Eredmények és következtetések
CSALÁD EIFFEL-TORONY Projekt-orientált
2.4 A tudásmegosztó szervezeti kultúra értelmezése
„A tudásalapú gazdaság fűtőanyaga tehát maga a tudás, ami a korábbi korok elsődleges erőforrásaival szemben nem csak, hogy kimeríthetetlen, de attól lesz több, ha használjuk. Nem kell másoktól elvenni, hogy több legyen, hanem meg kell osztani, úgy lesz több”14
A tudás és kultúra kapcsolatát számos aspektusból lehet vizsgálni. Malmgren meggyőződése szerint a szervezetek különböző eszközökkel tudják a tudást koordinálni, pl.
informatikai rendszerek, rutinok és mentális eszközök, stb. (Malmgren, 1961), ahol a mentális eszközök szervezeti kultúraként értelmezhetők, amely támogatja a tudás menedzselését, bővítését és átadását (Kreps, 1990).
A tudás bővítésének a szervezeti kultúra megközelítésében való szemléltetésére a Nishida filozófus által bevezetett „ba” megfogalmazást alkalmazták. A „ba”, egy olyan segítő tényező, amely hozzájárul az új tudás létrejöttéhez. A Tudásmenedzsment megközelítések fejezetben ismertetett SECI-modell valamennyi szakaszához létezik egy
„ba”, amely támogatja és megkönnyíti az új tudás létrehozását, illetve létező tudás bővítését és átadását. A „ba” (egy japán szó, amely olyan „helyet” jelent) az alakuló kapcsolatok színtere, ahol a munkatársak könnyen megoszthatják élményeiket, tapasztalataikat és építhetik kapcsolataikat. Ez lehet valóságos (pl. egy tárgyaló), virtuális (pl. e-mail), mentális (pl. közös gondolatok) vagy ezek kombinációja. A tudás fogalmát egyéni, csoportos és szervezeti szinten (azaz a Nonaka-féle ontologikus dimenzió mentén) vizsgálva, a tudás létrehozásának modelljét módosították (Nonaka/Konno, 2000).
14
Obermayer-Kovács Nóra Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A szervezeti kultúra alapjai
16. ábra A tudás létrehozásának továbbfejlesztett modellje Forrás: Nonaka/Konno, 2000:10
A SECI modell egyes szakaszainak megfelelő „ba”áll a rendelkezésére. A szocializálást segítő „származtató” „ba” az a hely, ahol az egyének az érzelmeiket, tapasztalataikat és gondolataikat osztják meg. Az externalizálást támogató „kapcsolódó”
„ba” esetében az adott csoportokban megvalósított párbeszéd, kifejezésmód használatáról van szó. A kombinálást „kiber” „ba” támogatja, amely a virtuális világban folytatott interakciókra épül. Az internalizálást a „gyakorló” „ba” segíti, ahol a hangsúly az aktív részvételen és a tapasztalatok rögzítésén van (Nonaka/Konno, 2000). A szerzők véleménye szerint a megfelelő „ba” kialakítása újfajta menedzsment gondolkozást és szemléletmódot igényel, de tulajdonképpen a szervezeti kultúra oldaláról történő megközelítést jelenti (Klimkó, 2001).
Bair összehasonlítást végzett a „hagyományos” és az ún. „tudásmegosztó kultúra”
között (Bair, 2004). A „hagyományos” kultúra az egyes szervezeti kultúratípusok, tudásmegosztás szempontjából közös vonásainak gyűjtőnevét jelenti.
Hagyományos kultúra Tudásmegosztó kultúra
A bizalom szintje Alacsony Magas
Szervezeti határokon átnyúló,
munkatársak közötti interakciók Alacsony Magas
Tolerancia a hibákkal és a
tájékozatlansággal szemben Alacsony Magas
A perspektívák diverziója Alacsony Magas
Egyének és csoportok közötti
versenyeztetés Igen Nem
A tudásmegosztás elismerése és
jutalmazása Nem Igen
19. táblázat A hagyományos és a tudásmegosztó kultúra összehasonlítása Forrás: Bair, 2004:28
Obermayer-Kovács Nóra Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A szervezeti kultúra alapjai
Bair megállapításai szerint a tudásmegosztás elősegítésének módszerei a következők lehetnek:
tudásmenedzsment beágyazás a mindennapi munkába,
tudásteremtő tevékenységek létrehozása az üzleti folyamatok részeként,
tudásmenedzsment integrálása a szervezet víziójába, célkitűzéseibe, stratégiájába,
elismerés azon munkatársaknak, akik létrehozzák és újrahasznosítják a tudást,
csoportok szerepének kihangsúlyozása,
versenyeztetés, mint motivációs módszer elkerülése,
a siker szervezeti szinten való tolmácsolása (Bair, 2004).
Az a kultúra, amely bizalomra, együttműködésre épül, döntő fontosságú a sikeres tudásmenedzsment szempontjából. Ha a meglevő szervezeti kultúra nem egyeztethető össze a tudásmenedzsmenttel, akkor tenni kell a kultúraváltás elősegítésére (Bair, 2004).
