A szervezeti kultúra mérése

A versengő értékek keretrendszer alapján számtalan kvalitatív és kvantitatív kutatást folytattak az elmúlt évtizedekben (pl.: értékképzés előrejelzése, leader-i kompetenciák, változásmenedzsment, stb.). Mivel kutatási kérdéseim megválaszolásához a kívánatos domináns szervezeti kultúra meghatározására van szükség, ezért azt a mérési eszközt ismertetem részletesen, amely ezt lehetővé teszi.

A Cameron - Quinn- féle szervezeti kultúra tipológiáról és a kvantitatív mérési módszerről maguk a szerzők mondják, hogy van néhány előnye, melyek közül a következőket tartották fontosnak kiemelni:

1. praktikus: megragadja a szervezeti sikert biztosító kulcs dimenziókat

2. időszerű (időben történő): a kultúra diagnosztizálása és a változtatási stratégia kidolgozása elfogadható időn belül megtehető

3. bevonó: a folyamat lépéseiben a szervezet minden tagja részt vehet, de különösképpen azok, akik felelősek az irányok kidolgozásáért, az értékek megerősítéséért, és alapvetően irányítják a változást

4. kvantitatív és kvalitatív is: a folyamat egyrészt támaszkodik a kultúra kulcsdimenzióinak mennyiségi meghatározására, másrészt kvalitatív módszerekre, mint például sztorik, események, szimbólumok, amelyek a munkahelyi légkör kevésbé mérhető elemei

5. menedzselhető: a kultúra bemérését és változtatását el tudja végezni egy menedzseri csapat, nem kell külső szakértőkre bízni, hogy sikeres legyen az implementáció

6. érvényes: a versengő értékek keretrendszer nemcsak elméletileg kidolgozott, de empirikus vizsgálatok eredményeivel extenzíven támogatott (Cameron &

Quinn, 2006).

Tehát a szerzők nem állítják, hogy az ő módszerük az egyetlen és legjobb, de alkalmas a szervezeti kultúra meghatározására és fontos szerepe lehet a kultúra megváltoztatásában és a szervezeti hatékonyság növelésében.

A versengő értékek keretrendszere alapján fejlesztették ki a szervezeti kultúra kvantitatív meghatározását lehetővé tevő kérdőívet. Több mint ezer általuk ismert szervezet vizsgálata alapján úgy találták, hogy a kérdőív kellően használható és pontos a kultúra leírására (Cameron & Quinn, 2006).

Mivel a kezdeti kutatások a szervezeti kultúra és a hatékonyság összefüggésére fókuszáltak, a kitöltött kérdőívek alapján nemcsak a jelenlegi, de a preferált kultúrára vonatkozóan is kapható információ (preferált kultúra, amilyennek öt éven belül szeretné látni a szervezetét a megkérdezett). A kívánatos kultúratípus ismerete támpontot adhat a vezetőknek, hogy milyen irányú változásra van szükség, hogy a dolgozók elégedettebbek, elkötelezettebbek legyenek és ez által a szervezeti teljesítmény növekedjen.

Az OCAI kérdőívnek (Organizational Culture Assessment Instrument) több változata létezik. A legelterjedtebben azt alkalmazzák, amely a négy kultúra típusra vonatkozóan hat dimenzió szerint egy-egy állítást tartalmaz. A hat kulcsdimenziót más kutatók által javasolt dimenziók integrálásával és előzetes empirikus kutatások eredményeként, a versengő értékek keretrendszer alapján a határozták meg.

A szervezeti kultúra vizsgálatának kulcsdimenziói:

1. a szervezet főbb jellemzői, vagyis amilyennek a szervezet általában látszik;

2. vezetési stílus és szemlélet, ami áthatja az egész szervezetet;

3. az emberek irányítása, vagyis az a mód, ahogy az emberekkel bánnak;

4. szervezeti ragasztó, ami az összetartó erő a szervezetben;

5. stratégiai hangsúlyok, vagyis mely területek kiemeltek a szervezeti stratégiában;

6. sikerkritériumok, amelyek meghatározzák, hogy hogyan definiálják a győzelmet, mi érdemel jutalmat.

Az egyes dimenziókhoz, a négy kultúra típusnak megfelelően 4 - 4 állítást rendeltek a szerzők, melyek között a kérdőív kitöltőjének az általa megítélt arányok alapján 100 pontot kell szétosztania. Például a sikerkritériumok dimenzióhoz az egyes kultúrák esetén a következő állításokat rendelték:

- A szervezeti siker alapja az emberi erőforrás fejlesztése, a csapatmunka, a munkatársi elkötelezettség és az emberekkel való törődés (klán).

