viselkedését a belépés költségei és a kivonulásért járó súlyos büntetések?
7. Szemelvény: Konfliktus a szervezetekben (részlet) 4
A "konfliktus" szót sokféle értelemben használjuk. [...] Többnyire azonban az ismert döntéshozatali mechanizmusok olyan zavarait jelöljük vele, amelyek egy egyén vagy csoport számára megnehezítik a megfelelő cselekvési alternatíva kiválasztását. Itt is ebből az általános definícióból indulunk ki. Tehát:
konfliktusok akkor lépnek föl, amikor egy egyén vagy csoport döntési problémával kerül szembe. Rövidesen néhány jellegzetes konfliktustípust mutatunk be. Az egyes típusokat az ismert döntési modell segítségével határozzuk meg.
A konfliktussal kapcsolatos jelenségeknek három fontosabb osztályát különböztetjük meg. Ezek a következők:
1. egyéni konfliktusok: a konfliktusok az egyéni döntéshozatal során merülnek föl;
2. szervezeti konfliktusok: egyéni vagy csoportkonfliktusok egy szervezeten belül;
3. szervezetközi konfliktusok: csoportok vagy szervezetek közti konfliktusok.
A különböző osztályokba tartozó konfliktusokat különböző mechanizmusok idézik elő, noha vannak olyan mechanizmusok is, amelyek mindhárom osztályban megtalálhatók. Az elkövetkezőkben főként a második osztállyal, vagyis szervezeti konfliktusokkal foglalkozunk. Néhány fontosabb kijelentést azonban a többi osztállyal kapcsolatban is megfogalmazunk. Sem az egyéni, sem a szervezetközi konfliktust nem hagyhatjuk teljesen figyelmen kívül. Az elsőt azért nem, mert a szervezeti konfliktusok egyik típusa egyéni döntési problémákból fakad; a másodikat pedig azért nem, mert a csoportok közti konfliktusokra gyakran egy nagyobb szervezeten belül kerül sor.
Ebben a fejezetben a konfliktusok alábbi három, fontosabb vonását kívánjuk szemügyre venni:
1. Milyen feltételek mellett kerül sor konfliktusra? Célunk az, hogy előre jelezhessük: mikor és hol kerül sor szervezeti vagy egyéni konfliktusokra.
2. Hogyan reagálnak az egyének és a szervezetek a konfliktusra? Nagy általánosságban, azt várjuk, hogy a konfliktusok esetén megfigyelhető válaszreakciók a konfliktusok feloldására irányulnak majd. Szeretnénk azonban közelebbről is meghatározni, hogy a konfliktusok esetén megfigyelhető válaszreakciók a konfliktusok feloldására irányulnak majd. Szeretnénk azonban közelebbről is meghatározni, hogy a konfliktusok feloldására irányuló kísérletek milyen formát öltenek.
3. Mi lesz a konfliktus eredménye? Alkuszituációkban különösen arra vagyunk kíváncsiak, hogy az alku révén kinek mit sikerül elérnie. Mivel az utoljára említett kérdés elsősorban szervezetközi konfliktusok kapcsán merülhet föl, az elkövetkezőkben főként az első két kérdéssel foglalkozunk. Az alkudozás elméletével kapcsolatos később fejtjük ki.
4James G. March és Herbert A. Simon: Organizations. John Wiley and Sons, New York-London, 1958. 5. fejezet, 112-135. old. Copyright © John Wiley & Sons, 1958. Herbert A. Simon: Korlátozott racionalitás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1982. 120-136. p. (Fordította:
Csontos László)
7.1. 1. Egyéni konfliktus
Az egyéni konfliktus keletkezését vizsgálva, először azokat a feltételeket adjuk meg, amelyek mellett a döntéshozatal zavartalan. Egyszerű döntési helyzetről beszélhetünk, ha
a. a felidézett cselekvési alternatívák közül az egyik határozottan jobb, mint az összes többi; és ha
b. az előnyben részesített alternatíva elég jó ahhoz, hogy elfogadható legyen.
