Kétségek és próbálkozások egy szövöde leírása közben 9

2.5. Kétségek és próbálkozások egy szövöde leírása közben

―Amit fölfedeztek, az alábbiakban foglalható össze: 1. a modern ipar uralmi struktúráján (formális szervezetén) belül státusképződmények (nem formális szervezetek) vannak; 2. ezek gyakran ellenállnak az uralomnak és védelmezik a dolgozót az uralom gyakorlóival szemben; 3. ezért a hatékonyságot nem azzal kell növelnünk és a kollaboratív tendenciákat nem azzal kell elhárítanunk, hogy ezeket a nem formális szervezeteket szétzúzzuk, hanem ehelyett a vállalatvezetés céljainak (az egész szervezet kollektív céljainak) szolgálatába kell őket állítanunk; 4. e szervezeteket tehát el kell ismerni, tanulmányozni kell őket, hogy a bennük részt vevő munkásokat ezáltal befolyásolni lehessen‖ ([17] 350. l.). C. Wright Mills e szavakkal az ipari szociológia egyik nagy irányzatát, az ―emberi kapcsolatok‖ iskoláját jellemezte – 1959-ben. Számára a ―human relations‖ – igaztalanul vagy sem – elsősorban olyan tan, amely ―a munkás vidám engedelmeskedését, hatékony termelését‖, az érdekkonfliktusok kulturált és a munkaadónak gyümölcsöző megoldását hivatott a maga tudományos eszközeivel elősegíteni.

9*E cikk megírásakor a szokottnál mélyebben merítettem két munkaközi esettanulmányból. Az egyiket Fazekas Károly írta, a másikat Kalász Istvánnal közösen készítettük. Ezúton köszönöm meg, hogy ehhez ők mint szerzők hozzájárultak. Emellett hálával tartozom Varga Júliának és Fazekas Károlynak segítő tanácsaiért. A cikkben felhasznált empirikus anyagot az MTA Közgazdaságtudományi Intézetében Révész Gábor vezetésével folyó kutatás során gyűjtöttük. A kutatás eredményeit több szempontból összegzi Révész cikke.

Nehéz nem észrevenni, hogy a hetvenes évek magyar iparszociológiáját a témaválasztás, a kulcsproblémák, a fogalmak, valamint a tudományon kívül eső gyakorlati célok sok tekintetben rokonítják a Mills által aposztrofált iskolával. Hasonló a társadalmi igény is, amely az élő iparszervezetek rejtett szerkezetének kutatására sarkallta a szociológusokat: ott a nagy szervezetek hatékony és olcsó irányításának sürgető igénye, a taylorizmusnak mint munkamegosztási és ösztönzési rendszernek mélyülő válsága, a munka humanizálására irányuló követelések – itt a rokon szervezeti igények, a téma tudományos feltáratlansága és a felismerés, hogy a munkások és a vezetők konfliktusainak voluntarisztikus semmibevételével azok nem szűnnek meg, ―…s e konfliktusok tagadásával a társadalom irányítását megfosztjuk attól a lehetőségtől, hogy megfelelő ismeretek birtokában oldhassa meg az érdekek egyeztetését ([8] 6. l.).

Nem célja e tanulmánynak, hogy kiaknázza a jelzett párhuzamból adódó, tanulságosnak és olykor pikánsnak ígérkező értelmezési lehetőségeket. Sőt nem akarom az – esetleges ellenérvek leszerelésére – megvédeni magának a párhuzamnak a feltételezését sem. Csupán egyetlen olyan – ismét csak közös – vonásra mutatok rá, amelyik mondandóm közepébe vág. Mills azt olvassa az új kutatóközpontok fejére, hogy ―nem foglalkoznak a társadalom elesetteivel‖, hogy ―kutatásaik azokkal a munkásokkal foglalkoznak, akiknek nem elég szilárd a munkaerkölcsük, akik nyugtalanok, és azokkal a vállalatvezetőkkel, akik nem értik, hogyan kell kezelni az emberi kapcsolatokat ([17] 351. l.). Oda összpontosítják erőiket, ahol már nem ösztönöznek az ösztönzők, ahol nem segít a monotóniát ―oldó‖ halk muzsika és a műhelyfalak almazöldre festése, ahol a vállalatvezetés kezdeményezései zátonyra futnak, mert nem illeszkednek az elburjánzó ―ínformalizmus‖ játékszabályaiba.

