2. Szakirodalmi feldolgozás
2.2 A szervezeti kultúra
2.2.5 A szervezeti kultúra tipizálása
A szervezeti kultúra definíciók sokféleségéből már következtethetünk arra, hogy a kultúrák tipizálása terén szintén számtalan különböző megoldás született aszerint, hogy alkotóik mely kérdésekre kerestek választ, milyen értékeket helyeztek a rendező elv középpontjába, illetve vizsgálataik során mely dimenziók mentén végeztek összehasonlításokat. Fontos megjegyezni, hogy sokszor megfogalmazódik ezekkel a tipizálásokkal szemben, hogy mivel a racionális nyugati világlátást tükrözik, nem alkalmazhatók ázsiai, közel-keleti szervezetekre (Burnes, 2009). Ebben a fejezetben a legismertebbeket áttekintem és részletesem foglalkozom azzal, amelyet empirikus kutatásaim során használtam
Az egyik leggyakrabban alkalmazott kultúra tipizálás Handy nevéhez kötődik, amely Harrison munkájának továbbfejlesztésén alapul (Handy, 1995). Többek között olyan kérdésekre keres választ, hogy „Hogyan gyakoroljuk a hatalmat?” vagy „A szabványok és eljárások fontosak, vagy az eredmények?” A hatalomkezelés és befolyásgyakorlás alapján négy típust különböztet meg (amelyeket görög istenek nevével is megkülönböztet: hatalom (erő) típusú kultúra (Zeus), szerep típusú kultúra (Apollo), feladat típusú kultúra (Athena) és személyiség típusú kultúra (Dionysos).
Hofstede (1980, 2010) több dimenzió alapján végezte vizsgálatait és a bizonytalanság kerülés és a hatalmi távolság tengelyek által létrehozott négy síknegyedhez különböző szervezeti struktúrákat rendelt. A hierarchikus felépítésű szervezeti forma (pyramid of people) jellemző, ahol a szervezetekben nagy hatalmi távolságot tartanak, és erős a bizonytalanság kerülés. Ha a kis hatalmi távolság párosul erős bizonytalanság kerüléssel, a szervezet szabályokra, folyamatleírásokra épít, mint egy jól olajozott gépezet (well-oiled machine). Kis hatalmi távolság és gyenge bizonytalanságkerülés esetén a gyors problémamegoldás a jellemző, a szervezet piachoz hasonlít (village market). Ha a nagy hatalmi távolság gyenge bizonytalanság kerüléssel párosul, a vezető személye hordozza a tekintélyt, mint a család feje ő az irányadó mindenben (family).
Morgan vállalatvezetők szervezetszemléletét vizsgálta és annak alapján vont le a vállalati kultúrára vonatkozó következtetéseket. Azt tapasztalta, hogy a vezetők vagy úgy gondolnak a szervezetükre, mint egy adott művelet elvégzésére alkalmas, szakszerűen összeszerelt gépre (mechanikus), vagy úgy, mint egy élő szervezetre, amely életciklusa során folyamatosan alkalmazkodik környezetéhez (organikus) (Morgan, 1996).
Trompenaars szintén két tengely mentén csoportosította a kultúrákat, az egyik tengely végpontjai a személy és a feladatorientált, a másiké pedig az egyenlőségre törekvő és a hierarchikus. Ez teszi lehetővé, hogy a szervezeti kultúra négy típusát különböztesse meg, amelyek között jelentős a különbség abban a tekintetben, hogy hogyan gondolkodnak, tanulnak, hogyan motiválnak, jutalmaznak, és hogyan oldják meg a konfliktusokat. A család metaforáját használja arra a kultúrára, amely egyidejűleg
személyorientált és hierarchikus, az Eiffel – tornyot pedig a feladatorientált és hierarchikus szervezet jellemzésére. Az irányított rakéta kultúra abban különbözik az előző kettőtől, hogy egyenlőségre törekvő és feladat orientált. Az inkubátor kultúra személyorientált és egyenlőségre törekvő, lényege, hogy az önkifejezést és az önmegvalósítást szolgálja (Trompenaars & Hampden-Turner, 1998).