Ha ezek a feltételek teljesülnek, akkor a döntés gyorsan fog megszületni, és ex post facto értékelésére nem kerül sor. Ha azonban egyik alternatíváról sem mondhatjuk azt, hogy határozottan jobb, mint az összes többi, vagy ha a legjobb alternatíva sem "elég jó", akkor a döntéshozatal késedelmet szenved, és ex post facto újraértékelésekre és racionalizációkra kerül sor.
A konfliktusok keletkezését illetően három fontosabb konfliktusforrást különböztethetünk meg. Ezek a következők:
a. elfogadhatatlanság, b. összemérhetetlenség és c. bizonytalanság.
Elfogadhatatlanság esetén az egyén ismeri az egyes cselekvési alternatívákkal összekapcsolódó következmények valószínűség-eloszlásait. Ezen felül arra is képes lehet, hogy minden nehézség nélkül meghatározza, melyik a legjobb alternatíva. A legjobb alternatíva azonban nem elég jó, azaz: nem felel meg valamilyen elfogadhatósági mércének.
Összemérhetetlenség esetén az egyén ismeri a következmények valószínűség-eloszlásait, de nem tudja meghatározni, melyik a legjobb alternatíva.
Bizonytalanság esetén az egyén nem ismeri azokat a valószínűség-eloszlásokat, amelyek a választott cselekvéseket környezeti következményeikkel kapcsolják össze.
Hogyan írhatjuk le az egyéni döntési szituációk fontosabb típusait? Mivel nem kívánunk túlságosan részletes tipológiát kidolgozni, az észlelt döntési következményeknek csupán öt fajtáját említjük meg.
Két valószínűségi változó – u és w – segítségével jellemezzük őket. Az u változó annak a valószínűségét adja meg, hogy egy döntés pozitívan értékelt tényállást idéz elő. A w változó annak a valószínűségét adja meg, hogy egy döntés negatívan értékelt tényállást idéz elő.
1. A jó alternatíva olyan alternatíva, amelynek nagy u-értéke és kicsiny w-értéke van. U és w kritikus értékei szubjektíve határozódnak meg, s egyénről egyénre változnak. A jó alternatíva megüti vagy meghaladja az egyén által definiált elfogadási szintet, s így "járható utat" jelent.
2. A semleges alternatíva olyan alternatíva, amelynek mind u-, mind pedig w-értéke kicsiny. Kevés a valószínűsége annak, hogy olyan tényállást idéz elő, amelynek az egyén számára akár pozitív, akár negatív értéke lenne.
3. A vegyes alternatíva olyan alternatíva, amelynek nagy valószínűséggel lehetnek pozitív és negatív következményei is. Ebben az esetben tehát mind u, mind pedig w értéke nagy.
4. A rossz alternatíva olyan alternatíva, amelynek kívánatos következményei valószínűleg nem lesznek; nem kívánatos következményei viszont valószínűleg lesznek (azaz: u értéke kicsi, w értéke pedig nagy).
5. Bizonytalan alternatíváról akkor beszélünk, ha az egyén nem tudja, hogy a kérdéses alternatívával milyen valószínűségek kapcsolódnak össze. Az u- és w-értékek ekkor vagy azért ismeretlenek, mert maguk a következmények ismeretlenek, vagy pedig azért, mert a következmények szubjektív hasznossága ismeretlen.
Az egyéni konfliktusok tipológiájának megalkotása céljából, képzeljünk el egy olyan döntési helyzetet, amelyben két – A és B – alternatíva között kell választani. Mindkét alternatíva fölveheti az előbbi öt érték bármelyikét. Így 25 különböző döntési helyzetet kapunk, amelyek közül azonban 10 tükörképe lesz 10 másik
helyzetnek. Összesen tehát 15 különböző helyzetünk van, s ezek a következőképpen idézik elő az említett három konfliktustípust (ld. táblázat)
Bizonyos esetekben (2-től 5-ig) nem számítunk konfliktusra. Itt az egyik alternatíva elfogadható, a másik viszont nem, s így a döntéshozatal csupán elhanyagolható nehézségbe ütközik. A többi eset az összemérhetetlenség, az elfogadhatatlanság és a bizonytalanság különféle formáit reprezentálja.
