Papírkosár elmélet – döntések a többértelmű szituációbanszituációban

Kiindulópont az, hogy a döntési helyzetben többértelműség van, az információk konstellációja elvileg sokféle kimenetelt valószínűsít. GARBAGE CAN MODEL-nek nevezik ezt (szemetes vödörnek is lehet fordítani). Azt fejtjük most ki, hogy miért nevezték ezt a döntési módszert ilyen meghökkentő beszédes módon². A kiindulás a következő:

2 Perrow és Kieser felhasznált műve alapján

I. Korlátozott a tudásunk és a technológiáról sincs egyértelmű ismeretünk, sok a bizonytalanság nem tudjuk a helyzetekben, hogy mi mire vezethető vissza: teljes a zavar abban, amit látunk. Szervezett anarchiák vannak, káosz, amiben mégis el kell igazodni.

II. Inkonzisztens, nem operacionalizáltak a célok, vagyis rosszul vagy egyáltalán nincsenek meghatározva.

Ha valamilyen új ismeret vagy körülmény vetődik fel, akkor a célok rögtön átrendeződnek, mindig az újak kerülnek előtérbe, a régiek pedig elfelejtődnek. Gyakran a döntés után fogalmazódik meg a cél, sodródik a döntéshozó: utólag találja ki, mit is akar.

III. Változó a résztvevők személye és a figyelme is, vagyis a résztvevők egyszerre több dologban is részt vesznek, figyelmük egy-egy ügyben nem állandó, hol erre, hol meg a másik dologra figyelnek – a döntés tehát valamelyest esetleges lesz.

Összefoglalva, ebben a helyzetben a dolgok nem írhatók le a korábbi egyértelmű döntési modellekkel, vagyis, hogy egyértelmű célok megfogalmazása után egyértelműen követhető döntési láncolatot iktatunk be. Nem lehetséges jól programozott döntési folyamatot kidolgozni. Ez ugyanis azt feltételezi, hogy vannak világos ok-okozati láncok és ezeket meg is tudjuk ismerni.

Itt pedig olyan helyzet van, hogy a különböző résztvevők nagyon változó és különböző célokat követnek, ezek egymással összeütköznek, s nem megállapítható egyértelműen, hogy a döntések sikert vagy kudarcot hoznak-e vagy sem. Ilyen szituációban jön létre az ú.n. szemetesvödör- vagy papírkosár-elmélet szerinti döntési sorozat. Tehát a szervezett anarchiákban nem áll fönn az a lehetőség, hogy a döntési problémák, a fórumok és résztvevők szilárdan össze lennének kapcsolva, hanem ellenkezőleg, ezek összekeverednek es nem is mindig világos, hogyan kapcsolhatók össze.

Ez az összekapcsolhatóság a kontextuális változóktól függ – egyidejűleg külső és szervezeten belüli eseményektől. Sőt: A döntés maga attól is függ, hogy mennyi idő áll rendelkezésre, ill. mikor hozzák meg a döntést. Kiemeljük az idő-dimenzió fontosságát ebben a döntési szituációban. A döntést egyébként informatikai eszközökkel is lehet modellezni, melyben az idő mint változó szintén szerepel.

Azért szemetesvödör a neve, mert

a. a döntéshozók és a résztvevők egymástól és az ügyektől függetlenül problémákat és megoldásokat fogalmaznak meg,

b. ezeket nem feltétlenül kapcsolják össze, hanem önálló ügyekként beledobálják egy virtuális kosárba, ahonnan esetlegesen – véletlenszerűen kerülnek elő ezek a dolgok, mikor az újabb és újabb problémák felvetődnek.

c. Ezek aztán egymásba folynak a döntéshozatali tárgyalássorozat folyamán.

Az összetevő elemek tehát:

• Problémák – különböző szervezeti vagy egyéni, akár családi ügyek is, melyek bekerülnek a szervezetbe.

