Hivatkozások
3. Nem érték-semlegesek: a precizitás, a gépszerű viselkedés, a munkamegosztás nem önmagában eredményez jó gyakorlatot,
4. Ezek tehát ideológiák. A gépmodell igazolja önmagát.
5. Szociológiai jelentőség:
az ideológiák egységes szabályrendszerbe illesztik a szervezetek igazgatásában részvevőket, akik tevékenységét ezek az ideológiák legitimálják (tradíciókra vagy már bejáratott, kipróbált és sikert hozó elvekre lehet hivatkozni, ha meg akarnak valamit változtatni – ezek az elvek elterjednek, önmagukat erősítik).
Manipuláció
• Tulajdonosok szakértelme.
• Önkéntes együttműködés – stabil juttatások.
• Dale Carnegie – üstökös-karrierek.
• KUDARCMAGYARÁZAT: együttműködés hiánya Együttműködés racionális alapon
• Személyes szakértelem.
• Elton Mayo kutatása.
• Biztonságra és elismerésre törekvés.
• KUDARCMAGYARÁZAT: nem megfelelő bánásmód Ösztönzés - Együttműködés
• MAYO hipotézisek:
- társadalom atomizált szerkezetű - önérdek vezeti az embereket
- logikus gondolkodás – érzelemmentes
• DE: együttműködésre szükség van, túlélésre törekvés,
spontán szerveződések,
elit felelőssége
Barnard’s Company Town
• Taylor – tudomány
• Mayo – kooperáció
• Barnard - megaelmélet – 1938 A szervezet természete kooperatív A morál tartja össze: CSOPORT > TAGOK ÖSSZESSÉGE Szervezeti elemek
• Nem a tagok erőterek (Lewin: Mezőelmélet)
• Az emberek tulajdonságai:
- individuális / személyes - szervezeti ember
Hivatali poszt ≠ egyén
• Szervezet a személyes választás lehetőségét manipulálja.
• Szervezet – racionális, logikus.
• Személyes – nem racionális, nem logikus.
• A szervezet ad racionalitást a nem-racionális tevékenységnek.
A szervezeti folyamat
• A vezető dönt (szervezet és egyén)
• Tanulási folyamat morál
Közös cél – a vezető közvetíti, hitet ad.
Divergáló célok vannak. Morális alapok.
a. Ösztönzés – Hozzájárulás mérlegelés
b. KAP AD (aki ad, többet ad, mint kapni tud) semmitmondó „szinergia‖
c. A tekintély a dolgozók „termelik‖ a szervezetben az autoritás „alulról jön‖
d. Nem kényszer van, hanem kooperáció.
e. Informális csoport felülkerekedik.
f. Informális csoport nem racionális.
g. Vezető kulcsember a szervezet megtestesítője.
Németországi ipari szervezetek
• Jellemző különbség: a német szakipari munkásság nagyon képzett (USA-ban nem) USA-ban ui. nem is tudnak angolul, „vizuális típusú‖ munkaerő)
• A Szakszervezetek Németországban ezt a szakképzett munkást akarták védeni a túlterheltségtől és attól, hogy a kvalifikált munkát kiszorítsa a rendszer (a mesterek szervezete volt).
• Adminisztrátorok háttérbeszorítása volt a cél.
Németország - racionalizálás
• Németországban a normázást karolták fel mint a racionalizálás legfőbb eszközét.
• Az első világháború után, a hadigazdaságban egyébként – különösen a fegyvergyártásban - ellenőrzött népgazdaság germanizálódott a taylorizmus
Németország – üzemi igazgatás3
• Harzburgi modell 1950-1970 között. Hogyan delegálhatja a döntéseket a vállalati felső vezetés anélkül, hogy a vállalatpolitikának ellentmondjanak?
• tematikus előkészítés
• vitavezetés
• tárgyalási taktika – csak a tárgyhoz kapcsolódó téma kerülhet terítékre, más nem.
• Lezárás – döntés: a testület szellemét tükrözi végül is a vezető döntése.
• Management by Objectives – felettessel való konkrét egyezkedés.
