viselkedését a belépés költségei és a kivonulásért járó súlyos büntetések?
H. Simon szerint:
I. szakasz: USA 1920-1955
4. A strukturális kontingencia elméleti modellje
Egy szervezet számára, amelynek csak kevés alkalmazottja van, az egyszerű struktúra a hatékony, amiben csak néhány hierarchia szint van. A döntéshozatal a felső igazgató kezében összpontosul, aki általában a tulajdonosa is a cégnek, közvetlenül gyakorolja a hatalmat az alacsonyabb szintű beosztottjai felett, közvetlen utasítások által. Ezért a hatalmat és felelősséget nem osztja meg és az alkalmazottak között sincs túl nagy specializáció.
Ahogy a szervezet mérete nő (főleg az alkalmazottak száma), a struktúra egyre inkább differenciálódik. Egyre több szint kerül be a hierarchiába, ezáltal egy középvezetői réteg jön létre. A döntéshozatal egy része áthelyeződik a felsővezetői szintről a középvezetői szintre. Ezt a döntési jogkör átruházást részben a szervezet mérete kényszeríti a felső vezetőkre, mivel egyedül nem tudnak megbirkózni a döntések növekvő terhével.
Továbbá, ahogy a hierarchia növekszik és a személyzet földrajzilag is távolabb kerül egymástól, ez még nehezebbé teszi a felső vezetőknek, hogy hozzájussanak az összes szükséges döntéshozatali információhoz. A felső vezetők megtartják a döntési jogkörüket a stratégia, a nagy horderejű döntések pl. tőkebefektetések körében.
A szervezeten belül egyre nagyobb munkamegosztás jön létre, ahogy a működés egyre kisebb, alapvetőbb részekre bomlik és ezeket különböző osztályok, munkacsoportok végzik. Az adminisztráció is egyre jobban specializálódik, amit egyre jobban elkülönülő személyzet végez, mint pl. számlázás, termelésirányítás, személyzeti ügyek, stb.
A viselkedést egyre jobban szabályozzák a munkaköri leírások, tervek, szabályok, eljárások, utasítások. Ezek egy személytelen hálózatot alkotnak, amelyek a szervezeti tagokat szabályozzák. Ezáltal az irányítás eltolódik a direkt személyes felügyelettől a személytelen felé. Ahogy nő a méret egyre inkább nő a specializáció, az egyének munkavégzése egyre inkább rutinná válik, ami még inkább erősíti a bürokratizálódást, ami viszont visszahat a munkák még inkább rutin műveletté válásához, és előre jelezhetőbbé teszi a munkát. Ez még inkább
felbátorítja a felső vezetést, hogy a saját döntési jogkörüket alsóbb döntési szintekre delegálják. (Gouldner, 1954; Merton 1949).
4.1. Innováció
Ha a termékekben, szolgáltatásokban vagy termelési folyamatokban a szervezetújítással próbálkozik, nő a bizonytalan feladatok száma. Ezeket a feladatokat nem lehet formálni bürokrácián belül, tehát a feladatokat nem lehet előre meghatározni valamilyen szabály vagy eljárás alapján. A megoldás: képzettebb, műveltebb munkavállalók alkalmazása és egyes részlegek, pl. a kutatási fejlesztési osztályok sokkal inkább organikus strukturálása. Az eltérő követelmények összehangolásához a különböző részlegek közötti koordinációra van szükség. Ezt úgy lehet elérni, hogy az organikusan és a mechanikusan strukturált területről összeválogatnak dolgozókat egy csoportba. Ahogy a cég bővül egy termék vagy szolgáltatásától több termék vagy szolgáltatás nyújtásáig, úgy az eredeti szervezeti felépítést túlterheli a döntéshozatal komplexitása. A többrészleges struktúra lehetővé teszi, hogy ez a komplexitás lecsökkenjen úgy, hogy minden részleg a saját termékéhez szükséges döntéseket hozza meg. Ez megnöveli a döntéshozatal sebességét és tehermentesíti a felső vezetést ezáltal lehetővé téve, hogy a fontos stratégiai kérdésekre tudjanak koncentrálni. A központ megtartja a központi irányítást azáltal, hogy a részlegeket profit centerekként kezeli és létrehoz egy olyan vállalati személyzetet, amely a részlegek teljesítményét és a vállalati stratégiát felügyeli. Éppen ezért a szervezet, hogy ha nagy és diverzifikált (sok részlegből áll) egyre inkább bürokratikussá és még inkább decentralizálttá válik. (Az 1970-es évekre jött létre egy jól megalapozott kutatási paradigma (normális tudomány állapota Kuhn alapján).