Magától értetődő, hogy a magyar iparszociológiai kutatások is ott kezdték, ahol a gyakorlat a leginkább skizofrénnek mutatkozott: ahol erős, szolidáris munkáscsoportok állnak, akik képesek érdekeik érvényesítésére és a vezetéssel való alkudozásra – velük szemben olyan vezetés, amelyik tudja, hogyan kell kiegyezni az ilyen csoportokkal, vagy ―ha nem tudja is, teszi‖. Viszont mindkettőjüket mimikrire kényszeríti az érdekegyeztetés hivatalos intézményrendszere, amely alkalmatlan a konfliktusok kezelésére, mert az olyan munkás képzetére épül, amelyik – hogy ismét Mills szavaival éljünk – ―erőtlenségét vidámsággal egyesíti‖.

Ma, tíz évvel a kezdetek után aligha mehetünk el zavartalan kedéllyel Mills vádpontjai mellett. Miközben a kutatások eredményeképp lassan a köztudatban is meggyökeresedik a szocializmus ―ipari viszonyainak‖ a korábbinál sokkal árnyaltabb, igazabb és termékenyebb képe, aközben a divatba jött fogalmak (mint például:

alkumechanizmusok, informalitás, perszonalizált kapcsolatok, tárgyalási folyamat stb.) érvényességi határainak kérdése egykönnyen feledésbe merülhet, és ezzel egyenes arányban veszhet el e fogalmak jelentése is.

Feledésbe merülhet, hogy az egész fogalomrendszer centrális helyzetben levő, erős és szolidáris, érdekeinek hatékony érvényesítésére képes szakmunkáscsoportok empirikus vizsgálatából született.¹⁰ Az ―ipari viszonyok‖

pedig nemcsak az ő viszonyaik, hanem az őröké és a takarítóké (ez a legnagyobb foglalkozási csoport a mai magyar munkásságon belül), a fonóké, szövőké és az anyagmozgatóké is.

Ez a cikk, tudásunk egyoldalúságát egy vonatkozásban szeretné enyhíteni. Arra kíván rámutatni, milyen különbségek lehetnek egy-egy munkáscsoport érdekérvényesítési lehetőségeiben a bérharc területén. Aligha kétséges, hogy az ipari viszonyokon belül kitüntetett helye van a teljesítmények és a bérek viszonyát meghatározó erőviszonyoknak, az e téren meghonosodott érintkezési formáknak. A következőkben először azt próbálom meg érzékeltetni, milyen feltételek mellett öltheti ez az érintkezés a szakirodalomból jól ismert formát: amikor a tárgyalás mögött alkudozás, az alkudozás hátterében a munkások teljesítménytaktikázása áll.

Majd bemutatom, miként szabályozódnak a bérek és a teljesítmények egy olyan üzemben, ahol e feltételek nem állnak fenn. Végül – kiegészítésképpen – az egész vizsgált problémakörnek az ―üzemi demokráciával‖ való megelőzve – a mindennapi kommunikáció szavaiban és gesztusaiban zajlik le. (Hasonlóan a piaci alkuhoz, ahol az alku tárgya mindaddig nem mozdul a pultról, amíg az árról megegyezés nem születik.)¹² Ha az erőviszonyok olyanok, hogy egyébként mindkét fél képes a maga érdekeit konfliktusos úton is kifejezésre juttatni, ez a forma valamennyi közül a legkisebb veszteséggel és a legbékésebben képes megoldani feladatát. A vállalat persze mindig intézheti hatalmi szóval az ügyeket, de ebben csak akkor érdekelt, ha a munkások nem tudnak a maguk