USA: divatosabb, ill. elterjedtebb lett a 20-as években a FORDIZMUS - legendák
• szabványosítás – csereszabatos alkatrészek
• futószalag – Modern idők… Ch. Chaplin
• összesen 149 nagyüzemben, de SzU
• nincs szakképzett munkaerő, nem az számit, hogy kiszorul-e a „mester‖, hiszen ott van a munkairoda, akik megszervezik…
3.1. Feladat
Melyik szervezeti jelenségről szól a mellékelt szemelvény? Részletesen írja le, hogy a menedzserek/vezetők és a munkások milyen stratégiát alkalmaznak és ez milyen eredménnyel jár /vagy járhatna esetleg más feltételek esetén!
3.1.1. Melléklet a feladathoz: X. Zsuzsa öninterjúja
3 Bővebben erről lásd még A. Kieser: Szervezetelméletek, AULA , 1995, Budapest művét
„Néhány évvel ezelőtt egy divatcégnél dolgoztam. Eredetileg PR munkára alkalmaztak, de olyan fejetlenség uralkodott a cégben, hogy be kellett segítenem más területeken is, többek között a HR feladatok is rám hárultak.
A divatszalon egyedi tervezésű ruhákat gyártott hazai és külföldi vendégei számára. Fontos volt a kiváló minőség szem előtt tartása, valamint a pontos, határidőre dolgozás, hiszen a vendégek nem szerettek várni a ruháikra hosszú heteket, néha hónapokat. Ez utóbbival a cégnek rengeteg problémája volt, a késedelem napi szinten gondokat okozott.
Elméletileg a varrónők, szabászok száma megfelelt az elvégzendő munkamennyiségnek, azaz meg kellett volna tudni oldaniuk a feladatot, de mégis mindig késésben voltak, és az utolsó pillanatban, vagy sajnos annál is később készültek el a ruhák.
Kezdetben az 5 varrónő és az egy férfi szabász órabérben voltak, valamint a túlórákért is elég jól meg lettek fizetve. Ekkor, a férfit leszámítva, az 5 nő elég kényelmesen dolgozott, és ha kellett egy kis plusz pénz, akkor szívesen túlóráztak is.
Ezután bevezettük a normák szerinti bérezést. Minden egyes munkafolyamatra kalkuláltunk egy időtartamot, mely alatt el kell tudniuk végezni ezt a munkát, és a normák teljesítése után kapták a fizetést. Ez gyakorlatban úgy nézett ki, hogy mondjuk egy gombfelvarrás x perc, egy szoknya elkészítése y perc, stb. Így már könnyebb kiszámolni, hogy mikor végeznek a ruhákkal, hiszen meg volt határozva, hogy mennyi munkát kell elvégezniük, ha napi 8 órát dolgoznak. Nálunk az első mozzanattól az utolsóig mindenki maga készítette el a terméket. Ilyen egyedi ruháknál a tulajdonos, kinek hozzáértése vitatható, ezt tartotta jónak.
Ezzel nem is volt baj, viszont néhány héttel később azt tapasztaltuk, hogy az amúgy is kirekesztett szabász több, mint kétszer annyi normával birkózik meg naponta, mint a hölgyek. A hölgyek teljesítménye, legyenek fiatalabbak, vagy idősebbek, közel megegyezett. Ekkor jöttem rá, hogy ők nem törődnek nagyon a termeléssel, pontosan annyit termeltek, mely megérte nekik, mert megkapták a fizetésüket.
Egyesével meghallgattam az alkalmazottakat, és mindenki azt mondta, hogy a férfinak sokkal több tapasztalata van, rutinosabb stb., és ezért gyorsabb, ők nem bírják ezt a munkatempót stb. Ezek után érezhető volt a férfi teljes kiközösítése. Szinte nem is köszöntek már neki, egy külön sarokban dolgozott csendesen, nem foglalkozva a többiekkel.
A helyzet csak rosszabbodott a férfi és a többi nő között, mikor felemeltük a normák szintjét. A férfi teljesítményét vettük alapul. Bár a hangulat a munkások között egyre rosszabb lett, már a nők is veszekedtek, viszont a termelés növekedéssel járt. A nők termelése átlagosan 15-20%-kal növekedett, később pedig megközelítette a férfi munkaerőnk szintjét, sőt, egy fiatal lány meg is előzte.