Az itt vázolt konfliktuselmélet azt vizsgálja, milyen jelentőség van a konfliktusnak mint keresésgenerátornak. A konfliktusok szerintünk minden esetben alternatívák felkutatására irányuló keresést idéznek elő. Noha kétségkívül vannak olyan helyzetek, amelyek összhangban vannak az előre megadott cselekvési alternatívák közti választásból kiinduló, klasszikus döntési modellel, mi mégis amellett fogunk érvelni, hogy az organizmus konfliktushelyzetekben megfigyelhető válaszreakciója a legtöbbször valamiféle kiútkeresést jelent. Ez persze összeegyeztethető mind Miller és Dollard, mind pedig Lewin néhány fontosabb kijelentésével.
Hogyan reagálnak az érintettek a konfliktusra? – Nem fogjuk kimerítően tárgyalni az egyéni konfliktus esetén megfigyelhető válaszreakciókkal kapcsolatos kijelentéseket. Megfogalmazunk azonban néhány olyan, fontosabb kijelentést, amely az elméleti szervezeti konfliktusokra való kiterjesztése szempontjából is jelentős lehet.
Megállapítottuk mármost, hogy az észlelt konfliktus az alternatívák szubjektív bizonytalanságának, szubjektív összemérhetetlenségének és szubjektív elfogadhatatlanságának függvénye. Föltesszük, hogy ahol konfliktust észlelnek, ott a konfliktus kiküszöbölésének motívumai is megszületnek. Ez a föltevés, miszerint a konfliktus a rendszer szempontjából egyensúlyzavart jelent, burkoltan minden olyan munkában megtalálható, amely a szóban forgó jelenséggel foglalkozik.
Alternatívák
A B Konfliktustípus
1. jó jó összemérhetetlenség
2. jó semleges nincs konfliktus
3. jó vegyes nincs konfliktus
4. jó rossz nincs konfliktus
5. jó bizonytalan nincs konfliktus
6. semleges semleges elfogadhatatlanság és
összemérhetetlenség
7. semleges vegyes elfogadhatatlanság és
összemérhetetlenség
8. semleges rossz elfogadhatatlanság
9. semleges bizonytalan bizonytalanság
10. vegyes vegyes elfogadhatatlanság és
összemérhetetlenség
11. vegyes rossz elfogadhatatlanság
12. vegyes bizonytalan bizonytalanság
13. rossz rossz elfogadhatatlanság és összemérhetetlenség
14. rossz bizonytalan bizonytalanság
15. bizonytalan bizonytalan bizonytalanság
A konfliktus forrásától függ, hogy az érintettek miképpen reagálnak rá. Ha a konfliktus bizonytalanságból fakad, akkor az egyén először a már felidézett alternatívák következményeinek tisztázására irányuló törekvését fokozza. Ha itt kudarcot vall, akkor új alternatívák felkutatására irányuló erőfeszítéseit fogja fokozni. Azaz:
mielőtt új alternatívákat keresne, többnyire alaposan átvizsgál néhány korábban felidézett alternatívát. Ezt az eljárást többféleképpen értelmezhetjük. Először is, ha az észlelt világ jóindulatú és sok jó alternatívát kínál, akkor úgy is találhatunk elfogadható alternatívát, hogy csupán néhány lehetőséget vizsgálunk meg. Az értelmezés racionalisztikus mellékízét azzal vehetjük el, hogy föltételezzük: az alternatívák felidézése során egy nem tudatos szűrőmechanizmus működik, amely elveti a nyilvánvalóan rossz alternatívákat. Az előbbi, kvázi-gazdaságelméleti magyarázatot úgy tehetjük kvázi-tanuláselméleti magyarázattá, hogy föltesszük: az egyén, hasonló szituációkban szerzett, múltbeli tapasztalataiból megtanulta, hogy miképpen generálhat olyan válaszreakciókat, amelyek viszonylag nagy valószínűséggel elfogadhatóak lesznek. A szóban forgó elemzés értelmében egy egyén "hétköznapi" szituációkban inkább hajlik arra, hogy megszüntesse a bizonytalanságot, mielőtt új alternatívákat keresne, mint "szokatlan" szituációkban. Ez abból az általános kijelentésből következik, amelyet a tanult válaszreakciók általánosításával kapcsolatban fogalmazhatunk meg. A döntéshozó azonban még akkor is a megszokott módon reagálhat a szituációra, ha ez teljesen új; föltéve, hogy általánosítása nem a szituáció tartalmára, hanem ennek a problémamegoldással közös jellemzőire vonatkozik.