10 A fogalomalkotásban döntő szerepet játszó, úttörő művek közül ilyeneket vizsgál ([8], [9], valamint [12].

11 E fogalmak értelmezéséhez lásd [1].

12 A teljesítmény- és a béralku valójában két folyamat, amelynek egyeztetése késéssel történik. [23].

módján visszavágni. A visszavágás formái változatosak: a magyar viszonyok között például megnyilvánulhat a teljesítmények visszafogásában, a mindennapi tevékeny lojalitás csendes feladásában (ami hamarosan üzemzavar, géphibák, egyébként ritkán előforduló objektív nehézségek és zűrzavar képében materializálódik), kilépéssel való fenyegetésben stb. Ha a vállalat mindezt el akarja kerülni, rákényszerül, hogy a konfliktusok tárgyalásos megoldását keresse. Mégsem biztos, hogy az alkudozásra valóban sor kerül majd. Nemcsak az akadályozhatja meg, ha a vezetés ragaszkodik a maga autokratikus hagyományaihoz, hanem az is, hogy a munkások nem élnek a felkínált lehetőséggel. A sikeres tárgyaláshoz elengedhetetlen feltételek áttekintéséből világossá válik, hogy a munkások esetenként joggal vonakodhatnak a tárgyalástól, más esetben pedig szükségeltetik, amelyben elkerülhető a frontális összecsapás, amelyben manőverezni lehet, és ezt a helyzetet a csoport képviselői fel is ismerik. Más helyen [8] említik a 4. feltételt, hogy a csoport (vagy szakma) a vállalaton belül centrális helyzetben legyen.¹³

Az említett négy feltétel kapcsán hangsúlyozni kell (később részletesen is tárgyaljuk), hogy azokban a csoportokban, amelyek sikeresen tárgyalnak, az egyéni magatartások szabályozottak. Ennek hiányában ugyanis a 2. és a 3. pont alatt említett feltételek nem teljesülhetnek – nem szilárdulhat meg kollektív stratégia és nem emelkedhetnek ki képviselők.

A vezetés és a munkások közötti alkudozással kapcsolatosan két kérdés vethető fel. Az egyik azt firtatja, milyen feltételek mellett jöhet létre a tárgyalás, mint a leggördülékenyebb alkudozási forma. A másik kérdés – s itt ezt tesszük fel –, hogy egyáltalán mi teremtheti meg az alkudozáshoz elengedhetetlen hatalmi helyeztet. Ez utóbbi kérdés meglehetősen régi, és sok szempontból eléggé tisztázott ahhoz, hogy e cikkben ne kelljen átfogó választ keresni rá. Eltekintek a kérdés olyan általános társadalmi-politikai vonatkozásaitól, mint a szakszervezetek jogállása és ereje, a munkavállalók és munkáltatók között történetileg kialakult viszony harcias vagy békességes jellege, politikai vagy tisztán gazdasági színezete, a munkásság kulturális szintje, stb. A hatalmi helyzetnek azt az oldalát veszem szemügyre, amelyik közvetlenül kapcsolatos az üzemi viszonyokkal, a gazdálkodás menetével, és szinte észrevétlenül épül be a munkások és a vezetők mindennapi magatartásába. E hatalomnak három aspektusát: a forrását, az elosztását és elosztásának a stabilitását emelem ki. Előbb röviden áttekintem, milyen úton juttatja efféle hatalomhoz a nagyipari munkást a gépi nagyipar tipikusan szocialista működtetési módja, majd példákon keresztül próbálom megvilágítani, milyen magatartási szabályok betartása mellett képes egy munkáscsoport kihasználni ezt a hatalmi potenciált. Végül a taktikázó csoport hierarchiáját szentesítő

―ideológiákról‖ esik röviden szó.

2.7. A munkáscsoport hatalmának forrása

A munkáscsoportnak az előbbi értelemben vett (―hétköznapi‖) hatalma alapvetően két forrásból származhat.