Ezek után már a fiatal lány is ki lett közösítve, a többiek teljesítménye lassan beállt 30%-os növekedésre az eredetileg elvégzett munkához képest. Később azonban a „szorgalmasok‖ táborába még kettő fiatal nő állt be.
A darabbér-rendszer előtt buzdítani próbáltuk az alkalmazottakat a munkára, előtérbe helyeztük a szokásos kommunikációs stratégiákat, hogy milyen szerencsések, hogy itt dolgozhatnak, biztos munkahelyük, jó fizetésük van, és egy fantasztikus csapat tagjai lehetnek, aminek csak a legjobbak lehetnek a tagjai. Valljuk be, manapság az emberek erre már nem igazán vevők, nem volt elég ösztönzés az ilyen jellegű motiváció, mást kellett találnunk.
Még az órabér időszaka alatt sem kedvelték azonban a „túlzott buzgóságot‖, amit az egyetlen férfi tanúsított.
Miután bevezettük a normabérezést, a termelés szinte semmit sem növekedett, ellentétben azzal, amit vártunk.
Miután megváltoztattuk a normák időtartamát, és felemeltük őket, jelentős termelésnövekedést tapasztaltunk.
Még mindig jóval elmaradtak a férfi teljesítményétől, legalábbis eleinte, de azért a növekedés jelentős volt így is. A normarendszerünk gyakorlatilag a darabbér-rendszernek felelt meg. Így elhárult az a felelősség is rólunk, hogy valakit fegyelmeznünk kelljen, vagy büntetnünk a nem megfelelő teljesítménye miatt, hiszen a teljesítmény csökkenés maga után vonta a büntetést is, kevesebb pénzt kaptak. Az érdekes továbbra is az volt, hogy inkább kerestek kevesebbet, mint korábban, de a lazsálás megmaradt, ha nem is oly mértékben, mint korábban. Később aztán, nem nyilvánvaló, miért, tovább emelkedett a termelés, és most már közel annyit keresnek, mint korábban.‖
3.2. Megoldás
A szemelvény tökéletes példája a teljesítménytaktikázásnak, illetve a munkalassításnak, továbbá a darabbérrendszer munkásokra gyakorolt hatásának.
Az interjú részlet legelső bekezdésében az interjúalany arról számol be, hogy a cégnél, ahol dolgozott nem voltak egyértelműen elkülönített munkakörök, neki is gyakran be kellett segíteni a HR feladatok kapcsán is, holott őt PR munkára alkalmazták. Köllő János cikkéből kiderül, hogy egy munkáscsoport számára a hatalom forrása lehet, ha bizonyos feladatokat átvesz a vezetéstől. Mindez azért lehetséges, mert a vezetés nem képes hatékonyan orvosolni a problémákat, hiszen egy olyan cégnél, ahol egyedi tervezésű ruhákat gyártanak és ahol különösen fontos a minőség és a határidők pontos betartása, ott jó helyzetfelismerésre és jó helyismeretre van szükség. Tehát egy ügyes munkás sokat lendíthet az üzleten.
A szemelvény további fejezeteiből kiderül, hogy kezdetben a cégnél az időbér volt a jellemző. Ez azonban nem sarkallta a munkásokat megfelelő teljesítményre, nem volt hatékony a munkavégzés. Majd a cég vezetése bevezette a normák szerinti bérezést, amelynek célja a teljesítménynövelése volt racionális alapon. A vállalat vezetése természetesen megpróbálkozott a szokásos ösztönzési kommunikációs formákkal, a motiválással.
Érdekesnek bizonyult a munkások reakciója.
Egyrészt az interjúból kiderül, hogy beindultak a szokásos alkudozási mechanizmusok a teljesítmény áráról a munkás és a munkaadó között. Az alkalmazottak panaszkodtak a vezetésnek, hogy ők nem elég tapasztaltak és nem bírják ezt a munkatempót.