4.2. Strukturális kontingencia mint kutatási paradigma
Az elmélet szociológiai funkcionalizmus (Burrell és Morgan 1979): mint a biológiai funkcionalizmus az emberi testen belüli különböző szervek struktúráját magyarázza úgy a szociológiai funkcionalizmus a különböző szociális struktúrák funkcióival foglalkozik és azzal, hogy mennyiben járulnak hozzá a társadalom jólétéhez.
(Merton 1949; 1975; Parsons 1951; 1964). A funkcionalizmus szervezet szociológiai ága azt mondja, hogy a szervezeti struktúrák úgy alakulnak, hogy a szervezet hatékony működését segítsék elő (Pennings 1992).
Szervezeti struktúrák variációit azonosítjuk, melyek hatékony működéssel társulnak. Így a struktúra megfelel a kontingenciának, ami ez alapján megfelel a környezetnek. A megfelelés a kulcsszó (fit). A szervezetek úgy felelnek meg, hogy hozzáidomítják a szerkezetüket a kontingenciákhoz, és ezáltal létrejön a megfigyelt kapcsolat a struktúra és a kontingencia között. A szervezetnek a környezethez való adaptációjára helyezett hangsúly révén a strukturális kontingencia elmélet az adaptációs funkcionalizmus része.
A kontingencia kutatás általában azt a módszert használja, amit Woodward (1965) vezetett be. Tehát egy összehasonlító tanulmányt készítenek számos különböző szervezetről (vagy egy szervezeten belül többféle alegységről). Minden kontingencia- és strukturális tényezőt megmérnek vagy mennyiségi skálán, vagy különböző kategóriákba (ordinális skála) sorolják őket. Minden szervezetnél megállapítanak egy pontszámot minden kontingenciára és strukturális tényezőre, ezeket összehasonlítják annak érdekében van-e kapcsolat köztük; ezt kereszttáblákkal és korrelációval vizsgálják. A kérdés az, van-e illeszkedés a kontigencia és a strukturális tényezők között, valóban releváns–e és nem véletlenszerű-e a kapcsolat, az összefüggés. Ha megfelelő szervezetek felülteljesítik a deviáns szervezeteket, ez azt jelenti, hogy ezeknél összeillés (illeszkedés) van a kontingencia és struktúra között. A módszerek egyre finomabbak lettek az alábbiak szerint:
1. A szervezeti teljesítmény precízebb és pontosabb definíciója.
2. Egyre több figyelmet szenteltek a mérések megbízhatóságára. Többtételes mérések alkalmazása, a változók megbízhatóságának közlése.
3. Az elméleti modellekben több kontingencia tényezőt vesznek figyelembe.
4. Az adat elemzés kifinomultabb, több változós statisztikát és a mintaméretet figye-lembe vevő statisztikát használnak.
A kezdeti strukturális kontingencia-elméleti munkák egy-egy időpontban készített felméréseken alapultak, tehát a keresztmetszeti módszert alkalmazták. Ezekből az adatokból olyan következtéseket vontak le, hogy az okság bizonyos irányokba mutat a kontingáciától a struktúra felé. Ez az adaptív funkcionalista megközelítés a strukturális kontingencia kutatás alaptétele. Kritikai észrevétel: Az a leglényegesebb kritika is az elmélettel szemben, hogy a korrelációs számítások eredményeire mint elméletüket igazoló adatokra tekintenek. Közben nem tesztelik az ok-okozati kapcsolatot, ami az elmélet a fő tétele. /Aldrich ( 1972) újraelemezte Aston-i
adatokat és úgy vélte, hogy a korrelációk megfelelnek egy olyan modellnek, amiben a struktúra okozta a méretet. Ez pedig épp az ellenkezője az Aston csoport féle értelmezésnek./
A strukturális kontingencia elmélet pozitivista paradigma. A szervezet rákényszerül, hogy megváltoztassa a struktúráját a méret és a technológia miatt. Az ötletek és értékek nem számítanak oknak. Továbbá az emberi akaratnak is kis szerepe van. A legtöbb kontingencia analízisben nagyon kevés információ van arról, ki hozza meg a strukturális döntéseket, mik a motivációi és a struktúra változás hogyan következik be (Blau és Schenherr 1971). Emiatt az analízis személytelen és a szervezetet kollektív entitásként tételezi, ami a saját céljai felé halad.