Ha a konfliktus elfogadhatatlanságból fakad, akkor az egyén új alternatívákat fog keresni. A konfliktus kiküszöbölésével kapcsolatos motívumok ereje (és így a keresés sebessége) egyrészt attól függ, hogy vannak-e semleges alternatívák, másrészt pedig attól, hogy a döntéshozót mennyire sürgeti az idő. A rendelkezésre álló alternatívák elfogadhatatlanságának fölismerése, éppúgy, mint az első esetben, most is keresésre készteti a döntéshozót. Ha az egyén "elfogadható" alternatívák fölfedezésére irányuló törekvése egymás után többször is kudarcot vall, akkor általában az "elfogadható" terminus újradefiniálására kerül sor (Hunt). A fenti kijelentés tehát lényegében arra vonatkozik, hogy mennyi kudarcra van szükség az aspirációk megváltoztatásához. A kijelentés gyenge, mivel csak annyit állít, hogy némi keresésre kerül sor az aspirációk kiigazítása előtt. A keresésre való hajlam mögött, éppúgy, mint az előző kijelentés esetén, itt is az a várakozás húzódik meg, hogy a világ lényegében jóindulatú.
A hipotézis második része szerint a keresés sebessége változó, s egyrészt attól függ, hogy a döntéshozót mennyire sürgeti az idő, másrészt pedig attól, hogy menekülési lehetőségként rendelkezésre áll-e valamilyen semleges alternatíva. A keresés általában annál lendületesebb, minél jobban sürget az idő; de a keresés akkor is lendületesebbé válik, ha nem áll rendelkezésre semleges alternatíva (Lewin). A kreativitás és a stressz közti kapcsolatot az előző kijelentés segítségével szokták megvilágítani. Az adatok azt mutatják, hogy a keresés (legalábbis bizonyos egyének esetében) kevésbé lesz eredményes, ha a stressz elviselhetetlenné válik, vagy ha túlságosan sürget az idő. Előfordulhat ugyan, hogy ekkor is roppant lendületes keresés folyik; az effajta keresés azonban többnyire sablonokat követ (Birch; Lazarus, Deese és Osler).
Ha a konfliktus összemérhetetlenségéből (de nem elfogadhatatlanságból) fakad, akkor a döntési idő rövid lesz.
A választás ekkor a figyelemtől, illetve attól függ, hogy az alternatívák milyen sorrendben merülnek föl. Noha nem állítjuk azt, hogy az egyének sohasem mérlegelik az egyes alternatívák közti marginális különbségeket, meggyőződésünk szerint a különböző, de egyaránt elfogadható alternatívák közti választást nem annyira a közömbösségi görbék, mint inkább az alternatívák fölmerülésének sorrendje és bizonyos figyelemszabályozó jelzések határozzák meg. A piackutatás irodalma például tele van olyan bizonyítékokkal, amelyek alátámasztják ezt az értelmezést.