Egyfelől, még a legszemélytelenebb technika sem képes kiiktatni a termelésből a munkás ismereteit, a csak a munkában megtanulhatót, a formalizálhatatlan üzemeltetési fortélyokat. A munkás ismereteinek szerepe sokkal nagyobb, mint ahogy azt a gépek megtervezésekor előirányozzák,¹⁴ és különösen nagyobb a szocialista országokban. Itt ugyanis a fejlesztéspolitika hosszú ideig előnyben részesítette a „tőke intenzív technológiák munka intenzív változatait‖¹⁵, azaz a korszerű és termékeny alapgépek üzemi infrastruktúrájának fejlesztését – mint halaszthatót – elhanyagolta, egyszerre szolgálván a mennyiségi növekedés célját, és kímélve a szűkös beruházási kereteket. Ezzel viszont az egész technológia egyedibbé, sebezhetőbbé vált, a konkrét üzemi környezet által meghatározott, nehezen felderíthető szűk keresztmetszetekkel.

Másfelől hatalom forrásává válik, ha a munkáscsoport bizonyos termelésszervezési funkciókat átvesz a hivatalos szervezettől. Ilyen funkció például az egyes feladatok ütemezése és átütemezése, emberek közötti szétosztása, a szükséges szerszámok, anyagok idejében történő biztosítása, a gépek állagmegóvása stb. A vezetés, ritka kivétellel, nem azért adja át e feladatokat a munkáscsoportoknak, mintha így látná jónak, hanem mert nem képes hatékonyan vagy egyáltalán megoldani őket.

13 Az általuk vizsgált egyengető lakatosok például a vagongyártás háttérbe szorulásával a vállalat perifériájára kerültek, és a korábban oly hatékony érdekérvényesítési taktikájuk erejét és hatását vesztette. Érzékletesen ábrázolja ezt a folyamatot Simonyi cikke [22].

14 Gazdagon dokumentálja ezt az állítást [12].

15 A szocialista országok technológiaválasztását Ellmann [3] jellemzi e találó kifejezéssel.

Mélyen fekvő, gazdasági rendszerünk típusából fakadó okai vannak e szerepeltolódásnak, tehát nem valamiféle

―szervezési hiányosságot‖ kell keresnünk mögötte. Ott, ahol a folyó termelési tervek általában feszítettek, tömegesen fordulnak elő olyan feladatok, amelyek eltérnek a szabványostól, amelyek megoldásában elsősorban a ―helyismeret‖, a gyors helyzetfelismerés, a technológia gyakorlati ismerete – tehát a ―jó munkás és jó művezető‖ erényei – lendíthetik előre az üzemet.

E ponton a termelés rövid távú szabályozásának Kornai János által leírt sémáját hívjuk segítségül. (Magát a sémát – melyet a szerző [14] könyve 35-79. lapján fejt ki – a maga gazdagságában nem ismertethetjük, csupán azokra az elemeire hagyatkozunk, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az itt tárgyalt problémához.) Induljunk ki abból, hogy az üzem meghatározott nagyságú és összetételű kibocsátást irányoz elő a következő negyedévre vagy évre. Ez a terv az erőforrások adott szintje és összetétele függvényében nehezebben vagy könnyebben teljesíthető, feszítettebb vagy lazább. Minél ambiciózusabb a termelési terv, annál gyakrabban ütközik a termelés a rendelkezésre álló erőforrások korlátjába, és fordítva. Az ilyen ―ütközéseknek‖ létezik egy normális szintje, és vannak tűrési határai. Ha a tényleges vagy várható feszítettség eltér a normálistól, illetve túllép a tűrési határokon, olyan visszacsatoló mechanizmusok lépnek működésbe, amelyek – tendenciájukban – visszatérítik a rendszert a normális feszítettség állapotába. Kornai kimutatja, hogy az erőforrás-korlátos gazdaságban (mint amilyen legtöbb elemében a magyar gazdaság is) a feszítettség normális szintje lényegesen magasabb, mint a keresletkorlátos (piaci) gazdaságban. Az ilyen gazdaságban működő üzem tehát nemcsak néhanapján kénytelen a kényszerhelyettesítés különféle formáihoz folyamodni, hanem rendszeresen: a rögtönzésszerű, ad hoc megoldásoknak létezik egy általánosan elfogadott, normaként funkcionáló szintje, és ez a szint viszonylag magas.

