A hierarchia a szervezeti ellenőrzéssel függ össze. Mint írtuk, a klasszikus bürokratikus rend szerint felfelé irányul a hierarchiában a panasztétel és a jelentéseket is felfelé irányítják a beosztottak. Lefelé, azaz a felettestől indul az utasítás, és ő dönt az ellenőrzésről. A hierarchia az autoritási rendet tükrözi, a bürokratikus szervezet esetén az autoritást a szakértelem adja. A hierarchia stabil struktúrát jelent. Az ellenőrzés szálai, kiterjedése olvasható ki a szervezeti szerkezetet szemléltető szervezeti felépítés-rajzokból (organigram3 - span of control).
A hivatalnoki szervezet klasszikus hierarchiába rendezett, de a hierarchia több típusa ismert. Léteznek team-szervezetek, melyek alá-fölé rendelt tömbökbe rendeződnek és létrehozhat a szervezet különféle bizottságokat, testületeket, melyek ideiglenesen vagy állandóan ellenőrzik a működés egyes területeit.
A szervezetelmélet mint ‘mérnöki‘ tudomány azzal foglalkozik, hogy miként célszerű elrendezni a hatékony működés érdekében az utasítási és a jelentési láncokat, hogyan különülnek el a szervezet szintjei, melyek a döntéshozók posztjait, a döntési pontok helyét is tartalmazzák. Ezeket a működési csatornákat a szervezeti és működési szabályzat tartalmazza. Vegyük észre, hogy a hierarchia tulajdonságainak kidolgozásakor a működés költségeinek csökkentése a fő elv. Megkülönböztethető egy-egy hierarchián belül a törzskari szervezet, mely a döntési pontok körül horizontálisan terjeszkedik, tanácsadók, elemzők, nyilvántartók posztjait rendelik ide, és a vonal szervezet, mely az adott szervezet fő tevékenységének vertikális láncolatát teszi követhetővé.
A szervezetszociológia pedig a hierarchia létezésének főként negatív következményeire hívja fel a figyelmet:
infantilizál, robotként tevékenykednek az emberek, akik együgyűen viselkednek, mert az alá-fölérendelt viszonyokban inkább visszahúzódók, mint kreatív kezdeményezők. A hierarchia félelmet gerjeszt, ez lassítja a döntéseket és a munkát, az új helyzetekkel nem tud mit kezdeni, az alulról jött kezdeményezéseket megöli, a felettes döntéseit önkényes megnyilvánulásként láttatja. Ennek következtében áttekinthetetlen az uralmi-hatalmi szerkezet, a felelősség elmosódik, a hivatalnok abban érdekelt, hogy minél egyszerűbben, minél kisebb fáradsággal oldja meg a feladatot.
A szociológus elemzőt az érdekli, hogy a szervezet bizonyos tulajdonságai vajon összefüggésbe hozhatók-e a hierarchia tulajdonságaival. Az, hogy hány szervezeti szintet alakítanak ki, és hány beosztott tartozik egy feletteshez viszonylag egyszerű mutatók, de érdekes tudni, hogy ezeket mint függő változókat miként befolyásolja a szervezet ágazati hovatartozása, a tagok iskolai végzettsége vagy szakmai képzettsége. A szervezetszociológia szempontjából a szervezet által létrehozott egyenlőtlen társadalmi helyzetek érdekesek, míg a szervezet-pszichológia ugyanezt kognitív problémaként kezeli: vajon a munkaposztok felügyelői számára lehetséges-e vagy hatékony-e (azaz képesek-e) bizonyos számú beosztott munkáját érdemben ellenőrizni. Ez felveti az uralmi-hatalmi szerkezet és a felelősségek megosztásának áttekinthetőségét. M. P. Blau vizsgálataira szoktak hivatkozni, aki elsőkét készített statisztikai összefüggés-elemzést erről. A szervezetekről írott könyvek szinte mindegyike szóba hozza az általa vizsgált egyik legfontosabb szervezeti tulajdonságot: mit jelent