- A szervezeti siker alapja az egyedi és a legújabb termékek birtoklása.

Szervezetünk innovátor és első a termékfejlesztésben (adhokrácia).

- A szervezeti siker alapja a piacvezető pozíció elérése, a konkurencia megelőzése. Alapvető fontosságú a piaci versenyelőny (piac).

- A szervezeti siker alapja a hatékonyság. Kritikus fontosságú a megbízható teljesítés, a gördülékeny ütemezés és az alacsony költségű termelés (hierarchia).

A különböző állításokra adott pontok átlagértékei rendelhetők az egyes kultúra típushoz.

Minél magasabb ez az érték, annál inkább mondható az adott típusú kultúrára, hogy az a szervezet domináns kultúrája. A jelenlegi és kívánatos szervezeti kultúra profilok mellett fontos információt szolgáltat a hat kulcs szempont szerinti összehasonlítás is, mert ebből vonható le következtetés arra vonatkozóan, hogy mennyire uralkodik összhang a szervezetben. Minél inkább teljesül az a feltétel, hogy minden szempont szerint ugyanazt a kultúra típust tartják dominánsnak, annál nagyobb az összhang, a kongruencia a szervezetben.

A szervezeti kultúra értékeinek grafikai megjelenítése nagyban támogatja egyrészt a domináns kultúra azonosítását, másrészt a jelenlegi és a kívánatos értékek összehasonlítását, amely alapul szolgálhat a változtatási folyamatok irányának kijelöléséhez. Amint azt korábban ismertettem, a két tengely által kijelölt síknegyedek átlóján bejelölve az egyes kultúra típusokra adott átlagértékeket, összekötve a pontokat, a kapott négyszög (amely egy papírsárkányhoz hasonlít) a szervezet kultúraprofilja.

Informatív lehet az is, ha az egyes dimenziók mentén ábrázolják a négy kultúra típus átlagértékeit, mert ez megkönnyíti annak az eldöntését, hogy mely dimenziók mentén adódik a legnagyobb érték azonos kultúra típusra. Ezzel mintegy kiegészül a kultúra domináns volta az összhang (kongruencia) értékével is (Cameron & Freeman, 1991).

A szervezet jelenlegi és kívánatos kultúraprofiljának megrajzolásából következetések vonhatók le különböző szempontok szerint és meghatározható:

- melyik kultúra a domináns a szervezetben (amelyik síknegyed irányába elnyújtott a négyszög, az tekinthető a szervezet domináns kultúrájának)

- a domináns kultúra erőssége (minél nagyobb értéket kapott a domináns kultúra, annál erősebb, hiszen az összeg mindig 100)

- a jelenlegi és a kívánatos kultúra közötti eltérés (a két négyszög közötti átfedés mértéke minél kisebb, annál nagyobb a különbség jelenlegi és a kívánatos kultúra között)

- az összhang a szervezetben, egyrészt a különböző szempontok szerint, másrészt a szervezet tagjai között (a kultúra dominanciáját nemcsak a kapott érték határozza meg, de az is fontos, hogy a vizsgálati szempontok mindegyike alapján az adott kultúra kapja a legmagasabb pontot; ha szervezeten belül a különböző egységek, vagy vezetői szintek domináns kultúrája nem azonos, az feszültségekhez vezethet)

- a saját szervezeti kultúra viszonya más szervezetek kultúrájához (az átlagos kultúra profilt több mint három ezer szervezet, 80 000 vezetőjének megkérdezésével határozták meg)

- tendenciák (több mint két évtizedes kutatói munka során alkalmazták már ezt a kultúramérést, így az időbeli változás nyomon követésére is lehetőség van) (Cameron & Quinn, 2006).

A szervezet domináns kultúrájának ismerete azért szükséges, mert a szervezet eredményessége attól függ, hogy a környezet kihívásainak melyik kultúra képes a leginkább megfelelni. Egy dominánsan klán és gyengén piac típusú kultúrával rendelkező szervezet túlélési esélye például egy vadul versengő, nagyon agresszív iparágban nagyon csekély.

Ugyanakkor az is elképzelhető, hogy nincs szükség erős, domináns kultúrára. A szerzők rámutattak arra, hogy például a Ford Motor Company egyidejűleg kell, hogy eredményes legyen a fejlesztés területén (adhokrácia), ugyanakkor nagy hangsúlyt fektet a piaci pozícióra (piac), olykor, mint pénzügyi vállalkozás kerül előtérbe (hierarchia), ugyanakkor saját járműveik szervizelésében is egy összetartó csapatként kell tevékenykedniük (klán) (Cameron & Quinn, 2006).