Empirikus vizsgálataim során a Cameron-Quinn-féle versengő értékek keretrendszerre épülő tipológiát használtam, ezért a következőkben ezt részletesebben tekintem át.
A Cameron – Quinn - féle szervezeti kultúra tipológia
A Cameron – Quinn - féle kultúra tipológia az értékpreferenciák feltárásával jellemzi és hasonlítja össze a szervezeteket. A szervezeti kultúrák típusait két tengely mentén, négy síknegyedben helyezték el. Az egyik tengely két végpontja, a stabilitás, rend, irányítás versus rugalmasság, dinamizmus, önállóság, a másik tengely két végpontja a belső fókusz, integráció versus külső fókusz, differenciálás. A tengelyek által létrehozott síknegyedek átlóján helyezhetők el a különböző kultúratípusok (20. ábra).
rugalmasság, dinamizmus, önállóság
belső fókusz, integrálás
külső fókusz, differenciálás
stabilitás, rend, irányítás
20. ábra Szervezeti kultúra típusok Cameron-Quinn szerint (Forrás: Cameron & Quinn, 2006, 35. old.)
A síknegyedek érdekessége, hogy értékfelfogásuk egy-egy szervezetelméleti irányzat filozófiájának is megfeleltethető. A következőkben részletesebben foglalkozom a versengő értékek keretrendszerével (CVF), hiszen a Cameron - Quinn tipológia ezen alapul, és több évtizedes kutatómunka eredményeként jutott jelenlegi fejlettségi állapotába.
Versengő értékek rendszere (Competing Values Framework – CVF)
A versengő értékek keretrendszer empirikus kidolgozása Quinn és Rohrbaugh (1981) nevéhez fűződik, akik arra a kérdésre keresték a választ, hogy mik azok a legfontosabb kritériumok, amelyek alapján eldönthető, hogy egy szervezet hatékonyan működik-e.
Kiindulásként a Campbell és szerzőtársai (1974) által összeállított 39 elemet tartalmazó indikátorlistát használták. Ezek az indikátorok alkalmasak a szervezeti hatékonyság átfogó leírására. Felismerték, hogy a 39 elem közül bizonyos elemek egymással összefüggésben vannak, klaszterekbe rendezhetők. Végül négy klasztert azonosítottak,
KLÁN ADHOKRÁCIA
HIERARCHIA PIAC
10 20 30 40
50 high-tech
termelővállalat
USA kormány-hivatal
KLÁN ADHOKRÁCIA
HIERARCHIA PIAC
10 20 30 40
50 high-tech
termelővállalat USA
kormány-hivatal
ezek a klaszterek jelentik a négy kultúra típust, amelynek az elnevezése az idők során az ismeretek bővülésével módosult.
A kutatómunka során fontos szerepet játszott az a felismerés, hogy a szervezetek komplex, dinamikus és ellentmondásos rendszerek, ahol a vezetőknek egymással versengő elvárásoknak kell megfelelniük. Vizsgálataik során úgy találták, hogy a szervezeti hatékonyságot leíró kritériumok három tengely mentén helyezhetők el (21.
ábra).
21. ábra A szervezeti hatékonyság kritériumainak elhelyezése a versengő értékek mentén
(Forrás: Quinn & Rohrbaugh 1983. 369. old.)
A 21. ábrából látható, hogy két tengely, a stabilitás versus rugalmasság és a belső fókusz versus külső fókusz által meghatározott síknegyedeknek feleltették meg a négyfajta kultúra típust, a harmadik tengely pedig, amely merőleges a síkra, a szervezeti teljesítmény. A szervezeti kultúra típusokat „emberi kapcsolatok, nyitott rendszer, belső folyamatok és racionális célok” -ként nevezték el (Quinn & Rohrbaugh, 1983).
Rámutattak arra, hogy a tengelyek azonos oldalán elhelyezkedő típusok között hasonlóság van, az átlók mentén egymással szembeni típusok azonban ellentétesek.