az, hogy egy szervezet lapos vagy magas? Természetesen a hierarchia képéről van szó: a lapos szervezetben kevés hierarchikus szint található és egy-egy szinten az ellenőrzés szálai eléggé széles kört ölelnek fel, a magas hierarchia ezzel szemben sok ellenőrzési szintet és viszonylag kevés beosztott ellenőrzését jelenti egy-egy szervezeti szinten. Az a kérdés, hogy a szervezet lapos vagy magas felépítése a tagok illetve a szervezet mely tulajdonságaival függ össze. A szervezeti felépítés maga egyúttal a hatékony működést biztosítja azzal, hogy
3http://www.segelyszervezet.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=57&Itemid=76&lang=hu
meghatározza a döntések delegálását és a szintek közötti kommunikáció csatornáit és tartalmát. Az említett vizsgálat hipotézise az volt, hogy a beosztottak képzettsége és s hierarchikus szintek között korreláció van:
‗Lapos‘ szervezeti felépítés bizonyára célszerűen működik abban az esetben, ha magas képzettségűek a beosztottak, ‗Magas‘ szervezet ezzel szemben nagyobb ellenőrzést igénylő alacsony képzettségű munkatársak foglalkoztatása esetén lesz hatékony. Több mint 150 szervezet vizsgálata szerint a hipotézis nem igazolódott, a szakképzettség nem befolyásolta a szintek számát, a hierarchia magasságát, ezzel szemben a feladatok és a technológia igen. A rutinfeladatok rutinmegoldásokat igényelnek, amit rutinellenőrzéssel lehet kézben tartani, akár alacsony végzettségű betanított munkaerőről, akár nagyon képzett szakemberekről van szó. A team-munka teljesen más típusú ellenőrzést kíván, ami akár a tagok „önellenőrzése‖ is lehet (vagyis formális ellenőrzésre nincs is szükség). További elemzések után arra a következtetésre jutott a vizsgálatban a szerző, hogy az ellenőrzések két stratégia szerint történnek: direkt vagy indirekt módon. A direkt ellenőrzés sok szálon fut, gyors változásokat lehet így kezelni a szervezetben és a rugalmas alkalmazkodást segíti, az indirekt viszont olyan esetekben alkalmazható, ha stabil a helyzet, rutinfeladatok rutin-adminisztrálása történik és ehhez kevés ellenőrzési szál is megfelelő beavatkozást tesz lehetővé.
Ez a két típusú ellenőrzés a bürokratikus szervezetek két típusához köthető. Az egyik a tradicionális bürokrácia, melyben a folyamatok nem „programozottak‖, személyhez kötöttek a szabályok és szabály-alkalmazás, a szenioritás elve működik, „kézi vezérlés‖ jellemzi. A másik a modern bürokrácia, melyben ezzel szemben rögzített, stabil hierarchikus szintek vannak, személytelenek szabályok, automatizmusok működnek a döntésekben, magas, karcsú a szervezet és inkább decentralizált döntési rend szerint működik.
Felvetődik a kérdés, vajon összefügg-e a centralizáció és a szervezet magassága? E mögött az a feltételezés áll, hogy a magas hierarchia decentralizációt vált ki, vagyis minél magasabb a szervezet, annál inkább decentralizált döntések fordulnak elő a szervezetben. A kérdésre adott válaszban azonban mindenek előtt le kell szögezni azt, hogy a hierarchia nem jelent egyúttal centralizált döntéseket, a két jelenség egymástól független szervezet-elméleti szempontból. A szociológia viszont megkísérli vizsgálni e két jelenség közötti összefüggést. És am ellett érvel, hogy a hierarchia – éppúgy, mint a szervezet maga – „használati tárgy‖ azok kezében, akik valamely rendelkezési joggal élhetnek a szervezetben, ott valamely felelős posztot töltenek be.