• Megoldások – vannak keresleti megoldások is, vagyis kész sémák, melyekkel meg lehet oldani a dolgokat, de még nincs pontosan megfogalmazott probléma sem, vagyis van mindenféle kész javaslat, ezek pedig már korábban bekerültek a szemetes kosárba.

• Résztvevők – Nemcsak a figyelem, a hozzáértés, az érdekeltség az érdekes, hanem az is, hogy egyszerre mennyi megoldatlan ügy tornyosul körülöttünk.

• Döntési helyzet – A döntési helyzetben sok szereplő vesz részt, olyanok is, akiknek kevés közük van a dologhoz, de valahogyan most érzik elérkezettnek az időt, hogy törlesszenek valamiért, fontoskodjanak, vagy hálából gesztusokat tegyenek vagy belebeszéljenek, mert nélkülözhetetlennek akarják magukat feltűntetni.

Háromféle döntési stílus alakult ki:

1. Keresztülnézés „By oversight‖ – a nagy problémák – mintha nem is lennének, átnézünk rajtuk: Vagyis sietünk meghozni a döntést, nehogy elérjen minket olyan probléma, amiben biztosak vagyunk, hogy el fog érni minket.

2. Menekülés „By flight‖ – a probléma egy másik ügy kapcsán szinte magától megoldódik, mert olyan kontextusba kerül, hogy nem kell már olyan kínos ügyként kezelni –pl. EU-hoz való csatlakozás kapcsán számos vitás ügy: ehetünk-e mákot, egyen méretű uborka, de ez már el is felejtődött. Nem a döntéshozó

„menekül el‖, hanem a probléma kerül ki a hatásköréből…

3. Problémamegoldással: - vagyis nem az adott kérdést oldják meg közvetlenül, hanem egy olyan nagyobb problémacsomagba kerül az ügy, hogy ott magától megoldódik. (Erre is jó példa az előbb írt EU-s vita.) Négy áramlat alakult ki, amelyek ezen összetevők összefüggéseinek vizsgálatát helyezik a középpontba:

1. Feltételezhető - és joggal, - hogy az összekapcsolódások végső soron nem véletlenszerűek, hanem valamilyen minták szerint történnek, vannak valamilyen szabályszerűségek –éppen pl. a kontextusból adódóan. Ezek rejtett minták, s az az érdekes, hogy meg tudjuk-e fejteni ezeket a mintákat és a mögöttük húzódó törvényszerűségeket. (Erre való a szimuláció.)

2. A szervezett anarchiákban ritkák a probléma-megoldások.

3. A döntéshozók nagy leterheltsége miatt a döntések tovább tartanak, a problémamegoldások pedig kevéssé karakteresek.

4. Nem létezik a részvételi jogoknak olyan elosztása, amelyik minden tekintetben előnyös.

Összegezve: Vannak bizonyos áramlatok, történetek, melyek a véletlenszerű összekapcsolódások során végül is megoldják a problémát, de ezt nem lehet jól előre látni – kialakulhatnak probléma-dugók, a szervezte rendkívül rossz helyzetbe kerülhet.

Ez a szervezeti tanulás folyamatában oldódik meg, de nem a klasszikus módon – adaptáció, racionális eljárás, tanulunk a hibáinkból, stb. elvek szerint, hanem – Olsen - March – a tökéletes döntési ciklus – elmélete szerint.

Itt az a lényeges, hogy milyen típusú tanulási folyamatban változik az egyén észlelése, ez hogyan hat a cselekvésére és a környezetre és a szervezeti cselekvésére.³

Ezek a kutatások mindig esettanulmány-formában jelennek meg, s nem is tudni, mennyire lehet általánosítani ezeket, hiszen csak arra az egyetlen szervezetre vonatkoznak. De jól kimutatható az, hogy a hatalom, alávetettség milyen szerepet kap, s az, hogy a célok csak a döntési folyamat kapcsán kristályosodnak ki. Ez a megközelítés viszonylag dolog, bár már évtizedek óta foglalkoznak vele. (ld.: Tversky, Kahneman, Vernon L.