A versengő értékek elnevezést azért kapta a keretrendszer, mert a gyorsan változó környezetben sokszor egyszerre elvárás egy szervezettel szemben, hogy legyen rugalmas és alkalmazkodó, de stabil és szabályozott is. Ezért nem is zárható ki, hogy egy szervezetben a különböző típusok együtt létezzenek, de bizonyos értékek
EMBERI
dominánsabbak, mint a többi (Quinn & Spreitzer, 1991). A versengő értékek alapján a szervezeti kultúra mérésére alkalmas kérdőívet fejlesztettek ki, amely hat dimenzió mentén sorolja az egyes típusokba a szervezeteket (Quinn, 1988). A versengő értékek keretrendszer (CVF) kidolgozásakor az alkotók hangsúlyt fektettek a szervezetek kultúrája és a hatékonyság kapcsolatára, a szervezeti hatékonyság különböző aspektusaira (Cameron & Freeman,1991; Quinn & Spreitzer, 1991).
A hosszú kutatómunka során folyamatok (szervezeti kommunikáció, döntési mechanizmus), mérési eszközök, változtatási technikák egész sorát dolgozták ki, amelyek biztosítják a szervezetek minél tökéletesebb leírását. Cameron és Quinn kutatási eredményeik alapján átdolgozták a szervezeti kultúra diagnózisával és változtatásával foglalkozó összefoglaló művüket és 2006-ban ismét megjelentették (Cameron & Quinn, 2006).
Időközben megerősítést nyert az a korábbi feltételezés, hogy vannak szervezetek, amelyek akkor sikeresek, ha nagyfokú rugalmasságot, és vannak, amelyek akkor, ha ennek ellenkezőjét, stabilitást, és kontrollt mutatnak. Hasonlóképpen egyes szervezetek akkor hatékonyak, ha belső folyamataikra fókuszálnak, míg mások akkor, ha inkább kifelé, a vevők igényeire koncentrálnak (Cameron & Quinn, 2006).
A versengő értékek keretrendszer fejlesztésének eredményeként a korábbi harmadik dimenziót beépítették a másik kettőbe, és az eszközök, végcél mellett annak a tevékenységnek a megnevezését is kiemelték, amely az adott típust a legjellemzőbben leírja. Vannak szervezetek, amelyek gyorsan változnak, adaptálódnak a környezethez, sem a szervezeti struktúrájuk, sem a termékskálájuk nem marad változatlan hosszú időn keresztül, ezeket organikus szervezetként is aposztrofálják. Vannak szervezetek, amelyeket a stabilitás, kiszámíthatóság jellemez, ezeket mechanikus szervezetnek is nevezik (a két felső illetve a két alsó típus) (Cameron, 1997). A másik tengely mentén a szerint sorolhatók két kategóriába a szervezetek, hogy mit tartanak értéknek, inkább az összetartozást, harmóniát (baloldal), vagy az elkülönülést, függetlenséget (jobboldal) (21. ábra).
A négy síknegyed elnevezését is megváltoztatták, mindegyikük a legmarkánsabb jellemzője alapján kapta a nevét (klán, adhokrácia, piac, hierarchia). Az elnevezések a szakirodalomból származnak, és mutatják, ahogy az idők során a kutatók a különböző szervezeti értékekhez különböző szervezeti formákat rendeltek: hierarchia – Weber;
piac –Williamson; klán – Ouchi; adhokrácia – Mintzberg (Cameron, 2004).
