Egyéni és személyek közötti eredmények

A kulturális intelligencia nomológiai hálózatának tulajdonképpen a kimenetét jelentik az egyéni illetve a személyek közötti eredmények, amelyek arra vonatkozóan adnak felvilágosítást, hogy a kulturális intelligencia hogyan játszik szerepet a teljesítmény,

Kulturális

vagy a kulturális alkalmazkodás sikerében (Ang & Van Dyne, 2008). Ezeknek a kutatásoknak az ismertetését azért közelítem meg az eredmények oldaláról, mert a nomológiai hálózat több elemének kapcsolatrendszerét tartalmazzák.

Az elmúlt évek során a kutatások a kulturális intelligenciának nemcsak a tudománytörténeti megközelítésével, elméleti megalapozásával foglalkoztak, de a gyakorlati alkalmazásával is. Vizsgálták a kulturális intelligencia kapcsolatát többek között a döntéshozatallal, az alkalmazkodással és eredményességgel, expatrióták hatékonyságával, interkulturális tréningek hatékonyságával és multikulturális csoportmunkával kapcsolatban (Earley, 2002; Ang & Van Dyne, 2008; Ng & Earley, 2006; Triandis, 2006; Takeuchi et al., 2006). Ebben a fejezetben ezek áttekintését, összefoglalását végzem el.

Melyek azok a helyzetek, amikor a kulturális intelligencia különösen fontos?

- Külföldi ügyféllel történő üzletkötéskor, akár a nyelvi (elsősorban non-verbális) nehézségek, akár az üzleti partner viselkedését meghatározó gondolkodásmód helyes értelmezéséről van szó.

- Lehetséges szövetségesekkel, vegyesvállalati partnerekkel folytatott tárgyalások során, a kulturális különbségekből adódó konfliktusok, félreértések elkerülésére.

- Expatrióták esetében ahhoz, hogy idegen kultúrában is eredményesen dolgozzanak együtt a helyi munkatársakkal, és boldogan éljenek hazájuktól távol.

- Nemzetközi vállalatok helyi munkavállalóinak motiválásában, hiszen a különböző kultúrákban más-más dolog motiválja az embereket.

- Magas és alacsony kontextusú kultúrájú munkavállalók közötti viták sikeres menedzseléséhez, a konfliktusok megoldásához.

- Politikusokkal történő eredményes egyeztetésekhez. (Nemzetközi üzletekben érintett menedzserek egyetértenek abban, hogy jelentős odafigyelés, érzékenység szükséges, ha harmadik partnert is be kell vonni a tárgyalásokba.

Különösen így van ez politikusok, kormány tisztviselők esetében, mert ők sokszor nemcsak a hazai üzletemberektől, de más politikusoktól is eltérően viselkednek.)

- Morális, etikai kérdések esetében, melyek sokszor bonyolultak és félre értelmezésük potenciális veszélyt rejtenek az üzletemberek számára.

- Nemzetközi vállalatoknál a helyi munkaerő képzésére, fejlesztésére alkalmazott eljárások kidolgozása során. (Az emberek kulturális hátterüktől függően különbözőképpen sajátítanak el új ismereteket.)

- Hatékony virtuális csoportok létrehozásában, munkájában - amelynek tagjai különböző országokban vannak és a technika segítségével állnak egymással kapcsolatban - különösen ha a projekt, amin dolgoznak komplex és nehezen átlátható.

- Valódi globális vállalatoknál, melyeknek mindegy mekkora méretűek, nincs a hagyományos értelemben vett központjuk, amely koordinálja a különböző telephelyeket, mégis van helyi vonatkozásuk. Menedzsereiknek egyidejűleg kell globálisan és lokálisan gondolkodni és cselekedni.

- A kulcs menedzserek globális gondolkodásának fejlesztésében. A nemzetközi nagyvállalatoknak olyan menedzserekre van szüksége, akik képesek globálisan gondolkodni és lokálisan cselekedni.