Másrészt pedig a munkáscsoport női tagjai megpróbálták szankcionálni az egyetlen férfi tagot, aki teljesítményével nem igazodott a csoportban kialakult normákhoz. A női tagok szerint a férfi önkontrollja kihagy és buzgóságával veszélyezteti a teljesítmény-bér paritást. Az a mód, amivel a csoport kényszeríteni kívánta a férfit teljesítménye visszafogásával a teljes kiközösítés volt. Fontos megjegyezni azonban, hogy a csoport taktikázása és a teljesítmény visszatartása, mint az üzemen belüli zárt konfliktus egy idő után megbukott. A vezetés miután megváltoztatta a normák időtartamát és felemelte őket, a termelésnövekedés a nőknél is beindult. Annak, hogy a munkáscsoport taktikáját miért nem volt képes tartani több oka is volt. Annak ellenére, hogy az üzem munkáját a változó, egyénileg megoldandó speciális feladatok jellemezték mégsem tudott kialakulni a csoportban például a szenioritás elve, amely biztosította volna a hierarchia stabilitását és a közösségi szabályozó értékeket. Ez főként annak tudható be, hogy a munkások az első mozzanattól az utolsóig maguk készítették a terméket. Így egymás teljesítményét és keresetét nem tudták befolyásolni. A munkás csoportból hiányzott továbbá a tudatos stratégia követése és a különböző érdekek kedvező együttállása.
Elkerülhetetlen volt tehát a munkáscsoportban a norma rendezése után a frontális összecsapás és a manőverezés, hiszen az interjúból kiderül, hogy a hangulat a munkások között egyre rosszabb lett, a nők már egymás között is veszekedtek, majd egyre többen álltak be a szorgalmasak táborába. Tehát elkezdtek a norma felemelése után olyan viszonyok kialakulni, amelyben már nem az emberi kapcsolatok, hanem a piac lett a főszereplő.
A vezetés jól döntött, amikor felemelte a normát, valószínűleg figyelembe vették a technológiát, a figyelemösszpontosítás szükségességét és azt is, hogy mire képes egy munkás. Az interjúból kiderült, hogy a várt teljesítménynövekedés nem maradt el. Ami a munkáscsoportot illeti, úgy gondolom, hogy az ő esetükben a belső strukturális feltételekkel van probléma. Hiányzik a hatalom belső megosztása, legitimitása, az egyéni magatartást kikényszerítő szabályok, aminek a fő oka, hogy nem befolyásolják egymás munkáját. Így azonban nincsen lehetőség egységes fellépésre és a vezetéssel való hatékony alkalmazásra.
A csoport kétharmada egy hallgatólagos teljesítmény visszafogást alkalmazott, és csupán egy lány kísérelte meg, hogy kiszakadjon ebből a közegből, és vállalva a kitaszítottságot, a rosszalló pillantásokat, inkább a több pénzt választotta, és jobban dolgozott. Egy idő után, látva a fiatal lány példáját, és feltételezem, hogy anyagi okok miatt is, még ketten átálltak a „szorgalmasok‖ táborába. Úgy tűnik, hogy ezzel a normarendszerünk elérte a célját, és sikerült összeegyeztetni a dolgozók önérdekeit, a szervezeti célokkal. Persze az is igaz, hogy amennyiben a férfi alkalmazott nem fedte volna fel termelékenységét, akkor nehezebb dolgunk lett volna. Így viszont a többiek „játékát‖, stratégiáját is már rövid távon tönkretette, valamint nem volt lehetőségük az ártaktikázásra sem, azaz nem tudták növelni a darabbérre kiszabott árakat. Tovább nehezítette volna a dolgunkat, ha munkamegosztás lett volna az alkalmazottaink között. A hatékonyság növelhető lett volna specializációval, bizonyos feladatokat feloszthattak volna egymás között, így annak elvégzésében egyre ügyesebbek és gyorsabbak lettek volna, de nyílván ez újabb problémákat vetett volna fel. Feltételezhető, hogy a késedelemért egymást okolták volna, és ahelyett, hogy mindenki a legjobb munkára törekedett volna, ismét létrejött volna egyfajta taktikázás a termeléssel kapcsolatban.