Smith munkáit)

***

A magatartáselméleti modell racionalitása nem abban áll, hogy a célok eléréséhez megfelelő eszközöket állítunk –e fel, hanem abban, hogy úgy működik-e az egész, hogy fennmaradjon – nem az egyéni cselekvési racionalitás a fontos, hanem a rendszerracionalitás: a komplexitás, a változékonyság, a korlátozott racionalitás összefüggései.

6.1. Bizonytalanság, kockázatok

Ismétlésképpen idézzük fel, hogy Simon modelljében melyek a legfontosabb mozzanatok: Szándéka szerint racionális az ember, számtalan keresési folyamat zajlik le a szervezeti döntések meghozatala során, a tekintély nem hierarchikus, a vezetés = láthatatlan ellenőrzés, tanulási mozzanat áll mögötte: olyan helyzetet kell teremtenie, amely a tapasztalatok szerint kedvező következményekkel jár majd, ha a beosztottak döntenek. A láthatatlan ellenőrzés során a szervezeti morálnak megfelelően ítéltetnek meg az emberek, nevezetesen, azt teszik-e, ami a szervezeti túlélés szempontjából a legjobb. Perrow viccel ezzel: Igen, az embereknek azt kellene tenniük, ami nekik a legjobb, s akkor ilyen lenne a munkahelyünk:

„Az Ön munkahelye olyan---,

…ahol Ön kellemesen elbeszélgethet az Önt érdeklő dolgokról…

3 A tudások fajtái: (1) Szerepek által korlátozott tapasztalati tudás. (2) Korábbi tapasztalatokon alapuló tudás. (3) Babonás tapasztalati tudás (pl. az eladások növekedését a jó reklámozásnak tulajdonítják, holott a tényleges ok a demográfiai növekedés.) (4)Tapasztalati tudás bizonytalan észlelés mellett (valamilyen értelmet tulajdonít a dolgoknak, nem valós okokat keres.)

…ahol Ön megnyugodhat és kedvére álmodozhat anélkül, hogy megzavarnák…

…ahol Ön saját ügyeiben használhatja a cég szolgáltatásait: titkárnő, computer, telefon, gépkocsi…

…ahol Ön nyugodtan lepihenhet, ha fáradt és felfüggesztheti munkaidejét, ha ideges…

…ahol élete végéig dolgozhat, ahol új barátokra és partnerekre, új családtagokra lelhet…‖

Nem a gyarlóságból, a butaságból ered a konfliktus, nem a vezetés által elkövetett hiba, hanem – mint láttuk – interperszonális, de vannak csoportközi konfliktusok is. Ezek különféle érdekcsoportok között jelennek meg a szervezetekben, részben szerepkonfliktusként, például: Termelés –eladás; Orvosok –ápolónők; Munkások – alkalmazottak – irodisták; Közgazdászok – szociológusok; Oktatók – adminisztratívak között az egyetemen. Az ellentétes érdekű csoportok képesek az erőforrásokat úgy megmozgatni, hogy befolyásolják ezzel a szervezeten belüli lojalitást, a környezetet.

Mégis a legfontosabb a célok körül kialakult egyet- nem-értés, nagy viták vannak ekörül, alkufolyamatban fogalmazódik meg. Különösen komoly a nehézség, ha bőven van erőforrás – slack, pénz, idő, személyzet, felszerelés, ötletek. A célkijelölésben (erőforrás-allokációban) vannak a legnagyobb összeütközések pl.

KÖLTSÉGVETÉS, SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT átalakítása.

6.2. Rendszerek elemzése

Azért van szükség a szervezeti működésnek mint rendszer-működésnek az áttekintésére, hogy lássuk, a szervezetek életében bekövetkező nagy kudarcokat mivel tudjuk magyarázni. Kockázat, biztonság – negatív szinergiák – ha egy pici hibából pillanatok alatt óriási tragédia lesz. A felelősség megállapítása nem lehetséges könnyen, mert a rendszer mindig tökéletesnek akar látszani: tehát a működtetőket teszik felelőssé. Ha a működtetők erős (szak)szervezetekbe tömörültek, vagy jó érdekérvényesítők, vissza tudnak vágni. Azaz ragaszkodnak az alternatív magyarázatok kereséséhez.