A kultúrát valójában nem megváltoztatni, hanem fejleszteni kell. A kulturális fejlődés, egy különösen bonyolult, időigényes és frusztráló folyamat a szervezetek számára. A sikerre való esély csekély, ha a fejlődés célja nem érthető vagy nem elfogadható a munkatársak számára. A kulturális fejlődés lehetősége hatékonyabb, mint egy drasztikus és radikális váltás (Schein, 2000).
Egy 2001-ben végzett tanulmány Schein gondolatának alátámasztására amerikai nagyvállalatok példáján keresztül mutatja be, hogy a tudásmenedzsment kezdeményezés működtetéséhez nem a kultúrát kell megváltoztatni, hanem olyan tudásmenedzsment kezdeményezést kell bevezetni, amelyik illeszkedik az adott szervezet kultúrájához.
Az Amerikai Egyesült Államokban egy nagyvállalat létrehozott egy Web oldalt a munkatársak számára a tudás megosztásának elősegítésére. A honlap lehetőséget nyújtott
„chat”-elésre (interaktív beszélgetésre), dokumentumtárolásra, valamint a vezetőség utasításainak fogadására. Az oldal alkalmas volt az információkeresésre is. A honlap tervezése során megkérdezték a leendő felhasználók véleményét is. A többsége jó ötletnek tartotta és lelkesedéssel várta a bevezetést. A vezetőség azt remélte, hogy a munkatársak nagy mennyiségben töltenek majd fel dokumentumokat a Web oldalra. A vállalat azonban a Web oldal „aktiválása” során nehézségekbe ütközött. Annak ellenére, hogy az oldal érdekes és rendkívül könnyen kezelhető volt, szinte senki sem látogatta, és a legtöbb dokumentum tárhely üresen tátongott. A felhasználók meglátása szerint a Web oldal jó, azonban nincs idejük annak alkalmazására. A vezetőség hosszas töprengés után rájött, hogy a kultúra láthatatlan falának ütköztek. Bár a munkatársak jó ötletnek tartották a tudás megosztását, mégis az ellenállás okát abban látták, hogy a tudásmegosztást célzó kezdeményezés nem illeszkedett az emberek kultúrájához, így semmi sem ösztönözte őket arra, hogy időt szánjanak a Web oldal használatára.
Hogyan lehet áthidalni a kulturális akadályokat?
Az APQC benchmarking tanulmány célja az volt, hogy felderítse, a legnagyobb amerikai szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát, megvizsgálja, hogyan támogatják a tudásmegosztást. Megvizsgálva a vezető óriásvállalatokat és azok stratégiáját, megfogalmaztak öt kulcsterületet, amelyek leírják és befolyásolják a tudás megosztását (McDermott/O’Dell, 2001):
Obermayer-Kovács Nóra Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A szervezeti kultúra alapjai
Tudásmegosztás az üzleti problémák megoldására
Tudásmegosztás, amely illeszkedik a szervezet szemléletmódjához
Tudásmegosztás a szervezet központi értékeire építve
Tudásmegosztás a meglévő hálózatokra építve
Tudásmegosztás a menedzsment ösztönzésére
A szervezetek különbözőképpen valósítják meg a tudásmegosztás és a célok összekapcsolását, abban azonban egyetértenek, hogy a tudásmegosztó kultúra létrehozásához látható kapcsolatot kell teremteni a tudásmegosztás és az üzleti célok, problémák megoldása és az eredmények elérése között. A szervezetek tapasztalatai szerint a tudásmenedzsment programok kudarcának oka az üzleti célokkal való kapcsolat hiányában keresendő. Az egyik legfontosabb megállapítás, hogy a tudásmegosztásnak a szervezet átfogó szemléletmódjához kell illeszkednie, az azonban nem vezet megoldáshoz, ha egy másik szervezetnél bevált módszert próbálnak meg adaptálni.
Ahhoz, hogy természetes legyen a tudás megosztása, össze kell illeszteni a szervezet kultúrájának látható jegyeit a tudásmegosztással. Annak ellenére, hogy az emberek nem beszélnek a szervezet alapját képező értékekről, ezek az értékek mégis befolyásolják a munkatársak viselkedését. Az értékrendszer a teljes szervezeten belül ismert, a tudásmegosztással való összekapcsolása logikusnak tűnik. A szervezet központi értékei jelenthetik a kulcsot egy olyan kultúra kialakításához, amely támogatja a tudásmegosztást, hiszen mindannyian hisznek a közös értékekben. Az emberi hálózatok jelenthetik az egyik legfőbb mozgatórugóját a tudásmegosztásnak. Egy tudásmegosztó kultúra kiépítéséhez a már meglevő hálózatokra lehet építeni, támogatni kell őket megfelelő eszközökkel, erőforrásokkal és lehetőséget kell biztosítani a hálózat legalizált működésére. Befolyásos embereket kell megkérni arra, hogy ösztönözzék a munkatársakat tudásuk megosztására. A menedzsment hozzáállása döntő szerepet játszik abban, hogy a munkatársak a mindennapi munka során alkalmazzák-e a tudásmegosztást vagy sem (McDermott/O’Dell, 2001).
Véleményem szerint azok a vállalatok működtetnek sikeres tudásmenedzsment programokat, amelyek nem próbálták meg megváltoztatni a szervezeti kultúrát, hanem a kultúrájuknak megfelelően építették be a rendszerbe a tudásmegosztó megközelítést.
Obermayer-Kovács Nóra Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A kutatási modell, módszertan