A termelés e sajátossága növeli meg leginkább a munkások és általában a közvetlen termelők és irányítók jelentőségét, hatalmát a magyar vállalatokban. Nem egyszerűen dolgozniuk kell, hanem rájuk hárul a pillanatnyi alkalmazkodás feladatainak igen jelentős része is: az előírt technológia megváltoztatása, az előírt anyag más anyaggal való helyettesítése és az ebből adódó nehézségek áthidalása, a munka átütemezése, stb. – azaz olyan feladatok sokasága, amelyeket a szabványosított tömeggyártásra kiépült hivatalos szervezet nem tud, nem is tudhat megoldani. Ehhez társulnak még a formális munkaszervezet tartósan megoldatlan problémái. (Így például a gépipar forgácsoló-üzemeiben elterjedtnek tekinthető, hogy a munkásnak saját szerszámparkot kell kialakítania, ha nyugodtan akar dolgozni és jól keresni. Gyakran a munkadarab előalakíttatását is baráti vagy viszonossági alapon kiépített ―Hinterland‖-jában kell megoldania. Vö. [4] és [13].)

A munkások ―hétköznapi‖ hatalma tehát a mindennapi munkában gyökerezik. Ennélfogva bármennyire viszonylagos és sérülékeny is (egy-egy beruházási döntés, műszaki újdonság például átmenetileg jelentősen meggyengítheti), folyamatosan és makacsul újratermelődik. technika feletti nagyfokú ellenőrzés. (A kalandereknél Kalász Istvánnal közösen végeztünk vizsgálatot 1976-77-ben. Tapasztalatainkat közös dolgozatunkban [10] foglaltuk össze.)

A kalander különféle alapanyagokból, elvileg szigorú receptúrák szerint, fóliát, szigetelőanyagot, linóleumot stb. gyárt – egy kalander vezető szakmunkás, 5-8 gépmunkás és 2-3 kisegítő részvételével. A gépeket kiszolgáló infrastruktúra elmaradott, a recepteket nem lehet pontosan bemérni, illetve azok jóságát műszerek hiányában nem lehet pontosan ellenőrizni. A valóságban a gyártást – amit a gyári zsargon fellengzősen, de találóan

―lapátos technológiának‖ nevez – úgy folyik, hogy a bemérők lapáttal ―mérnek‖; az így kialakuló massza állapota alapján a kalander vezető és egy-két állandóan ugyanannál a hengernél dolgozó gépmunkás tapasztalati alapon korrigálja az induló bemérési arányokat, újabb alap- és segédanyagok bemérését rendeli el. Ez az ember-géprendszer végül is kielégítő minőséghez vezet.

A tényleges munkamegosztás a kalanderezőket brigádonként 3-6 kulcsemberre és 4-5 segédmunkásra tagolja, és mind a termelésben, mind az elosztásban az előbbiek diktálnak.

A vezetés bérpolitikája a kulcsemberek pozíciójának fenntartására irányult még olyan helyzetben is, amikor más érdekek ez ellen szóltak. Így például amikor krónikus munkaerőhiány miatt a segédmunkások bérét – relatíve is – emelni akarták, a kulcsemberek, szövetségben a napi termelés folyamatosságában érdekelt műszaki