Tehát az emberi tényezők nem jelennek meg az analízisben (Pennings 1992).
5. Kritika
A kontingencia-elméletben nem említik a döntéshozók akaratát, szándékát. Ha akarják, akkor megváltoztatják a szerkezetet, nem pusztán a kontingencia határozza meg a azt, hanem a döntéshozók akarata is. Ha racionálisak a döntéshozók, még akkor is fel kell először ismerniük a kontingencia által teremtett igényeket. Ha meg nem racionálisak, akkor lehet, hogy a felismerés mellett sem változtatnak a szerkezeten, mert más a motivációjuk (pályaszocializáció, személyes tapasztalatuk a szervezeten belül), ami ellenállást vált ki bennük.
A strukturális kontingencia-elmélet kutatás nem veszi figyelembe a végrehajtás szintű elemzéseket. Mind szociológiailag, mind filozófiailag megkérdőjelezhető annak az érvényessége, hogy egy szervezetről beszélünk, nem pedig az egyénekről, akik létre hozzák azt. Viszont Donaldson 1985-ben megvédte a szervezeti szintű szerkezeteket kimondva, hogy ezeknek létfontosságú szerepe van a szervezetelméletben. Szerinte a kulcsjelenségeket, mint pl. szervezeti centralizációt és szervezeti teljesítményt nem is lehet vizsgálni anélkül, hogy a szervezetet mint egész rendszert elemeznénk (Donladson 1990). A strukturális kontingencia elmélet legalapvetőbb paradigmája az adaptív funkcionalizmus, a kontingencia megfelelési modell és az összehasonlító módszer (komparatív módszer). Ezek biztosítják azt a keretet, amelyben a kutatás folyik.
A méréseket, melyeket az elmélet úttörő kutatói végeztek, később többen megismételték, mert kérdéses volt az általánosíthatóság és ellenőrizni akarták a különféle kultúrák hatását is. (15 országból származnak az új mérések.)
5.1. Oksági Dinamika problémája
Eddig jórészt a keresztmetszeti kutatásokról volt szó, tehát ami a kontingenciát és a struktúrát egy bizonyos időpontban felelteti meg egymásnak. A kontingencia irodalom ezeket a kapcsolatokat a saját adaptív funkcionalista és kontingencia determinizmus elméleti paradigmái alapján értelmezi. Az a kérdés merül fel, hogy vajon ez az értelmezés helyes-e.
A strukturális kontingencia elmélet összes főbb elmélete csak a kontingencia és a strukturális tényezők egy bizonyos kapcsolatára fókuszál (pl. a méret és bürokrácia vagy stratégia és struktúra) ezért a kritikusok azt állítják, hogy nincs is egy bizonyos kontingencia elmélet, hanem a kontingencia elméletek egy csoportja, ami a legjobb esetben is csak egy kontingencia szemléletet, megközelítést jelent. Viszont ezekből a különböző elméletekből le lehet vezetni egy alapvető közös elméletet. Ez a strukturális adaptáció, ami arra irányul, hogy visszaszerezze a megfelelést (SARFIT elmélet=Structural Adaptation to Regain FIT) (Donaldson 1987). Ez azt mondja ki, hogy létezik egy megfelelés minden kontingencia és a szerzeti struktúra egy vagy több aspektusa között, mégpedig olyan módon, hogy ez a megfelelés pozitívan befolyásolja a teljesítményt, a nem megfelelés pedig negatívan befolyásolja a teljesítményt.
Az a szervezet, amely kezdetben megfelelésben van. Ha megváltozik a kontingencia akkor a szervezet egy nem megfelelési állapotba kerül, ami által csökken a teljesítmény ez: adaptációt okoz, egy olyan új struktúra jön létre, amiben a megfelelés újra helyre áll és a teljesítmény növekszik, ezért az adaptációs kör a következő:
1. megfelelés,
2. kontingencia változás, 3. nem megfelelés, 4. strukturális adaptáció, 5. új megfelelés.