- A számtalan országban szétszórt forrásokban beágyazott információ elérése és hatékony felhasználása, ami azért bonyolult és nehéz, mert az információ gyakran a be van ágyazva a lokális környezetébe és nehezen kinyerhető (Stening, 2006).

A nomológiai hálózat „egyéni és személyek közötti eredmények” elnevezésű kategóriájának elemeit a hálózatban rögzített sorrend szerint mutatom be. Ki kell azonban hangsúlyoznom, hogy a kutatók többsége nem ebben a rendszerben gondolkodott, így sok eredmény több kategóriához is tartozik, ezek esetében igyekeztem azokra az eredményekre fókuszálni, amelyeket mások nem publikáltak és eszerint soroltam adott kategóriához.

Kulturális döntésképesség

A kulturális intelligencia minél teljesebb megismerése, illetve megbízható mérési módszerének kidolgozása miatt, Ang és munkatársai (2007) nemcsak a személyiségjegyekkel való viszonyt vizsgálták, de a kulturális ítélőképességgel és döntéshozással, az adaptációval és a munkateljesítménnyel való kapcsolatot is.

Kiemelték a többi intelligenciával való kapcsolat mellett azt is, hogy sok interkulturális kompetenciával foglalkozó szakirodalom van, de ezek elméleti megalapozottságát nem tartják megfelelőnek, keverednek bennük a személyiség vonások a készségekkel (Ang et al., 2007). A kulturális intelligencia és a kulturális megítélés és döntéshozás (kognitív kimenet), a kulturális beállítódás és jó érzés (hatékonysági kimenet) és a munkateljesítménnyel (magatartási kimenet) való kapcsolatot vizsgálták. A kulturális ítéletalkotás és döntéshozás a körülmények alapos megismerését, a lehetséges alternatívák összehasonlítását jelenti, mely analitikus képességeket igényel, és bizonyítottan pozitív kapcsolatban van a kulturális intelligencia kognitív és metakognitív komponensével (Ang et al., 2007). Az idegen környezetbe kerülő egyén ezt gyakran éli meg stresszhelyzetként, mert a normák és viselkedések szokatlanok és zavarba ejtők, és a kulturális alkalmazkodás képességének magas fokát igénylik (Kanungo, 2006). A kulturális alkalmazkodás magában foglalja a beállítódás szociokulturális jelentését és a jól lét pszichológiai érzését, amelyek pozitív kapcsolatban vannak a kulturális intelligencia motivációs és magatartási komponensével. A munkateljesítmény a tudás, készségek, képességek és motiváció együttes eredményeként jön létre, ennek ellenére az empirikus vizsgálatok nem igazolták mind a négy CQ komponens szignifikáns kapcsolatát a teljesítménnyel, csupán a metakognitív és a magatartási komponensét (Ang et al., 2007).

Napjaink változatos, egyre sokfélébb (nagyobb diverzitású) szervezeteiben a kulturális intelligencia az - az eszköz, amely összekapcsolja a diverzitás különböző szintjeit és a szervezeti teljesítményt, segít a vezetőknek a helyes döntés meghozásában (Karma &

Vedina, 2009). A különböző típusú diverzitásnak (információs, társas, érték, stb.) a hatása a szervezeti teljesítményre lehet pozitív vagy negatív, a kulturális intelligencia azonban, mint egy prizma képes a hatást megváltoztatni, és elérni, hogy a diverzitás egyébként negatív hatása a szervezet előnyére váljon (Karma & Vedina, 2009). A kulturális intelligencia segít a diverzitás felszínén átjutni, hogy ezzel az értékalapú

sokszínűség előnyeit azonosítani lehessen és a szervezet előnyére kihasználni (Karma &

Vedina, 2009).