7.2. 2. Szervezeti konfliktus: egyéni konfliktus a szervezeten belül
A jelen kötetben – például a termelékenység alakulását és a szervezetből való kilépést vizsgálva – több helyütt is foglalkoztunk a szervezetekben föllépő egyéni konfliktusok sajátos problémáival. A konfliktus burkoltan néha jelen volt a célok bürokratikus átalakítására vonatkozó kijelentésekben is. Ebben a fejezetben látni fogjuk, hogy az említett jelenségek miképpen hatnak a szervezeten belüli konfliktusokra; hogyan jönnek létre maguk a
konfliktusok; s a szervezetek hogyan reagálnak rájuk. Ezek azok a kérdések, amelyeket az alábbiakban vizsgálni fogunk.
Egy szervezet minden tagja meg tudja ítélni a szervezet előtt nyitva álló (vagy látszólag nyitva álló) alternatívákat. A döntési helyzetet tehát úgy jellemezhetjük, hogy leírjuk a szervezet egyes tagjainak állapotát és a szervezeten belül érvényben lévő döntési szabályokat.
Részben az előírt döntési eljárásoktól függ, hogy a szervezeten belüli döntéshozatal során nehézségek merülnek-e föl, vagy smerülnek-em. Ebből a szmerülnek-empontból nmerülnek-em mindmerülnek-egy, hogy a csoport diktatórikus, többségi vagy pmerülnek-edig általános egyetértést megkövetelő döntési szabályokkal dolgozik.
Elemzésünk során azonban föltesszük, hogy a csoport működését – ha másképpen nem, burkoltan – egy általános egyetértést megkövetelő döntési szabály irányítja. Ezen azt értjük, hogy egy csoport számára még akkor is fontosnak tűnnek a minden csoporttag számára elfogadható döntések, ha működése során – a holtpontra jutás megakadályozása érdekében – formálisan más döntési szabályt kellene követnie. Érzésünk szerint ez a megszorítás nem túlságosan szigorú, mivel a legtöbb, feladatra orientált szervezet erősen hajlik arra, hogy konszenzusra törekedjék. Noha ennek a hajlamnak az erőssége szervezetről szervezetre változik, talán nem követünk el nagy hibát, ha az alábbiakban az általános egyetértést föltételező modellből indulunk ki.
Hogyan jöhet létre konfliktus – az előbb definiált értelemben – egy szervezeten belül? A szervezeti konfliktusnak két fontosabb típusát különböztetjük meg.
Először is, fölmerülhetnek olyan konfliktusok, amelyek kezdetben főként intra-individuális jellegűek, vagyis a szervezet egyetlen tagja sem tud (vagy csupán nagyon kevés tagja tud) olyan alternatíváról, amely, saját céljait és észleléseit tekintve elfogadható lenne.
A második típusba tartozó szervezeti konfliktusok nem abból fakadnak, hogy az egyének nem tudják elhatározni magukat, hanem abból, hogy a szervezethez tartozó különböző egyének különböző alternatívákat választanak. Ebben az esetben a szervezet egyes tagjai nincsenek ugyan konfliktusban egymással, de a szervezetet mint egészet mégis konfliktust jellemez.
Természetesen nemcsak ezek a szituációtípusok lehetségesek. Az inter- és intra-individuális konfliktusnak különféle kombinációi fordulhatnak és fordulnak elő. Mi azonban olyan helyzeteket fogunk vizsgálni, amelyekben a szervezeti konfliktus az egyik vagy másik típusba tartozik, s a mindenkori konfliktustípusnak megfelelően mutatunk rá azokra a különbségekre, amelyek a szervezetek – döntési problémák esetén megfigyelhető – válaszreakcióit jellemzik. Ebben a szakaszban a szervezeten belül föllépő egyéni konfliktussal foglalkozunk. A következő szakaszban a csoportközi konfliktusokat vesszük szemügyre.