Perrow idézett könyvében4 elég részletesen leírja egy ipari termék minőségi reklamáció-kezelési folyamatát, melyben a hierarchiának fontos szerep jut – vagy úgy, hogy nagyon is hivatkoznak rá, vagy úgy, hogy teljesen figyelmen kívül hagyják. A valóságban ugyanis a bizonytalanság, a nem rutinszerű problémák akár egyik, akár másik megoldást is indokolja. Elfogadjuk ugyanis az állítást: ha a szervezeti kommunikáció és munkamegosztás szabályai, úgymond, ‖jók‖, megfelelően lehet az ügyeket menedzselni (fittig=illeszkedés van), nem is vesszük észre sem a szabályt, sem a hierarchiát. (A szabályok és ezzel együtt a hierarchia problémájával – konkréten a szervezeti és működési szabályzatok javítgatásával – akkor kezdenek el foglalkozni az igazgatás tagjai, ha zavarokat észlelnek /ezt kiválthatja a társak presztízsharca, érdekérvényesítő csoportok kezdeményezése, elégedetlenség, stb./, egyébként nem.)
A három hierarchia-felhasználási mód a FELADAT-SPECIALIZÁCIÓ, a HIERARCHIA alkalmazása és a MUNKACSOPORT. Az első esetben a hierarchia egyes posztjaira eljut a reklamáció híre (hosszabb-rövidebb idő alatt), de mivel senki nem gondolja, hogy konkrétan az ő feladatai között szerepel az adott kérdés megoldása, az illetékességi körök körül kialakult vita következtében hosszú és körülményes utakat jár be a szervezetben az „ügyirat‖, a panasz, míg az egyik ponton valaki mégis elindítja a megoldás menetét és a hierarchikus láncon keresztül végül megszületik a megoldás és orvosolják a reklamációt. Itt sokáig keresi a szervezet, ki az illetékes, mert nem egyértelmű a szituáció miatt. Igaz, abban elég rugalmasnak mutatkozik a szervezet, hogy egyik posztról a másikra, vagy egyik szintről a másikra viszonylag gyorsan eljut az „ügyirat‖, a panasz. A második esetben a hierarchia a reklamációban kifejeződő bizonytalansági helyzetben nagyon is segítségére van az ügyet intézőknek, mert ez lehetővé teszi, hogy a reklamáló a megfelelő posztokon megtalálja a kompetens hivatalnokokat és a számára is ismerhető ügymenetben biztonságot fog tapasztalni és ez a szervezettel szemben bizalmat ébreszt. Igaz, az ügy nem feltétlenül a legrövidebb idő alatt fog elintéződni.
Minden szükséges lépés végigfut a szervezet szintjein és az illetékesek azt mindig jóváhagyják, átlátják, kezelik, stb. A harmadik felhasználási mód esetén inkább azt mondhatjuk, hogy a szervezet egyáltalán nem használna a hierarchiát: félretesznek minden akadályozó „bürokráciát‖, igyekeznek megtalálni a megfelelő partnereket a szervezeten belül és elintézik a reklamáló ügyét. Ez a legrövidebb idő alatt megtörténik és csak az adminisztráció fut végig a szervezeti csatornákon.
Mindezek a váratlan helyzetek és a szervezeti információkkal rendelkezők saját érdekei, a bizonytalanság és a kompetens hivatalnoki magatartás hiányosságai sokszor azt a látszatot keltik, hogy maga a szervezet a
4 Ch. Perrow: Szervezetszociológia Osiris, 1994. Budapest,
képtelen, mégpedig a szervezeti bürokratizáltság miatt. (Ez vezet a köznapi értelmezés szerint ahhoz, hogy indulatosan a bürokrácia útvesztőiről, az irányítás áttekinthetetlen rendszeréről, fölösleges papírmunkáról panaszkodjuk, zavaros hivatalok packázásáról elmélkedjük.)