Expatrióták teljesítménye

A kulturális intelligencia, amelyet, mint az egyén új kulturális kihívásokhoz való alkalmazkodási képességét definiálták, olyan gyakorlati intelligencia, amelynél az intelligensen alkalmazkodó magatartás kötődik az adott ország kulturális értékeihez (Earley & Ang, 2003). A kulturális intelligencia kutatások azt mutatják, hogy a CQ egy megbízható eszköz expatrióták kiválasztásában, beilleszkedésének és fejlesztésének elősegítésében, illetve külföldi tartózkodásukat követően a hazai visszailleszkedésben (Tan & Mahoney, 2006; Crowne, 2008; Shaffer & Miller, 2008; Ng et al., 2009b; Chen et al., 2010).

Az expatrióták globális vállalatok vezetői (szakértői), akik többnyire nem azon ország állampolgárai, ahol dolgoznak. Kiválasztásuk szempontjait egyrészt a vállalati filozófia, másrészt az ezek alapján megfogalmazott döntési kritériumok befolyásolják (Poór, 2009; Ma & Allen, 2009). Eszerint négy gyakorlat különböztethető meg:

- etnocentrikus: a kulcspozíciókat az anyaországbeli expatrióták töltik be. Az anyaországban kipróbált, sikeres menedzsment technikákat alkalmazzák a különböző országokban és kultúrákban működő leányvállalatoknál.

- policentrikus: a menedzsment feladatokat helyi vezetők végzik. Az anyaországban kipróbált, sikeres menedzsment technikákat a leányvállalatoknál az adott ország nemzeti-vállalati kultúrájához igazítják.

- régiócentrikus: az egyes régiókban a régión belüliek töltenek be vezető pozíciót.

Az alkalmazott vezetési technikák az adott régió adottságaihoz alkalmazkodnak, a nemzetközi vállalati stratégia a regionális lehetőségek kihasználására összpontosít.

- geocentrikus: a vezető pozíciókat nemzeti hovatartozástól, és állampolgárságtól függetlenül a legalkalmasabb jelölt tölti be. Az anyavállalat és a leányvállalatok nem független egységek, hanem a munkamegosztás és a specializáció által meghatározott kiterjedt hálózat részei. Az anyavállalatnál és a leányvállalatoknál ugyanazokat a menedzsment technikákat alkalmazzák a teljes hálózat globális hatékonyságának maximalizálása érdekében (Perlmutter, 1969; Welge &

Holtbrügge, 2006, Poór, 2009).

Az expatrióták egyéni teljesítménye sokszor a nemzetközi üzletek sikerességének kulcsa, stratégiai és operatív szempontból is kiemelt szerepet játszik a nemzetközi vállalatok életében (Rose & Subramaniam, 2008; Lee, 2010a). Napjainkban is, a fogadó országtól függően sok expatrióta nem tud megfelelni az elvárásoknak, tér haza idő előtt (Maurer & Li, 2006). Ez nemcsak a közvetlen költségveszteség miatt káros, de az esetlegesen elvesztett üzleti lehetősségek, a csökkenő teljesítmény, a kapcsolatok leépülése hosszútávon tetemes károkat okozhatnak a küldő cégnek (Thomas et al., 2005;

Rose & Subramaniam, 2008).

Így van ez nemcsak a fejlett világ expatriótái esetében. Ezért tartom kiemelt jelentőségűnek a hazánkban és a régióban működő multinacionális vállalatok expatriótáival kapcsolatos, rendkívül széleskörű és szakmailag megalapozott hazai

kutatások, kiemelten a Cranet vizsgálatok eredményeit (Poór & Karoliny, 2005; Farkas, et. al., 2007). Bár ezek a kutatások közvetlenül nem foglalkoztak a kulturális intelligenciával, azonban többek között rávilágítottak arra a tényre, hogy a tapasztalt magyar szakembereknek is nehézségeik vannak, az un. transznacionális mentalitás kialakításában (a balkáni országokba például nem szívesen mennek) (Poór, 2009).