alkalmazottakkal, ezt két ízben is könnyűszerrel megakadályozták. Emellett a ―kemény mag‖ gyakorlatilag monopolizálta a szabadnapi túlmunkákat: az e forrásból származó (jutalomként kifizetett) jövedelmük a kisegítőkének mintegy tízszeresére rúgott. A vezetés és a kulcsemberek kiegyezése a segédmunkások problémáit nem oldotta meg, ők kénytelenek voltak a konfliktusos útra lépni, ami esetünkben – eszköztelenek lévén – a kilépést jelentette. (A fluktuációs ráta körükben 30-40 százalék, a kulcsemberek körében 1-2 százalék volt.) A kulcsemberek erejét és a napi termelés irányítóival alkotott szövetségük hatalmát jól jellemzi, hogy 1978-79-ben a segédmunkás munkakörökben már alkalmi munkásokat kellett foglalkoztatni – napi 300 forintért –, akik részben éppen a kemény magból, részben a gyáregység szellemi alkalmazottaiból, részben pedig az éppen szabadnapos kerületi tűzoltókból verbuválódtak.¹⁶

A kalanderüzem példája rámutat arra is, hogy a technika ellenőrzésének képessége csak lazán függ össze a formális szakképzettséggel, viszont szorosan tapad az adott technológia (bizonyos részletekre kiterjedő) ismeretének monopóliumához. A mintegy száz kalanderezőből összesen nyolc rendelkezett műanyagipari szakmunkásképző iskolában szerzett oklevéllel, s további húsz tanfolyami végzettséggel. Ötven munkás teljesen képzetlen volt, mellettük egy vagy több (eredeti és jórészt egyetlen szakmájára nézve) esztergályos, géplakatos, marós, lánghegesztő, vájár, csőszerelő, gépkocsivezető, kombájnos, traktorista, szövő, kereskedő, ács-állványozó, kőműves, cipész, szabó, kalapos, molnár, hangszerkészítő (sőt egy szakképzett úszómester is) dolgozott. A képzetlen vagy más szakmájú munkások a kemény magban is a többséget adták. A szigorú hierarchizálódás alapját az életkor, a szolgálati idő és az (általában vett) iskolázottság együttesen képezték.

A fenti példában a hierarchiát egyértelműen meghatározta az a tény, hogy a munkások együttműködő munkacsoportot alkottak, az elosztási viszonyokban a munkamegosztás képeződött le. Második példánkban látni fogjuk, hogy ez nem szükséges feltétele a hierarchikusan tagolt csoport létrejöttének.

Fazekas Károly egy gépipari nagyvállalat egyedi szerszámkészítő üzemében végzett kutatást. Az ő munkáiból emelek most ki részleteket ([4], [5]).

A szerszámüzem munkáját gyakran változó, egyénileg megoldandó speciális feladatok, rapszodikusan jelentkező igények, nehezen megoldható anyag- és szerszámellátás jellemzik. Ilyen körülmények között az idősebb, nagyobb gyakorlattal rendelkező, több feladattípus megoldására képes szakmunkások pozíciója igen erőssé válik. Ők azok, akik képesek szokatlan és nehéz feladatok elvégzésére is, akik korrigálni tudják a technológiai előírások gyakori tökéletlenségeit, akik leveszik a gondok egy részét a termelésprogramozás válláról, amikor előkerítik vagy elkészítik a megfelelő szerszámokat. Ezek a tényezők meghatározzák, ―ki hány kilót ér‖ az üzemben, és ezt a súlyt a vezetés és a munkások is tiszteletben tartják. Nemcsak arról van szó ugyanis, hogy az ―öreg rókák‖ sokat keresnek, az újoncok pedig keveset, hanem – és elsősorban – arról, hogy ez a struktúra korlátozza az egyéni érdekek szabad érvényesülését. A hierarchiát a mindennapi gyakorlatban a munkások önkontrollja tartja tiszteletben: nem a kereset maximálására, hanem a súlyuknak megfelelő pénz megkeresésére törekszenek, elfogadva azt a rendet, ami végül is mind érdekeiknek, mind értékeiknek megfelel.