Perrow megfogalmazásában a hierarchia szerepe, hogy ellensúlyozza a helyzetekből fakadó bizonytalanságot, így ezen megfontolás alapján kialakít egy hierarchia-feladatspecializáció mátrixot, melyben elhelyezhetőek a különböző struktúrájú, célú szerveződések (1994). Perrow kifejti, hogy a hierarchiában kiemelkedő szerepet kap a hatalom, mely valójában az erőforrásokkal illetve az outputokkal (javak, szolgáltatások, profit, bérek, érdekes munka, társadalmi státusz, stb.) való szabad rendelkezés. Felhívja a figyelmet arra, hogy a szervezet valójában eszköz a vezetők kezében értékes outputok előállítására, melyeket aztán saját javukra fordítanak, ezt nevezi Perrow „pecsenyesütögetésnek‖. Perrow meglátása szerint az imperatív koordináció – vagyis a vezetők azon képessége, hogy az utasítások és a bürokratikus ellenőrzés eszközeinek alkalmazásával összehangolják a dolgozók munkáját – teszi lehetővé, hogy a vezetők megfelelő hatékonysággal szervezzék a munkát (Perrow, 1994). Ami pedig minderre felhatalmazza a vezetőket az az információs aszimmetria, amely a vezető beosztott között általános jelleggel fennáll, ezáltal erősítve a beosztott korlátozott racionalitását az őt érintő tevékenységek végzése során (Perrow, 1994). Az információs aszimmetria és a korlátozott racionalitás jelenségére a későbbiekben bővebben térek majd vissza.
Perrow hierarchia-feladatspecializáció mátrixa
Végül a hierarchia kapcsán a szakértelem és a fegyelem bürokratikus összefüggéséről teszünk megjegyzést, főként azért, mert a weberi értelmezés szerint a szakértelem uralma és a bürokrácia gyakorlatilag egyet jelent – és ez több kritikusában komoly aggodalmat keltett. Parsons szerint például Weber összekeveri a szakmai kompetenciára alapozott uralmat a törvényes hivatalhoz fűződő, erkölcsi felelősségen alapuló uralommal. A szervezetek igazgatásában ugyanis nem feltétlenül azok töltenek be igazgatási (hivatalnoki) pozíciókat, akik a legerősebb szakmai kompetenciával rendelkeznek: egy fegyelmezett munkán alapuló egészségügyi intézmény például a legkiválóbb orvosokat inkább a „vonalban‖ (a gyógyításban) hagyja dolgozni és az igazgatást komoly hivatalnokokra bízza; a beteg-orvos viszonyban így érhető el a maximális bizalom, ami fenntartja a szervezetet.
Érdekes példa erre a nagy iparvállalatok hagyományos5 kutatói gárdája, akik a hierarchia rendjét nehezen tűrik, esetenként munkájuk akadályának gondolják. A Los Alamosban dolgozó kísérletező tudósokról írt könyvet idéz Perrow, illusztrálandó, hogy a kutatói munka a katonai fegyelemtől és rendtől tökéletesen idegen. A tudósok elől délután 5 órakor, a munkaidő végén elzárták az eszközöket, de ők a zárakat feltörték és dolgoztak, ameddig
5 A korszerű tudományos team-ek működése ma ettől a sztereotíp modelltől eltér: a tudás-termelés szervezetei ma rugalmas kisszervezetek, gondoljuk a Szilícium-völgy kis vállalkozási klasztereire, melyek a kutatók és a kibocsátó egyetemek személyes nexusát használták az innovációk (tömeg) termelésére.
el nem fáradtak. Mivel kötelezően jelenteni kellett, hogy hány órát töltöttek a munkahelyen, megoldhatatlan adminisztratív feladat volt a munkaidő túllépések kezelése, netán a túlórák kifizetése vagy az, hogy fegyelmi eszközökkel lépjenek fel az ellen, hogy a kutató-team tagjai rendszeresen a hajnali órákban ettek-ittak a munkahelyen, szendvicseket és amit korábban – fegyelmezetlenül – oda bevittek és csak az után hagyták el a labort. Mindez nem lett volna probléma, ha a team tagjai nem rendetlen civilek, hanem mondjuk képzett és fegyelmezett mérnök-katonák lettek volna (akik persze nem tudták volna megcsinálni az atombombát.)