A kulturális intelligencia hatékonyan segíthet az expatrióta beosztásra alkalmas személyek kiválasztásában, vagy fejlesztésében. A humán menedzserek számára komoly kihívást jelent ezeknek a feladatoknak a megoldása (Stening, 2006). A kulturális intelligencia jó előrejelzője lehet a várható teljesítménynek (Earley &

Mosakowski, 2004; Kim et al., 2008). Az expatrióták beilleszkedése, alkalmazkodása, teljesítménye és a kulturális intelligencia között pozitív kapcsolatot mutatta ki Crowne (2008).

A kulturális intelligencia és a kulturális alkalmazkodás, valamint a kulturális hatékonyság expatrióták teljesítményére gyakorolt hatását többen vizsgálták. Lee és Sukoco (2010b) a feltárt kapcsolatok alapján alkották meg modelljüket (7. ábra).

Empirikus vizsgálataikat tajvani multinacionális cégek expatriótáinak (218 fő) körében végezték.

7. ábra A kulturális intelligencia, a kulturális alkalmazkodás, a hatékonyság és az expatrióták teljesítményének összefüggése

(Forrás: Lee és Sukoco, 2010b. 975. old)

A kulturális alkalmazkodás (más kutatók beilleszkedésnek nevezik) az expatrióta pszichológiai komfortérzetének foka, amelynek három komponense van, az általános, a munkahelyi és az interakciós komponens. Az általános komponens a fogadó ország kultúrájához, általános életkörülményeihez (klíma, egészségügyi felszereltség, ételek, stb.) való alkalmazkodást jelenti. A munkahelyi komponens azt fejezi ki, hogy az egyén mennyire képes illeszkedni a helyi munkakultúrához, elvárásokhoz, szabályokhoz. Az interakciós vagy kölcsönhatási beilleszkedés tulajdonképpen azzal függ össze, hogy mennyire érzi otthonosan magát az egyén a fogadó országbeliekkel folytatott interperszonális kapcsolatokban (Vianen et al., 2004).

A kulturális hatékonyság különbözik az alkalmazkodástól. Az alkalmazkodás az expatrióta reagálása a környezetre, miközben a hatékonyság azt fejezi ki, hogy az expatrióta hogyan használja a képességeit, hogy elérje a céljait a helyi partnerekkel történő interakciókban (Dunlap-Hinkler & Parente, 2004).

KULTURÁLIS

Kutatásuk eredményei azt mutatták, hogy a kulturális intelligenciának szignifikáns pozitív hatása van a kulturális alkalmazkodásra. Ugyanakkor nem találtak szignifikáns kapcsolatot a kulturális intelligencia és a hatékonyság illetve a teljesítmény között.

Modelljükben (7. ábra) a vastagabb nyilak mutatják a változók közötti szignifikáns kapcsolatot, és a vékony vonalak a nem szignifikánsakat. További vizsgálataik kimutatták, hogy a kulturális alkalmazkodásnak szignifikáns pozitív kapcsolata van a hatékonysággal, de nincs közvetlen összefüggésben a teljesítménnyel. A hatékonyság és a teljesítmény között van szignifikáns pozitív kapcsolat. Tehát annak, hogy egy expatrióta hozzászokott a körülményekhez nincs hatása a teljesítményére, hacsak a komfortérzés át nem alakul kulturális hatékonysággá (Lee & Sukoco, 2010b). Tehát a kulturális intelligencia és a teljesítmény közötti közvetett kapcsolatra világítottak rá.

Egyidejűleg azt is vizsgálták, hogy az előzetes nemzetközi munkatapasztalat hogyan befolyásolja a folyamatot. Azt tapasztalták, hogy az, akinek magasabb a kulturális intelligenciája, de kevesebb nemzetközi munkatapasztalata van, kevésbé képes kulturálisan alkalmazkodni, mint akiknek több a munkatapasztalata. Ugyanakkor, hiába van valakinek több nemzetközi munkatapasztalata, ha a kulturális intelligenciája alacsony, akkor alacsonyabb a kulturális alkalmazkodása.