A versengő értékek keretrendszer (CVF) kidolgozása a szervezetek működésére, vezetésére vonatkozó alapvető feltételezéseken nyugszik. A CVF fejlesztése során nemcsak a szervezeti hatékonyság, de a vezetői típus, a TQM stratégiák és az emberi erőforrás menedzsment szempontjából meghatározó értékeket is hozzárendelték az egyes kultúra típusokhoz. A különböző szempontból meghatározó legfontosabb dimenziókat és szervezeti értékeket foglaltam össze a 22. ábrán.
rugalmasság, dinamizmus, önállóság Kultúra típus: KLÁN
Orientáció: együttműködő
Vezetői típus: támogató, mentor, csapat képző
Értékképző: elkötelezettség, kommunikáció, fejlődés A hatékonyság elmélete:
humán fejlesztés és részvétel TQM stratégiák:
felhatalmazás, csapatmunka, munkavállalók bevonása, emberi erőforrás fejlesztés, nyitott kommunikáció
HR szerep: munkavállalók támogatója Eszközök: reagálás a mv igényeire Végcél: kohézió, elkötelezettség
Vezetői típus: innovátor, vállalkozó,
„látnok”
Értékképző: innovatív eredmény, átalakulás, gyorsaság A hatékonyság elmélete:
innovativitás, vízió és új ötletek TQM stratégiák
meglepetés, új sztenderdek létrehozása, igények előjelzése, folyamatos fejlődés, kreatív megoldások megtalálása HR szerep: a változás közvetítője
Eszközök: az átalakítás előmozdítása Végcél: szervezeti megújulás Kompetenciák: rendszer analízis, szervezeti változás képessége, konzultáció és elősegítés belső
fókusz Kultúra típus: HIERARCHIA
Orientáció: ellenőrző
Vezetői típus: koordinátor, szervező, felügyelő
Értékképző: hatékonyság, időzítettség, következetesség
A hatékonyság elmélete:
kontroll és termelékenység TQM stratégiák:
hibadetektálás, felmérés,
folyamatellenőrzés, szisztematikus problémamegoldás, minőségi eszközök (halszálka diagram) HR szerep: adminisztratív specialista
Eszközök: folyamatok
Vezetői típus: keménykezű, versenyző, termelő
Értékképző: piaci részesedés, célelérés, profitabilitás
A hatékonyság elmélete:
agresszív verseny és vevői fókusz TQM stratégiák:
vevői preferenciák mérése,
produktivitás javítása, külső társulások létrehozása, versenyelőny növelése, vevők és beszállítók bevonása HR szerep: stratégiai üzleti partner
Eszközök: igazodás az üzleti stratégiához
22. ábra A versengő értékek keretrendszerének kulcsdimenziói (Forrás: Cameron & Quinn, 2006. 32. old.)
A következőkben röviden összefoglalom a négy kultúra típus legfontosabb jellemzőit, részletesebben kifejtve a 22. ábrában foglaltakat.
A hatvanas évekig a múlt században a szervezetekkel és menedzsmenttel foglalkozó szakirodalmakban szinte kizárólag a Max Weber német szociológus nevéhez kötődő hierarchikus vagy bürokratikus szervezeti formát tartották az ideális szervezeti formának, ami hatékony termelést biztosít. Mivel a környezet viszonylag stabil volt, a döntéshozás világos előírásai, sztenderdizált szabályok és eljárások, ellenőrzés és elszámoltatási mechanizmus képviselték azokat az értékeket, amelyek a siker kulcsát jelentették. A hierarchia kultúra egy nagyon szabályozott, strukturált, kiszámítható, biztos munkahely, ahol a formális előírások, szabályok tartják össze a szervezetet. A szervezet szabályos működése elengedhetetlen. A vezető jó koordinátor, szervező és ellenőrző. Hosszútávon fontos a szervezetben a stabilitás, az előre jelezhetőség és a hatékonyság. A sikert a kiadások és határidő betartása és az alacsony költségek vonatkozásában értelmezik. Tipikus hierarchia kultúrával rendelkező amerikai vállatok például a McDonald’s, a Ford Motor Company, vagy a kormányhivatalok (Cameron &
Quinn, 2006).