Ez az ok- okozati modell adja számos strukturális kontingencia elmélet alapját.
A SARFIT típusú elméletnek is számos ellenzője van, akik úgy vélik, hogy a kontingencia és struktúra közötti kapcsolatok más oksági viszonyokra vezethetők vissza, mint ami a SARFIT modellben le van írva. (Aldrich 1972). Tehát az elméletekben lévő hibák és bizonytalanságok a keresztmetszeti modell korlátaiból adódnak.
Keresztmetszeti, korrelációs elemzésből nem tudunk a két tényező ok-okozati viszonyaira következtetni. Ezért sokaknak az a vélemény hogy a strukturális kontingencia elmélet tanulmányainak túl kell haladnia a keresztmetszet elméleti kutatást és a szervezetek változását időben kell követni, tehát longitudinális vizsgálatot kell végezni a valódi ok okozati összefüggéseket feltárandó.
5.2. Stratégia és struktúra dinamikája
A megfelelésben lévő cégek „felül teljesítik‖ (jobban teljesítenek azoknál) azokat, amelyek „nem megfelelésben‖ vannak, továbbá a megfelelés még a teljesítménynövekedés előtti időpontban következik be ezért valószínűsíthető, hogy a megfelelés az ok a teljesítmény pedig az okozat.
Hamilton és Shergill (1992,1993) empirikusan igazolta ezt. A megfelelésben lévő szervezetek éveken keresztül magasabb növekedést érnek el, mint amelyek nem megfelelési állapotban vannak. Ez azt jelenti, hogy a megfelelésben levés ahhoz vezet, hogy a teljesítmény növekszik, tehát a megfelelés az ok és a teljesítmény az okozat (következmény). Hill (1992) szerint a stratégia és a struktúra megfelelése pozitívan befolyásolja a teljesítményt. Tehát a funkcionalista elmélet, amely szerint a vállalatok a megfelelés miatt hangolják össze a struktúrájukat a stratégiájukkal, ez az elmélet tapasztalati úton bizonyított.
A szervezeti változásokkal foglalkozó néhány tanulmány kapcsolatot keresett a kontingencia változás és a struktúraváltozás között ugyanabban az idő periódusban vagy pedig a közvetlenül utána következő idő periódusban. A kontingencia változás először nem megfelelést okoz, ami később strukturális változásba megy át és egy új megfelelés jön létre. Donaldson (1987) 5 országból (Németország, Franciaország, Japán USA, Anglia) származó stratégia és struktúraelemzéseket vetett össze. Az adatokat először a hagyományos úton elemezte, kapcsolatot keresett a stratégia kontingenciájának változása és a következő időpontban bekövetkezett struktúra változása között. Nem talált pozitív stratégia struktúra kapcsolatot. Ezután az adatokat a SARFIT modell különböző lépcsői alapján elemezte és ez alapján a SARFIT modell megerősítést nyert. A 87 vállalat közül, amelyik a megfelelés állapotából a nem megfelelés állapotába került 83 %-uk a stratégia kontingencia szintjének megváltoztatásával tette ezt, tehát a strukturális adaptációt a kontingencia változás okozta, ahogy az a SARFIT modellben áll. A SARFIT modell következő lépcsője szerint elemezte tovább az adatokat, hogy megállapítsa a nem megfelelés strukturális változást okoz-e. A nem megfelelésben lévő vállalatok 39 %-a megváltoztatta a struktúráját, míg a megfelelésben lévőknek csak a 9%-a, ez megerősíti, hogy a nem megfelelés strukturális változást okoz. Azok közül a vállalatok közül, amelyek megváltoztatták a struktúrájukat 72%-a nem megfelelésből a megfelelésben mozdult és csak 5 % mozdult a megfelelésből a nem megfelelésbe. Tehát a strukturális változás túlnyomórészt adaptív volt (struktúrát hozzá idomított a stratégiához). Tehát nem megfelelés strukturális adaptációt okoz az SARFIT modell szerint, így a SARFIT modell összes lépcsője igazolva lett. A kontingencia elmélet kimondja, hogy a stratégia vezet a struktúrához. Többen kritizálják ezt, mert nem veszi figyelembe a visszafelé mutató okságot: a kontingencia tényező valójában a struktúrából alakul ki. Donaldson (1982) ennek ellentmond.
