad, de az alsóbb szintű vezetési tevékenység eredményeire vonatkozó adatokból áll. Piacra és másra vonatkozó információkat is közvetíthet.

ƒ Oldalirányú: amely a szervezet különböző egységeiben dolgozó vezetők munkatársak között folyik.

ƒ Kisugárzás: amely az információ általános szétszórását jelenti. Általában a menedzsment irányából indul, de a szakszervezetek, a szakmai érdekvédelmi szervezetek is alkalmazzák (Dobák, 1999).

A tudásmegosztás ösztönzése esetében a projekt valamilyen motivációs és ösztönzési rendszer bevezetésére helyezi a hangsúlyt. A teljesítményértékelési rendszer, a szervezeti teljesítményhez történő egyéni, és csoportos szintű hozzájárulások mértékének és módjának tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás-menedzsment politikákat, személyzeti irányelveket, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlat (Bakacsi, 2000). A tudásmegosztás sikerességének elérésében, a tudásmunkások motivációjának megteremtésében kiemelt szerepe van az ösztönző eszközök használatának. Ösztönző rendszer egyrészt a pszichológiai ösztönzés, amely a vezetői kiállással, példamutatással, elismeréssel és bevonással jellemezhető, másrészt a saját hasznosság felismerése, ahol személyes érdek fűződik a könnyebb munkavégzéshez, harmadrészt pedig az anyagi ösztönzés jutalom megszerzése, büntetés elkerülése végett. A tudás megosztására motiváló egyéb tényezők lehetnek:

ƒ folyamatok részeként osztja meg az információkat munkatársaival,

ƒ kollégák instruálása, tanítása motiválja,

ƒ útmutatás, eligazítás motiválja,

ƒ csapatszellem, légkör erősítése motiválja,

ƒ visszajelzésért való folyamodás motiválja (Fehér, 2004).

A tudásmenedzsment hatékony működése érdekében új tervező és koordinációs szervezeti egységeket hoznak létre. Ezek az egységek az ún. tudásközpontok, amelyek feladata a szükséges tudás megfelelő formában történő rögzítése és a felhasználókhoz való továbbítása. A tudásközpont munkatársai tanácsadói szerepkört töltenek be, ahol tanácsaikkal, javaslataikkal járulnak hozzá a tudásmenedzsment program sikeres működéséhez (Fehér, 2004). A tudásközpont létrehozása eszköz és nem cél: az erőforrások jobb hasznosíthatását, a felesleges párhuzamosságok csökkentését, az addicionális forrásokhoz történő hozzájutás esélyeinek javítását szolgáló, szellemi és tárgyi infrastruktúrával rendelkező társulások. A tudásközpontoknak számolniuk kell azonban a következő problémákkal. Egyrészt az információk mennyiségi növekedése nem jár együtt a minőség javulásával, így a minőségi információk biztosításában van a legnagyobb lehetőségük az értékhozzáadásra. Másrészt az információdömping speciális információhiányhoz vezet, azonban az Interneten található forrásokban való keresések értékelésére még nem alakultak ki megbízható tudományos módszerek. Harmadrészt pedig a releváns információ minden esetben relatív és személyfüggő.

Obermayer-Kovács Nóra Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment alapjai

A hatékony dokumentum megosztó rendszer, az információ és tudás a nap bármely szakában való gyors hozzáférése, a csoportmunkához szükséges rendszerezett központi digitális dokumentumtár megléte előtérbe került az elmúlt néhány évben. Minden szervezet számára kulcsfontosságú, hogy milyen hatékonysággal dolgoznak a munkatársak, hiszen a személyes és csoportos hatékonyság befolyásolja a szervezet piaci versenyben betöltött szerepét. Ehhez azonban szükség van az együttműködés és a dokumentumkezelés hatékonyságának növelésére, ami megköveteli a fejlett technológiai megoldások alkalmazását. A dokumentum megosztó rendszer hivatott megteremteni a szervezeti tudás megosztásának, tárolásának, hozzáférésének, megjelenítésének, felhasználásának és teremtésének elektronikus aspektusait. A rendszer a szervezet, dokumentum formátumban meglevő hivatalos üzleti és döntéshozatali iratai felügyeletének folyamatát is lefedi.