Másik kiemelkedően fontos szempont, a kongruencia, amely egyrészt azt fejezi ki, hogy a szervezeti kultúra megítélése különböző nézőpontokból mennyire egységes, másrészt azt is, hogy összhang van a szervezet egységeinek domináns kultúra típusai között. Bár a kongruencia nem előfeltétele a szervezet sikerének mégis azt tapasztalták, hogy jól teljesítő szervezetekre inkább ez jellemző, mint az inkongruencia (Cameron & Quinn, 2006). Az inkongruencia jelenléte a szervezetben gyakran jelenik meg a változtatás igényében, mert a tagok rosszul érzik magukat, hiszen a tényleges szervezeti magatartás nem kompatibilis a tagok értékfelfogásával. Ugyanakkor nem hagyható figyelmen kívül, hogy az egységek kultúrája közötti különbség megítélésénél figyelembe kell venni az egység tevékenységi körét is (kereskedelem, informatika).

Emellett a szervezet hosszútávú jövőjére fókuszálva a kultúraprofil segít beazonosítani, hogy mely vezetői tulajdonságok a legértékesebbek, mely magatartási minták elvártak, milyen menedzsment stílusok preferáltak. Tehát nemcsak az fontos, hogy a jelenlegi kultúra mennyire van összhangban a külső környezettel, de az is, hogy milyen típusú kultúra egyeztethető össze a jövőbeli tervekkel, célokkal.

Lehetőség van a szervezet és a különböző területekre (termelés, szolgáltatás, közlekedés, építőipar, bányászat, stb.) jellemző átlagos kultúra profil összehasonlítására is. Természetesen ez egyrészt nem jelenti azt, hogy az átlag az ideális, másrészt, bár mind az öt kontinensen végeztek kutatásokat, az adatbázis nagyrészt amerikai vállaltok adataira épül. Ettől függetlenül érdekes lehet megvizsgálni, hogy a saját szervezet kultúrája mennyire és miben tér el az átlagtól, különösen, ha felmerül a változtatás szükségessége, mert az eredmények elmaradnak az elvárásoktól.

Az adatbázis alapján különböző trendek is megfigyelhetők, például a top menedzserek magasabb értékűnek jelölik a klán kultúrát, mint azok, akik alacsonyabb hierarchia szinten vannak. Idővel a szervezetek a két alsó síknegyedbe (hierarchia, piac) jutnak, ahonnan nehéz kiemelkedni a felső síknegyedekbe (klán, adhokrácia) (Cameron &

Quinn, 2006).

A fentiekből látható, hogy az OCAI kérdőív jól alkalmazható és a kapott adatok alapján megrajzolható szervezeti kultúraprofilból nagyon sok hasznos következtetés vonható le.

A versengő értékek rendszerének felhasználása nemcsak a szervezeti kultúraprofil megszerkesztéséhez nyújt támogatást, de a menedzseri kompetenciák felmérését is lehetővé teszi. Ez azért különösen fontos, mert a szervezeti kultúra megváltoztatásának kulcsszereplői döntően a vezetők. Az egyén és a szervezet szempontjából egyaránt kiemelkedő jelentősége van annak, hogy a menedzserek tisztában legyenek a változásvezetéshez szükséges kompetenciáikkal. Ennek meghatározására fejlesztették ki az MSAI (Management Skills Assessment Instrument) kérdőívet, amelyben 87 állítást ötfokozatú skálán kell értékelni. Az eredmény megadja, hogy a kitöltő az egyes kultúra típusokban a változásvezetéshez szükséges kompetenciákkal mennyire rendelkezik. Az objektivitás nagyobb fokát biztosítja a 360 fokos értékelés. Cameron és Quinn nemcsak a kompetencia mérésére dolgoztak ki mérőeszközt, de arra vonatkozóan is adnak útmutatót, hogy hogyan lehet a szükséges kompetenciát fejleszteni (Cameron & Quinn, 2006).

A szervezet kultúraprofiljának ismerete alapul szolgálhatnak a kultúra szisztematikus megváltoztatásához, ezzel azonban részletesen nem foglalkozom, mert nem kapcsolódik közvetlen módon kutatási kérdéseim megválaszolásához. Az én vizsgálataim célja egy állapotfelmérés.