A nagy balesetek váratlan meghibásodások egybeeséséből következnek nagyon kockázatos szervezetek esetében a hibák váratlanul következnek be és a nagyon összetett (komplex) rendszerben nagy bajt okozhatnak. Ami meghibásodható: DEPOSE – betűszó (design, equipment, procedures, operators, supplies, materials), azaz minden, ami az erőforrásokat működteti a szervezeten belül.

Fontos a technológia, mert ebből fakad, hogy a működési elemek hogyan kapcsolódnak össze. A technológia története a folyamatos linearizálódás története a bonyolult belső kapcsolatok lineárisok lettek, és lazulni kell a nagyon szoros kapcsolódásoknak. Nézzük, Perrow milyen összefüggést írt fel erről a szervezeti centralizáció-decentralizációval kapcsolatban:

Lineáris technológia Komplex technológia Szoros kapcsolódás Lineáris-szoros Centralizáció:

szoros Centralizáció: a linearitás Pl.: gát, hálózati rendszer, szállítás

Komplex-szoros Centralizáció:

szoros Decentralizáció: alrendszeri hiba-előrejelzés Pl.: Nukleáris fegyverek légierő, űrkutatás

Laza kapcsolódás Lineáris-laza Centralizáció és decentralizáció is lehet (Tradíciók, ízlések) Pl.: kézműipar

Komplex-laza Decentralizáció a komplex interakció érdekében Decentralizáció a laza kapcs.

érdekében (K+F)

1. A bonyolult és kockázatos és szoros rendszerekben: Komplex és szoros kapcsolat van az egyes fázisok között (nukleáris bázisok, légierő, űrhajózás, hadi előrejelzés…) jobb felső negyed: Centralizáció/ a szorosság és decentralizáció/ a komplexitás miatt, mert a hibák előre nem láthatóak és az alsó szinteken is kell folyamatosan figyelni és kezelni a dolgokat, hibák éber figyelése szükséges. A veszélyhelyzet itt a legnagyobb, ellenőrzés, központosított hibaelhárítási rendszer van.

2. A lineáris és szoros rendszerekben kisebb a kockázat: tengeri szállítás, légi közlekedés, duzzasztó gátak, ellátási rendszerek: gyógyszer, kenyér…(Bal felső negyed) Centralizáció a szoros kapcsolatok érdekében és centralizáció a lineáris előrelátható kapcsolatok működése végett…

3. Laza és lineáris munkamegosztás, kevés kapcsolat, laza kapcsolódás pl. iskolai szervezet, kézműipari munkaszervezetek, ügynökségek, stb. Itt kisebb a meghibásodás kockázata (bal alsó negyed). Centralizáció és decentralizáció is lehetséges – az elit ízlése és tradíciói határozzák meg, a hibák végül is jól kezelhetők mind az alsóbb, mind a felsőbb szinteken.

4. Laza kapcsolódású és komplex szervezetek: egyetemek, K+F cégek, (Jobb alsó negyed) a rendszerben elég nagy lehet a hibák száma, ezért decentralizáció javasolt, s a kívánt komplex interakciók miatt is fontos, hogy decentralizált legyen a szervezet.(Hibakezelő pl.: a tengerhajózás; Hibaelhárító légi közlekedés.

A kockázatelemzés és a kockázatbecslés infrastruktúrája az elitek – és a szakemberek értékeit tükrözi. A közvélemény sokszor másképp ítéli meg a dolgokat, nem fogadja el a szakértői álláspontot. Sőt, szándékosságot sejttetnek, összeesküvést gyanítanak ott, ahol ez nincs ld. morális pánik-jelenség.