Emellett a rendszer azt is biztosítja, hogy a szervezet által használt dokumentumok, a dokumentumokban tárolt információk szabadon és könnyen elérhetővé váljanak a szervezet minden tagja számára.

A benchmarking az a folyamat, amelynek során azonosítják és adaptálják az egyes alkalmazásokat a világ bármely területéről annak érdekében, hogy segítse a szervezeteket teljesítményük növelésében (Marr, 2004). A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. A tudásmenedzsment területén az APQC benchmarking metodológia szerint (McDermott/O’Dell, 2001) fontos megismerni a hasonló tevékenységet végző szervezetek működését, hiszen a tapasztalatok megszerzésével könnyebben és hatékonyabban lehet bevezetni a tudásmenedzsment gyakorlatot egy szervezeti mindennapi működésébe.

A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes. A funkcionális benchmarking egy adott funkcionális terület (pl. karbantartás vagy beszerzés) összevetését jelenti más vállalat(ok) vagy szervezeti egység(ek) hasonló funkcionális területének működésével. A folyamat benchmarking esetén teljes vállalati folyamatok összehasonlításáról van szó. A stratégiai benchmarking a más vállalatok által hasonló helyzetekben alkalmazott különböző stratégiák eredményességét méri össze, és ezekből von le következtetéseket a saját stratégiájának kialakításához. A külső benchmarking típusba azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok gyakorlatával mérik össze a szervezetet, míg a belső benchmarking esetében a vállalaton belüli egységeket és folyamatokat hasonlítják össze. A kompetitív (verseny) benchmarking a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgálja meg. A transzindusztriális benchmarking során más üzletágakban működő vállalatokkal való összehasonlítás történik, amelyeknek nem sérti az érdekeit a tevékenységeik tanulmányozása. Az indusztriális benchmarking átmeneti kategóriát jelent a transzindusztriális és a kompetitív benchmarking között. A vizsgálandó vállalat ugyanabban az üzletágban végzi tevékenységét, de más piaci szegmenseket, célcsoportokat céloz meg, így nem közvetlen versenytárs (Camp, 1998).

A benchmarking projekthez szorosan kötődik az úgynevezett „best practice”-ek (legjobb megoldás/gyakorlat, leghasznosabb tapasztalat) átadása. A benchmarking arra való, hogy a vállalat megtalálja, hogy mely vállalatnál érdemes tanulmányozni a bevált megoldásokat, vagyis a kiemelkedő teljesítményt eredményező legjobb gyakorlatot (best practice-t).

Obermayer-Kovács Nóra Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment alapjai

A szervezeteknek a Szulanski féle négylépéses modell alapján kell végrehajtaniuk a

„best practice” szervezeten belüli átadását, amely egytudatos, irányított folyamat. Az első lépés a kezdeményezés, amelyben szerepel minden olyan tényező, amely a tudás átadásához vezet. A lépést megelőzi az igényfelmérés és az átadás módjának meghatározása. A második lépés az alkalmazás, amelyben a tudásátadásról való döntés és annak folyamata található. A harmadik lépés a fejlődés, vagyis az átadott tudás felhasználása, a negyedik és egyben záró lépés pedig az integráció. Ha a felhasználó képes befogadni és elfogadni a kapott tudást, akkor ez mindennapos rutinná válik (Szulanski, 1996).

A legjobb gyakorlatok közül a vállalat számára a legmegfelelőbb kiválasztása az alábbi kérdések megválaszolásával történhet (Camp, 1998):

ƒ milyen hatást gyakorol a szervezetre?

ƒ mennyire könnyű megvalósítani az adott gyakorlatot?

ƒ az eredmények rövid vagy hosszú távúak?

ƒ az eredmények közvetlenül egy meghatározott célhoz vagy prioritáshoz kapcsolódnak-e?

ƒ az eredmények mekkora hatást gyakorolnak a prioritásokra?

ƒ ellenőrizhetők-e?

ƒ a legjobb gyakorlatok kiegészítenek-e már meglévő tevékenységeket vagy egyéb, már folyamatban lévő kezdeményezéseket?