A hatvanas évek végén, amikor a szerveztek új kihívásokkal találták magukat szembe, egy új szervezeti forma, a piac került előtérbe. Ez alapvetően különbözött a hierarchiától, mivel a szervezeti hatékonyság legfontosabb eleme az elért eredmény volt. A piac elnevezés nem a szervezet marketing tevékenységének szinonimája, hanem azt fejezi ki, hogy a szervezet maga úgy működik, mint egy piac és a külső környezetre fókuszál. Fontosak a vevők és a beszállítók, a szerződések, szövetségek, és a működést a piaci mechanizmusok szabályozzák. A versenyelőny és hatékonyság a piac kultúrában erős külső fókusszal és kontrollal érhető el. A vezető határozott, eredmény- és teljesítmény orientált, és a profit elérését szorgalmazza. A munkavállalókra is jellemző a versenyszellem, a jó hírnév és a siker közös ügy. Például a Philips a kilencvenes években annak köszönhette nyereségességét és piaci részesedésének növekedését, hogy egy új vezetés alatt az arrogáns hierarchia kultúrából a piac típusú kultúrába változtatott.
A piac kultúra alapfeltevése, hogy a külső környezet ellenséges, a vásárlók válogatósak, és érzékenyek (Cameron & Quinn, 2006).
A japán vállalatok amerikai sikerének okait kutatva, számtalan lényeges eltérést tapasztaltak a két előző típushoz képest (Pudelko & Mendenhall, 2007). A klán típusú szervezeteket a „mi” érzés jellemzi, fontos a részvétel, az összetartás, az értékek és célok megosztása. A klán kultúrájú szervezet egy barátságos munkahely, olyan, mint egy nagy család. A szabályok, vagy a verseny helyett a klán típust a csapatmunka, a munkavállalói részvételi programok, és a munkavállalói elkötelezettség jellemzi. A klán kultúrájú szervezetben feltételezik, hogy a környezet változása csapatmunkával és a munkavállalók képzésével jobban menedzselhető, a vevők inkább partnerek, és a menedzsment fő feladata a munkavállalók felhatalmazásával és bevonásával elérni az elkötelezettségüket és lojalitásukat. A szervezet vezetőjét mentornak tekintik, aki bizonyos esetekben „szülőként”, gondoskodó személyként viselkedik. A klán kultúrájú szervezetben fontosnak tartják a hosszú távú személyzetfejlesztést, a nyitottságot és a bizalmat. Sikerként definiálják a vevők iránti érzékenységet. Klán típusú amerikai vállalat működése első öt évében a PeopleExpress Airlines, amelynek legfontosabb jellemzője volt a kevés hierarchia szint, a formalitások minimalizálása, dolgozói tulajdon, csapatmunka, részvétel és munkakör rotáció (Cameron & Quinn, 2006).
Az adhokrácia típusú kultúra - mely a legfogékonyabb a hiperturbulens környezeti kihívásokra - a fejlett világban az ipariból az információ korszakába történő átmenet során bukkant fel. A termékek és szolgáltatások felezési idejének gyors csökkenése, és számtalan új követelmény hívta életre az előző háromtól különböző adhokrácia kultúrát.
Egy fontos különbség, hogy ezek a szervezetek gyorsan adaptálódnak az új lehetőségekhez. A menedzsment feladata az igények előjelzése, generálása, új sztenderdek létrehozása. A szervezeti hatékonyságot az innováció, a folyamatos fejlődés, a kreatív megoldások megtalálása jelenti. Az adaptáció és az innovativitás új forrásokat és nyereséget biztosít, a hangsúly a jövő vízióján, a szervezett anarchián és a fantázián van. Például egy tanácsadó cégnél minden egyes ügyfél kívánságát úgy kezelik, mint egy független projektet, és egy átmeneti szervezeti konstrukciót hoznak létre, hogy a feladatot végrehajtsák. Ha a projektnek vége van, a szervezet felbomlik.
Adhokrácia kultúrával gyakran találkozhatunk olyan iparágakban, mint az űrhajózás, szoftverfejlesztés, „agytröszt” (think-tank) szolgáltatások, filmipar. Olykor találkozhatunk adhokrácia szubkultúrával, mely különbözik a szervezet domináns kultúrájától (Cameron & Quinn, 2006).
A kutatók a különböző nézőpontok között fontos szerepet tulajdonítottak az időnek is.