5.3. Stratégiai választás elve
A strukturális kontingencia elmélet determinisztikus abban, hogy a kontingencia okozza a struktúrát (késleltetéssel). A szervezet új struktúrát adoptál, ami megfelel az új kontingencia tényezőjének, azért hogy elkerülje a nem megfelelésből adódó teljesítmény csökkenést, ezt a determinizmust számosan kritizálják. Sokak szerint ezzel szemben a vállalat vezetőinek szabad választása van, vagy szabad akarata van. Child (1972) szerint a kontingenciáknak van némi befolyása, de azért jelentős választási szabadság létezik, amit ő stratégiai választásnak nevez. Szerinte a menedzserek, és más szervezeti vezetők választása számos különböző forrásból fakad. A menedzserek kontingenciára adott válasza függ a személyes érzékelésüktől, elméleteiktől, értékeiktől, érdekeiktől és hatalmuktól. Egy nem megfelelésben lévő szervezet teljesítmény veszteséget szenved el, de ez a veszteség kismértékű lehet mások okok által kiváltott teljesítmény veszteségekhez képest. Egy domináns piaci helyzetben lévő vállalat pl. monopólium vagy egy védett iparágban lévő vállalat elégséges extra profittal rendelkezik és így eltudja nyelni a teljesítmény veszteségből fakadó károkat anélkül, hogy a profitszint kielégítő szint alá csökkenne, ezért az ilyen szervezetek vezetői megtarthatják a meg nem felelő struktúrát.
Amikor a nem megfelelést már nem lehet tolerálni, akkor a megfelelést vissza kell állítani és ezt meg lehet tenni a struktúra megtartásával és a kontingencia megváltoztatásával. Tehát nem kötelező a struktúrának alkalmazkodni a kontingenciához, mivel az ellenkező módon is vissza lehet állítani a megfelelést. Ebből következően a választás nagyobb szerepet kap. A stratégiai választás elmélet széles körben elfogadottá vált és jelentős kihívást jelent a strukturális kontingencia elmélet számára.
A stratégiai választás kényszerei gyengébbek, mint az Aston általi kutatásában a kontingencia tényezők, melyek a struktúra varianciájának 50%- t magyarázták (a méret és a funkcionális specializáció közötti korreláció 0,82; a variancia 67 %-a méretre vezethető vissza, a maradék 33 % más kontingencia változókra; a stratégiai választásra legfeljebb 33 %, de sokkal kevesebb is lehet).
A stratégiai struktúrakutatások azt mutatják, hogy a nem megfelelésben lévő szervezetek sokáig akár évtizedekig elkerülhetik a megfelelő struktúra kialakítását.
A kritikusok szerint a szervezetnek meg kell felelni a környezeti hatásoknak, ám a szervezet is alakíthatja a környezetét úgy, hogy megfelelő egyen számára. Ez egyszerűbbé teszi a szervezet számára a profitabilitást (nyereségességet), ezáltal elkerülheti a strukturális változásokat. Perrow idézi Hirsch (1975) kutatását: a gyógyszeripari vállalatok nagyobb nyereséggel dolgoztak, mint a zeneipar, mivel a gyógyszeripari termékek nagyobb szabályozása gátat szab az új belépőknek, ezáltal csökken a versenyhelyzet. A gyógyszeripari szervezetek kevésbé kényszerültek változásra, mint a könnyűzenei ipar cégei.
A nem megfelelő struktúra elviselhető, amennyiben a nem-megfelelőség teljesítményre gyakorolt negatív hatása kicsi. Különösen egy gazdag szervezet számára, ami uralkodó piaci szereplő pl. egy monopólium. Az iparág koncentráció 28 %-ban befolyásolta a nyereségességet, a strukturális megfelelés 16 %-ban egy vizsgálat szerint, tehát a szervezeti struktúra nem megfelelésének hatása nagyságrendileg hasonló a piac dominancia hatásával.
A legtöbb cég számára a piaci dominancia által élvezett nyereséget szinte teljesen felemészti a strukturális nem megfelelésből adódó veszteség, így a teljesítmény a kielégítő szint alá csökken így kikényszerítve a strukturális adaptációt.