A tudásmenedzsment egyik leghatékonyabb eszköze lehet a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos tevékenységek megismerését célzó tréning, ahol interaktív módon vesznek részt az érdeklődők, és ahol számtalan módon történhet az információ-transzfer (előadás, vita, kiadványok, közös munka, tanulmányelemzés és értékelés, stb. segítségével).

Leginkább a külső tanácsadó szervezetek által indított akár nyílt vagy akár szervezet-specifikus tréningek és kurzusok a jellemzőek, mint például a KPMG-BME Akadémia Tudásmenedzsment Mesterkurzusa¹², ahol felső- és középvezetők, szakértők vesznek részt különböző szektorokból és iparágakból, eltérő funkcionális és szakmai területekről. A kurzus célja, hogy a résztvevő vezetők egységes képet alkothassanak a tudásmenedzsment témakörével kapcsolatban, megismerkedjenek a tudásmenedzsment szervezetekre gyakorolt hatásával, és az információrendszerek tudásmenedzsmentben játszott szerepével.

A kurzus megismerteti a résztvevőket a szervezeti tudás gondozásának és hasznosításának lehetőségeivel, a tudásmozgósítás optimalizálásának módszereivel. Ismereteket nyújt a tudás menedzselésével kapcsolatos képességek fejlesztéséhez és a tudásmegosztó kultúrát segítő kompetenciák kialakításához. A tréning általában koncentrált, néhány napos, kiscsoportos képzési formaként működik, ahol a gyakorlatorientált oktatási módszereket ötvözik az interaktív feladatmegoldásokkal, ezáltal fejlesztve a tudást és a képességeket.

A „communities of practice” kifejezést a Xerox kutatóközpontjából kivált, Research on Learning kutatóintézet használta először, amelynek fő kutatási területe az emberek tanulási szokásainak vizsgálata volt. Egy 90-es évek elején megjelent tanulmányukban jelenik meg a „communities of practice” megnevezés az általuk megfigyelt informális csoportokra vonatkozóan.

12

Obermayer-Kovács Nóra Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment alapjai

Wenger, a szakmai közösségek kutatásának egyik vezér alakja szerint, az emberek egy egység tagjaiként építőkövei a szervezetnek, az egyes csoportok tagjaiként felelősek a különböző projektekért, a személyes kapcsolatokon alapuló hálózatokban alakítják a szervezet kapcsolatrendszerét, és a szakmai közösségek keretein belül termelik azt a tudást, ami az előzőeket lehetővé teszi (Wenger, 1998). Alapvetően a szakmai közösségek három tényezőn alapulnak, egyrészt az adott szakterülettel kapcsolatos tudás, másrészt olyan emberek közössége, akik ezen a szakterületen végzik tevékenységüket, harmadrészt pedig egy olyan a közös gyakorlat, amelyet azért fejlesztenek ki, hogy hatékonyan tudjanak együttműködni (Wenger et al., 2002).

A szellemi tőke vagy intellektuális tőke mérése már az átfogóbb programok között is szerepelt, mint tudásvagyon mérését célzó program. A szellemi tőke menedzsmentje új feladatok elé állítja a menedzsereket. A szellemi tőkének van néhány olyan jellemzője, amely a pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltér. A szellemi tőke meghatározása négyféle módszerrel lehetséges. A direkt módszerek a szellemi tőke összetevőit próbálják megállapítani, majd megbecsülik annak pénzben kifejezett értékét. A piaci kapitalizáción alapuló modellek a vállalat piaci értéke és a könyvszerinti értéke különbségére koncentrálnak. A befektetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások esetében a vállalat ROA mutatójának az ipari átlagtól való eltérését megszorozva az eszközök értékével, megállapítható a szellemi tőke hozadéka. A hozam elosztva a megtérülési rátával a szellemi tőke értékeként fogható fel. Végül a Scorecard típusú módszerek meghatározzák a szellemi tőke egyes összetevőit, majd ezeket nem pénzügyi mutatókkal értékelik, és összevetik a stratégiából levezetett elvárásokkal (Gyökér, 2004).