Hasonló következtetésre jutottak a kulturális hatékonyság vonatkozásában is. Amint az a 8. ábrán látható a kulturális hatékonyság értéke akkor a legmagasabb, ha az expatrióta kulturális intelligenciája magas, és sok nemzetközi munkatapasztalattal rendelkezik. A mérési eredmények azonban azt is jelzik, hogy kevés nemzetközi munkatapasztalat is növelheti az expatrióta kulturális hatékonyságát, ha a kulturális intelligenciája alacsony (a szaggatott vonal meredeksége kisebb, de a kiinduló pontja magasabb értéknél van) (Lee & Sukoco, 2010b).

8. ábra A nemzetközi munkatapasztalat hatása a kulturális intelligencia és a kulturális hatékonyság kapcsolatára

(Lee és Sukoco, 2010b, 976.old)

Tehát kutatásuk arra irányítja rá a figyelmet, hogy a kulturális intelligencia közvetetten befolyásolja az expatrióták teljesítményét és a nemzetközi munkatapasztalat moderátori szerepet tölt be a folyamatban (Lee és Sukoco, 2010b).

6,460

Németországból Szingapúrba küldött expatrióták esetén is úgy találták, hogy összefüggés van az egyén kulturális intelligenciája és az idegen kultúrához történő alkalmazkodás sikere között (Kittler et al., 2009). A kulturális intelligencia komponensei egyértelmű kapcsolatban állnak a kulturális alkalmazkodás, beilleszkedés komponenseivel. Azt is kimutatták, hogy a kulturális távolság moderátori szerepet játszik a kulturális intelligencia metakognitív komponensének és a külföldi beilleszkedés általános dimenziójának kapcsolatában. Az eredmények hasznosíthatók a nemzetközi humán menedzsment területén. A külföldre küldendő munkatársak kiválasztásánál - ha a technikai kompetenciájukban nincs különbség – a kulturális intelligencia nagyságának ismerete támogatást nyújt a megfelelő jelölt megtalálásában (Kittler et al., 2009).

Expatrióták kulturális intelligenciája nemcsak akkor játszik fontos szerepet, amikor egy idegen országban kell valakinek megállnia a helyét mind a munka világában, mind a magánéletben, hanem akkor is, amikor visszatérve a küldő országba, a megszerzett tudást kell átadnia (Andreason & Kinneer, 2005). Multinacionális vállalatok tudásátadási eljárásaival kapcsolatban hívta fel Lazarova és Tarique (2005) az elméleti és gyakorlati szakemberek figyelmét a kulturális intelligencia kiemelkedő szerepére.

Elenkov és Manev (2009) az EU 27 tagországában végzett, szenior expatriótákkal kapcsolatos empirikus vizsgálataik során megállapították, hogy a kulturális intelligencia moderátori szerepet tölt be a menedzsereknek az innováció adaptációjával kapcsolatos szerepében. Kutatásaik során szignifikáns kapcsolatot mutattak ki az innovatív ötletek adaptációjának foka és a menedzserek "látnoki" - átalakító magatartása között, mely kapcsolatot befolyásolta a menedzser kulturális intelligenciája (Elenkov & Manev, 2009).

Paradoxonként azt a helyzetet definiálva, amikor ellentmondó, egymást kölcsönösen kizáró elemek vannak jelen és működnek egy időben, ebben a helyzetben vizsgálta a kulturális intelligencia szerepét Osland és szerzőtársa (2005). Expatriótaként több mint egy éves külföldi tapasztalatot szerzett, főleg a szolgáltatói szektorban foglalkoztatott menedzsereket vizsgáltak. Úgy találták, hogy a több különböző országban végzett munka, valamint a hosszabb idő pozitívan korrelált a kulturális intelligenciával. Ki kell azonban hangsúlyoznom, hogy a kulturális intelligencia fogalmuk eltért az általam elfogadottól, mert a paradoxon oldaláról közelítették meg, és véleményem szerint elsősorban a magatartási komponensre fókuszáltak (Osland & Osland, 2005).