Az életciklusuk korai szakaszában lévő szervezetek többnyire adhokrácia kultúrával rendelkeznek (formális struktúra, formális szabályok nélkül, többnyire egy erőteljes, karizmatikus, vízióval rendelkező vezetővel). Ahogy idővel fejlődnek és egyre sikeresebbek, az adhokrácia kiegészül a klán kultúrával (családi érzés, erős összetartozás, a szervezettel való személyes azonosulás). A szervezet tagjainak sok szociális és emocionális szükségletét kielégíti a szervezet (közösség és a személyes barátság). Azonban a válság jelei potenciálisan megjelenhetnek, mert bár a szervezet még növekszik, felmerül az igény a formális struktúrára és a szabályozott folyamatokra ahhoz, hogy a növekedés felelősséggel ellenőrizhető legyen. Rendre és előre jelezhetőségre van szükség, így mozdul el a kultúra a hierarchia irányába. Ez általában a szervezet tagjaiból azt az érzést váltja ki, hogy munkahelyük elvesztette barátságos, személyes légkörét, a munkavállalói elégedettség csökken. Végső fokon pedig a hierarchia kultúra kiegészül a piac kultúra elemeivel, versenyelőny, eredmény felmutatása, külső kapcsolatok. Ez az oka, hogy érett és kiemelkedően hatékony szervezetek alegységeket, vagy szegmenseket hoznak létre, melyek mind a négy kultúra típust lefedik. A leggyakrabban azonban van egy vagy két típus, amelyik dominál a szervezetben (a kutatás – fejlesztés esetén például az adhokrácia, a számvitel, kontroling esetén pedig inkább a hierarchia).
A szerzők gyakorlati szakemberek visszajelzése alapján a jobb áttekinthetőség, és könnyebb megjegyezhetőség miatt egy színes ábrát is készítettek. Ebben a színek mellett, az egyes kultúra típusokkal kapcsolatban rövid, tömör, könnyen megjegyezhető szavakat, mondatokat tüntettek fel (23. ábra).
23. ábra A versengő értékek keretrendszer elemei (Forrás: Cameron et al., 2006)
A versengő értékek keretrendszerének a kulcsdimenziók mellett van egy nem elhanyagolható, kiegészítő dimenziója is, a vizsgálat szintje. Az évtizedeken át folytatott menedzsmenttudományi és szervezeti kutatások alapján egyértelmű, hogy a keretrendszer lehetővé teszi a szervezeti szintű elemzéseket. De arra is rávilágít, hogy elengedhetetlen az összhang az egyéni, szervezeti értékek és a szervezet eredményessége között (Cameron & Freeman, 1991).
Három szinten végezhető vizsgálat; a külső eredmények szintje, a belső szervezeti és egyéni szint. Mindegyik szint az értékteremtés különböző elemeit hangsúlyozza, ha ezek összhangban vannak, támogatják és erősítik egymást. Ha például a szervezet külső eredményességét olyan faktorok határozzák meg, mint a vevők lojalitása, innovatív termékek, márka azonosság, versenyelőny, akkor ezeknek a szervezet értékteremtésében is meg kell jelelnie (tehát az olyan belső fókuszú érték, mint a profit, vagy a hatékonyság nincsenek ezzel összhangban).
A versengő értékek keretrendszere úgy működik, mint egy térkép, egy rendszerező mechanizmus, egy értelmezési eszköz, új ötletek és tanulási formák forrása. A kutatók és gyakorlati szakemberek a szervezet számtalan aspektusának vizsgálatára használták, például az irányítás (Mozaffari et al., 2008); a stratégia, döntéshozás, eredményesség (Cameron & Freeman, 1991; Howard, 1998); motiváció, kommunikáció (McCarthy, 2008); emberi erőforrás menedzsment folyamatok (Poór, 1995; Gardner, W. L. et al., 2009).
A keretrendszer segít a vezetőknek, hogy felismerjék és menedzselni tudják a különböző okok miatt felmerülő ellentéteket. Más szóval a keretrendszer segít a vezetőknek, hogy minden részletre kiterjedően és következetesen tudják növelni szervezetük hatékonyságát és biztosítani a szervezeti értékek létrehozását (Cameron &
Quinn, 2006).