Az egyéni konfliktus fenti, rövid elemzése során három típust különböztetünk meg. Bizonytalanságból, összemérhetetlenségből és elfogadhatatlanságból fakadó konfliktusokról beszélhetünk. Egy szervezeti konfliktus csak akkor tartozhat az intra-individuális típusú konfliktusok közé, ha a döntési probléma a szervezet minden (vagy majdnem minden) tagját valamilyen személyes konfliktusba sodorja. Másfelől, csak akkor beszélhetünk inter-individuális konfliktusról, ha
a. a szervezet minden egyes tagja rendelkezik egy elfogadható cselekvési alternatívával, és ha
b. a szervezet különböző tagjai különböző alternatívákat részesítenek előnyben. Így tehát az intra-individuális konfliktusok lezajlásával, az effajta konfliktusok esetén megfigyelhető szervezeti válaszreakciókkal és az effajta konfliktusokkal kapcsolatos attitűdökkel éppúgy kell foglalkoznunk, mint a jóval gyakrabban vizsgált inter-individuális konfliktussal.
Korábbi hipotéziseink alapján megjósolhatjuk, hogy az intra-individuális típusba tartozó szervezeti konfliktusok előfordulása akkor a legvalószínűbb, amikor a szervezeti döntéshozatal feltételeit általános bizonytalanság és az elfogadható cselekvési alternatívák szűkössége jellemzi. Persze vannak egyéni különbségek, de a környezet jó néhány vonása az előbbi dimenziók mentén hat az egyéni ítéletekre. Egy adott környezetet vagy döntési helyzetet "bizonytalannak" illetve "rossznak" nevezhetünk, ha az egyének szubjektív bizonyossága egy effajta szituációban többnyire kisebb, mint más szituációkban, illetve ha az egyének által észlelt környezet egyáltalán nem, vagy alig nyújt jó alternatívákat.
A bizonytalanságot befolyásoló tényezők. – Megfogalmazhatunk két hipotézist. Minél nagyobb a múltbeli tapasztalatok tömege egy adott döntési helyzetben, annál kevésbé valószínű, hogy intra-individuális szervezeti konfliktusra kerüljön sor. Minél kevésbé bonyolult a döntési helyzet, annál kevésbé valószínű, hogy
intra-individuális konfliktusra kerül sor. Az előbbi kijelentésekből az következik, hogy az intra-intra-individuális típusba tartozó szervezeti konfliktusok sokkal gyakoribbak lesznek új termékek árának meghatározása vagy olyan termelő-berendezések megválasztása esetén, amelyekre új, s a gyártási technológiát lényegesen módosító termékfajták előállításához van szükség, mint akkor, ha egy megszokott termék árát kell – stabil környezeti feltételek mellett – meghatározni, vagy ha olyan termékfajtához kell a megfelelő termelő-berendezést megválasztani, mely nem igényli a gyártási technológia jelentős megváltoztatását. Valójában nem léteznek olyan bizonyítékok, amelyek alátámasztanák ezeket a kijelentéseket; jóllehet ez utóbbiak konzisztensek azoknak az adatoknak egy ésszerű általánosításával, amelyek a bonyolultság és a korábbi tapasztalatok függvényeként felfogott, egyéni döntési időre vonatkozóan állnak rendelkezésre (Cartwright; Festinger;
Cartwright és Festinger).
A szervezeti jellemzők ugyanakkor befolyásolják a szervezeten belüli bizonytalanság mértékét is. Ha a szervezet például olyan elveket követ, amelyek az alkalmazottak gyakori áthelyezését követelik meg, akkor a tapasztalatok szintje többnyire alacsony lesz. Azok a szervezeti elvek pedig, amelyek egy elégtelen vagy hozzáférhetetlen "memóriát" hoznak létre, a bizonytalanságot fokozzák.