Amikor azonban az önkontroll kihagy, a csoport kényszeríteni is tud. Azokat, akik teljesítményükkel veszélyeztetik a kialakult teljesítménybér-paritást, akik ―nem tudják, hol a határ‖, számtalan módon megfékezhetik: olyan munkát osztanak nekik, amellyel feleannyit sem képesek keresni, mint rendesen, áthelyeztetéssel fenyegetik őket, ―rendi‖ becsületüket vonják kétségbe. Akiket meg kell fékezni, szinte mindig újoncok – akik megfékezik őket, szinte mindig a hierarchiában fölül állók, sőt nem egy esetben a csoport elithez közelálló vezetők.

Hogy ez a rendszer milyen hatékonyan működik, azt Fazekas egy fontos esemény kapcsán szinte laboratóriumi körülmények között tudta megfigyelni. A vállalati vezetés a korábbi időbér helyett egyéni teljesítménybérezést vezetett be az üzemben, nem kis részben azzal a céllal, hogy kiugrassza a vélelmezett teljesítménytartalékokat, megtörje a tartalékolást szabályozó csoportkontrollt. Az eredmény azt lett, hogy jóformán mindenki a hajdani időbére felett 2 forinttal számolt el. (Ez volt az a határ, ahol még nem fenyegetett normarendezés.) A kereseti arányok nem változtak, a kontroll továbbra is működött. Az is előfordult, hogy az a munkás, aki túl sokat teljesített, az időbér +2 Ft feletti ―márkákat‖ (bérjegyeket) egyszerűen eldobta. A magukról megfeledkezőket pedig a szokásos módon megfékezték.

Azt látjuk tehát, hogy a vezetés döntésére való okos és taktikus reakciónak szerves tartozéka volt a csoporton belüli szerepmegosztás, és fordítva, a szerepek tisztázottsága megkönnyítette a csoportszinten racionális viselkedést.

16 Az 1978 utánra vonatkozó információk forrása Eleki László [2].

Mindkét példa azt az állítást próbálta illusztrálni, hogy a termelés feletti hatalom egyenlőtlenül oszlik meg a munkások között. Stratégia, cselekvési alternatíva fölállítására csak bizonyos csoporttagok képesek, akik – ha ezt helyettük a közös normák meg nem teszik – más csoporttagok egyéni motívumait korlátozzák, érdekeiket nem hagyják érvényesülni. Ezt tehetik a közös célok szolgálatában, de adott esetben saját javukra is

A hierarchizálódás egyik típusa (a gyakorlatban: egyik dimenziója) a munkamegosztáson alapszik. A szervezetben játszott szerepek nem egyformán fontosak sem a szervezet számára, sem a csoport mint egész számára. Ezek a különbségek bérkülönbségekben is megjelennek, s a vezetés is hajlamos arra, hogy a domináns réteg taktikáját fogadja el érvényes tárgyalási alapnak. (Például eszerint választ – mondjuk – túlórák engedélyezése vagy prémium kiírása között.) Amikor a hierarchiában alul állók elfogadják – ha elfogadják – az ilyen rangsort, akkor elfogadják a szerepeket minősítő rendet és annak legfontosabb magyarázó ―ideológiáját‖: a teljesítményelvet, a funkcionális szemléletet is. Az ilyen hierarchiát rendező elve alapján érdemuralomnak nevezhetjük.

A hierarchizálódás és annak szentesítése történhet rendi alapon is, aminek biztos jele az erős szenioritás olyan csoportokban, ahol egyébként az egyéni magatartás technikai értelemben szabadon megválasztható. Az említett szerszámüzemben például a vezetés fölkínálta a kitörés lehetőségét a magas teljesítményre képes fiatalabb

A hierarchizálódás és annak szentesítése történhet rendi alapon is, aminek biztos jele az erős szenioritás olyan csoportokban, ahol egyébként az egyéni magatartás technikai értelemben szabadon megválasztható. Az említett szerszámüzemben például a vezetés fölkínálta a kitörés lehetőségét a magas teljesítményre képes fiatalabb