Multikulturális csoportok működése

Multinacionális csoportok tagjainak kulturális intelligenciáját és a csoport működésének belső dinamikájának kapcsolatát vizsgálták Earley és Gardner (2005). Fontosnak tartották kiemelni, hogy a sikeres multinacionális csoportokat (MNT) az jellemzi, hogy integrált, szinergikus, vagy, ahogy gyakran nevezik, hibrid kultúrájuk van. A hibrid kultúra lényege, hogy a szabályok, a munkával kapcsolatos elvárások és a tagok értékfelfogásai a csoport formálódása során alakulnak ki. A kultúra legfontosabb elemei a célok, szerepek, a társas kapcsolatok szabályai és a feladatorientált monitorozás. A hibrid kultúra kialakulását elősegíti, ha a csoportban több tagnak magas a kulturális intelligenciája (Earley & Gardner, 2005).

Nagyon sok szervezetben működnek napjainkban globális csoportok, amelyeknek komplex feladatok hatékony megoldását kell megtalálniuk (Janssens & Brett, 2006).

Ezek a csoportok olyan tagokból állnak, akik teljesen más kulturális háttérrel rendelkeznek, más elképzelésük van a kapcsolatokról, vagy a döntéshozási mechanizmusokról. Egy kulturálisan intelligens csoport elfogadja az együttműködés fúziós modelljét azért, hogy eljusson egy kreatív, gyakorlatias megoldáshoz, amelyet az egész globális szervezetben végre lehet hajtani (Janssens & Brett, 2006). A fúziós modell lényege az egyedi különbségek keveredése és együttélése, szemben a sokkal tradicionálisabb, domináns koalíciós modellel, amely egy perspektívát kiemel a többi közül, és a kedvelt integrációs modellel, amelynél a kooperációs együttműködésen van a hangsúly. A fúziós modell metaforájaként a főzést használták a szerzők, és négy alapelvet állítottak fel:

- tisztelet: tekintetbe kell venni minden hozzávalót, az összes különböző kultúrából

- érték: a kulturális hozzávalók teljes választékának összekeverése - kreatív cél: egyedi, de ehető étel elkészítése

- védelem: a kulturális hozzávalók identitásának megőrzése az ételben.

A fúziós modell átültetése a szervezeti életbe biztosítja, hogy a csapattagok kölcsönösen észrevegyék és respektálják a kulturális különbségeiket, és a kreatív megoldás megtalálása érdekében tevékenykedjenek (Janssens & Brett, 2006).

Szintén csoportokkal kapcsolatos kutatásokat végeztek Joardar és munkatársai (2007), akik azt vizsgálták, hogy mi befolyásolja egy külföldi befogadását, elfogadását a helyi munkacsoportba. Olyan összetételű csoportokat hoztak létre, amelyekben az újonnan jövő vagy hasonló, vagy nagyon eltérő nemzeti kultúrájú országból jött, tehát például amerikai csoportba, kanadai (hasonló) és thaiföldi (eltérő), vagy mexikói csoportba a hasonló kultúrájú uruguayi és eltérő kultúrájú ausztrál. A nemzeti kultúra hasonlóságának megítéléséhez Hofstede (1991) individualizmus – kollektivizmus dimenzióját használták. A külföldi elfogadásának két aspektusát, a feladat- és a kapcsolat-orientált elfogadást vizsgálták. A külföldi kulturális intelligenciájának jellemzésére azt vették figyelembe, hogy volt-e előzetesen nemzetközi tapasztalata és elismertsége, hírneve. Ha valakiről előzetesen úgy tudják, hogy magas a kulturális intelligenciája, akkor azt feltételezik, hogy jól fog boldogulni idegen környezetben.

Kvantitatív vizsgálataik eredményei erős szignifikáns kapcsolatot mutattak ki a kapcsolat-orientált elfogadás és a külföldi előzetes tapasztalata, hírneve között (Joardar et al., 2007). Következtetéseiket azonban nem tényleges esetek empirikus vizsgálata, hanem a helyi csoportok tagjainak véleménye alapján vonták le.