Az elfogadhatatlanságot befolyásoló tényezők. – Ha azokat a tényezőket vizsgáljuk, amelyek a rendelkezésre álló alternatívákat valamilyen értelemben "elfogadhatatlanná" teszik, akkor ismét introspektív, illetve az egyéni viselkedés extrapolációján nyugvó következtetésekre kell hagyatkoznunk. Ebből a szempontból különösen az a viselkedéstípus fontos, amely a szervezeti alternatívákkal kapcsolatos egyéni elégedetlenségből fakad. Az aspirációk és az elérhető eredmények közti általános eltérés egyéni konfliktusokat idéz elő a szervezeten belül.
Mivel az aspirációk csak némi késedelem után igazodnak az elért eredményekhez, ezért jelentős késedelem esetén konfliktusra kerül sor. Minél nagyobb az aspirációs szintek és az elért eredmények közti eltérés, annál nagyobb a szervezeten belüli egyéni konfliktusok valószínűsége.
Effajta eltérések akkor fordulnak elő a leggyakrabban, amikor az addig áldásos környezet hirtelen kedvezőtlenné válik. [...]Recesszió esetén az egyéni aspirációk következetesen meghaladják azt a szintet, amelyet még ki lehetne elégíteni. Ennek következtében megnő az elfogadhatatlansági típusba tartozó személyes konfliktusok gyakorisága (Argyris). Így tehát azt várjuk, hogy az effajta szervezeti konfliktusok gyakorisága gazdasági recesszió idején növekszik, viszonylag jó gazdasági feltételek mellett pedig csökken.
Hasonló fejlemények következhetnek be azonban akkor is, ha a gazdasági feltételek valójában nem rosszabbodnak. Várakozásunk szerint az aspirációk akkor is meghaladnák a még kielégíthető szintet, ha az elért eredmények növekedési üteme hirtelen lelassulna. Előfordulhat ugyanis, hogy az aspirációs szintek a változás üteméhez kapcsolódnak. [...]
Meghatározhatunk olyan szervezettípusokat is, amelyek különösen hajlamosak konfliktusokra. Így például egy olyan szervezet, amely viszonylag eredménytelenül működik egy virágzó iparágban, jobban hajlik konfliktusokra, mint más szervezetek.
7.3. 3. Szervezeti konfliktus: Csoportközi konfliktus egy szervezeten belül
A szervezeten belüli csoportközi konfliktusok egyik szükséges feltétele – vagyis: az individuális állásfoglalások jelentős eltérése – mindaddig nem áll fenn, s következésképpen a csoportközi konfliktusok gyakorisága mindaddig minimális lesz, amíg gyakran kerül sor egyéni konfliktusokra. De a bizonytalanság és az elfogadhatatlanság hiánya még nem elégséges feltétele a csoportközi konfliktusoknak. Közelebbről is meg kell határoznunk azokat a mechanizmusokat, amelyek – ha az alternatívák közti választás egyéni szinten egyértelmű – a szervezet tagjai közt nézeteltéréseket és így csoportközi konfliktusokat idéznek elő.
A csoportközi konfliktusnak, azon kívül, hogy ne kerüljön sor egyéni konfliktusokra, további szükséges feltételei is vannak. Ezeket három változó segítségével összegezhetjük. A csoportközi konfliktusok szükséges feltétele, hogy a résztvevők szükségét érezzék az együttes döntéshozatalnak; céljaik különbözzenek és/vagy különbözőképpen észleljék a valóságot. Így tehát amellett érvelünk, hogy a csoportközi konfliktusokat három fontosabb tényező befolyásolja ugyan, de nem szigorúan additív módon; jóllehet a három közül bármelyik tényező súlya növekszik is meg, ez mindenképpen pozitívan hat a potenciális konfliktusok gyakoriságára. [...]
A résztvevők számos tényező miatt érezhetik szükségét az együttes döntéshozatalnak. Ezek közül kettő
A résztvevők számos tényező miatt érezhetik szükségét az együttes döntéshozatalnak. Ezek közül kettő