Kérdéses, mi az egyének szerepe a szervezeti struktúra formálásában, befolyásolja-e a vezérigazgató személyisége a szervezet szerkezetét?
5.4. A vezetés szerepe a struktúra alakításban:
Miller a kis szervezeteket tanulmányozta, ahol a vezérigazgató szerepe jóval nagyobb, mint a nagy szervezetek esetében, itt a döntéshozatal sokkal jobban bürokratizált. Nem talált kapcsolatot a vezérigazgató személye és a szervezeti struktúra között nagy cégek esetében. Fligstein (1985) kimutatta, hogy a vezérigazgató funkcionális háttere befolyásolja a struktúrát.
5.5. Megfelelés és teljesítmény
Ahogy az már ki lett mondva a kontingencia elmélet szerint megfelelés van a szervezeti struktúra és a szervezeti kontingenciák között, amely hatással van a szervezet teljesítményére. Drazin és Van de Ven (1985) a kontingencia változó valamint számos különböző strukturális változó közötti nem megfelelés fokát mérték.
Szükséges, hogy a megfelelést ne csak a kontingencia és a strukturális változók között, hanem a kontingencia változó és az összes strukturális változó között vizsgáljuk. Ez a multidimenzionális modell jobban megragadja a megfelelés fogalmát; minden strukturális változónak csak korlátozott számú kontingenciája van. A megfelelési kutatás következő lépcsőfoka a kontingenciák megválasztása, amelyek a struktúra különböző aspektusaira hatnak és ezeknek a többváltozós modellekbe illesztése. Az 1970-es évek közepétől új szociológiai és közgazdasági paradigmák jelentek meg a szervezeti struktúra magyarázatára (erőforrás-függés, intézményi elmélet, populáció ökológia,). Ezek a szervezeti elméletek hozzáadnak a kontingencia elmélethez, a szervezeti struktúrák fő magyarázó elmélete azonban a kontingencia elmélet.
A strukturális kontingencia elmélet két szemben álló elmélet szintéziséből alakult ki (a klasszikus menedzsment iskola és a HR iskola). Elképzelhető a mostani vizsgálódások irányai alapján, hogy a többi szervezeti elmélettel szintetizálva alkossanak egy átfogóbb modellt.
5.6. Feladat
Miért lehetnek bürokratikus szervezeti szerkezetük ellenére innovatívak a 10-49 fős kisvállalkozások?
5.7. Megoldás
Nincs egyetlen olyan kiemelt szervezeti felépítés, mely minden szervezet esetében egyformán hatékony. Az optimális struktúrát mindig különböző tényezők (mint pl. szervezeti stratégia vagy méret) szerint állapítja meg.
Tehát az optimális struktúra kontingens függ ezektől a tényezőktől, ezért ezeket a tényezőket kontingencia tényezőknek hívjuk.
Például: egy kisméretű szervezet, amelynek csak néhány alkalmazottja van annál a centralizált struktúra az optimális, ahol a döntéshozatal a hierarchia csúcsán koncentrálódik. Ezzel szemben nagy szervezetek esetében a decentralizált struktúra a hatékony, ez esetben a döntéshozatal a hierarchia több alsó részére van szétosztva.
Számos kontingencia tényező létezik (a stratégia, a méret, a feladatok bizonytalansága, a technológia), ezek a szervezet jellemzői, amelyek tükrözik a szervezeti befolyását. A hatékonyság érdekében a szervezetnek a kontingencia tényezőkhöz és ezáltal a környezeti tényezőkhöz kell igazítani a struktúráját. A szervezet így alkalmazkodik a környezethez.
A strukturális kontingencia elmélet alapvetése, hogy az alacsonyabb bizonytalanságú feladatokat centralizált hierarchián belül lehet a leghatékonyabban elvégezni, mivel az egyszerű gyors és magas fokú koordinációt feltételez. Ha a feladat bizonytalanság növekszik is (pl. innováció által), a hierarchia nem lehet merev, a kommunikatív és az alacsonyabb szintek részvételére épülő struktúra épülhet ki, mert ez a hatékonyabb.
(Organikus vs. mechanikus szervezeti struktúrák.) Oksági magyarázatok: SARFIT modell.