Szintén a kulturális intelligencia és multinacionális csoportok tagjainak elfogadásával és integrálásával kapcsolatos kutatásokat végzett Flaherty (2008). Empirikus kutatása három nagyvállalat (több mint 200 ezer alkalmazott; közel 100 országban) multinacionális csoportjait vizsgálta, svájci, amerikai, angliai helyszíneken.

Megállapította, hogy szignifikánsan pozitív kapcsolata van az új tag kulturális intelligenciájának motivációs komponense és a csoport elfogadása és az integrálódás ideje között. Ez azt jelenti, hogy minél jobban vágyik valaki a más kulturális hátterű tagokkal való interakcióra, az elfogadás, befogadás határértéke annál magasabb és az egyén annál óvatosabb és lelkiismeretesebb a kapcsolatfelvétel során. Szintén pozitív kapcsolatot talált az egyén kulturális intelligenciájának kognitív komponense és az egyén integrációjával kapcsolatos önértékelése között, vagyis valaki minél több

ismerettel rendelkezett a különböző kultúrákról, annál később érezte úgy, hogy sikerült beilleszkednie (Flaherty, 2008).

A kulturális intelligenciának csoportok esetén nemcsak egy új tag befogadásakor van fontos szerepe, hanem befolyásolja a csoport tanulási képességét is (Silberstang &

London 2009). A csoporton belüli kommunikációs minták (implicit, explicit), és az egyének tanulási képessége (a figyelmeztető jelek felismerése, a kontextus begyakorlottsága és a kulturális intelligencia) befolyásolja a csoport tanulási képességét, illetve a tanulás módját (alkalmazó, alkotó, átalakító). Ha egy csoport tanulási képessége magas fokú, képesek bonyolult dolgokról is beszélni, és elhatározásra jutni, hogy a csoport mit és hogyan sajátítson el, ha ennek szükségét látja. Ahhoz, hogy egy csoport képes legyen tanulni, néhány tagjának fel kell ismerni azokat a jeleket, amelyek a változtatás igényét jelzik. Majd ezeknek a tagoknak képesnek kell lenniük a normák, elvárások megváltoztatására, ami nem könnyű feladat különösen azok esetében, akik nagyon különböznek tőlük. A kulturális intelligenciának szerepe abban van, hogy a csoport hogyan képes a tagok közötti kulturális különbségeket adaptálni (Silberstang &

London, 2009). Ha a csoport kommunikációs mintái főleg implicit módon jelennek meg és a kulturális intelligencia alacsony, az sokszor félreértésekhez vezet, a mesterkélt interakciók elidegeníthetik a tagokat. Explicit minták esetén, ha a kulturális intelligencia magas, a kommunikációs eszközök érthetőek, az összhang növekszik és a kulturális különbségeket elfogadják. A csoport tanulási képességének kritikus eleme a kulturális intelligencia, ha a csoporttagok között nagy a különbség. Ezek között a tagok közötti interakciót jó esetben az egymástól való tanulás sokkal inkább jellemzi, mint egymás sztereotipizálása vagy erőltetett asszimilálása. Ehhez azonban szükség van a tapasztalatok iránti nyitottságra (Ang et al., 2006), az énkép rugalmasságára (Earley &

Ang, 2003) a másokkal való bánás új stratégiájának kialakítására és a magatartási repertoár fejlesztésére (Earley & Peterson, 2004). A kulturális intelligencia csoport szintű megjelenését a magas csoport hatékonyság, a gondolkodás és cselekvés új módja jelenti. A kulturális intelligencia kulcs szerepet játszik az egymástól különböző

Ang, 2003) a másokkal való bánás új stratégiájának kialakítására és a magatartási repertoár fejlesztésére (Earley & Peterson, 2004). A kulturális intelligencia csoport szintű megjelenését a magas csoport hatékonyság, a gondolkodás és cselekvés új módja jelenti. A kulturális intelligencia kulcs szerepet játszik az egymástól különböző

In document Kulturális intelligencia – a 21. század kulcskompetenciája? (Pldal 32-51)