„Közösen csinálni dolgokat” „Elsőként csinálni dolgokat”
„Jól csinálni dolgokat” „Gyorsan csinálni dolgokat”
„Közösen csinálni dolgokat” „Elsőként csinálni dolgokat”
„Jól csinálni dolgokat” „Gyorsan csinálni dolgokat”
A keretrendszer néhány gyakorlati alkalmazását és azok eredményeit tekintem át a következőkben. Az áttekintés során az a szándék vezetett, hogy bemutassam a rendszer széleskörű alkalmazhatóságát.
A versengő értékek rendszerének alkalmazása
A versengő értékek keretrendszere egy rendkívül hasznos eszköz a szervezeti kultúra feltérképezésére, mert segít az egyéneknek azonosítani a szervezetük működését megalapozó kulturális hatásokat. A múlt század nyolcvanas éveinek elején kidolgozott rendszert több mint 25 éven keresztül folyamatosan fejlesztették, alkalmazták, és vizsgálták az érvényességét, megbízhatóságát különböző mikro- és makrokörnyezetben (Quinn & Rohrbaugh,1981; Quinn & Cameron, 1983; Quinn, 1988; Howard, 1998;
Kalliath et al., 1999; Cameron & Quinn, 2006; Soyer et al., 2007; Kimberly & Cook, 2008).
Felsőoktatási intézmények hatékonyságának mérésére először Pounder (1999) alkalmazott a versengő értékek keretrendszere alapján kifejlesztett vizsgálati eszközt.
Kilenc dimenzió mentén, egy ötfokozatú skálán értékelték a válaszadók a szervezetüket, úgy hogy minden dimenzió, és a skála egyes léptékei is a felsőoktatás kontextusát figyelembe véve voltak definiálva. A kilenc dimenzió: hatékonyság, minőség, összetartás, alkalmazkodóképesség, információ menedzsment, növekedés, célkitűzés, humán menedzsment és stabilitás. Hét akkreditált Hong Kong-i felsőoktatási intézmény közel hétszáz alkalmazottját vonta be a kutatásba, és eredményeik megerősítették annak alkalmazhatóságát nem amerikai környezetben is.
Az Ohio Állami Egyetem jelenlegi szervezeti kultúrája dominánsan klán típusú - hasonlóan a legtöbb felsőoktatási intézményhez országszerte (Smart & John, 1996) - mind a professzorok, mind a támogató személyzet körében (Berrio, 2003). A klán típusú kultúrában a belső fenntartást rugalmasan kezelik, törődnek az emberekkel, és érzékenyek a vevők igényeire. A felmérés során mind az akadémiai, mind a támogató személyzetet megkérdezték (434 fő). Érdekes, hogy a jelenlegi dominánsan klán típussal szemben a válaszadók kívánatosnak két szempont szerint adhokrácia típusú kultúrát tartották (főbb jellemzők, stratégiai hangsúlyok). Fontos, hogy a szervezet sikere attól függ, hogy a szervezeti kultúrája mennyire van összhangban a környezet elvárásaival. Az adhokrácia kultúra markánsabbá válása segíti a kultúraváltást, és a külső elvárásoknak való megfelelést.
Martinez (2008) azért tartja a Cameron-Quinn féle versengő értékek keretrendszert fontosnak, mert a számtalan szervezeti kultúra tipológia közül jól illeszkedik amerikai felsőoktatási intézmények vezérelveinek kompetencia alapú vizsgálatához.
Portugál állami és magán egyetemek irányítási feladatokat ellátó munkatársai körében végzett kutatások rámutattak arra, hogy a magán egyetemek inkább piac- és hierarchiaorientáltak, mint az állami egyetemek. Emellett a különböző területek (általános, technikai, adminisztratív) vezetői között sokkal nagyobb volt az összhang, inkább a piac típusú kultúrát preferálták, mint az állami egyetemek vezetői között.
Ugyanakkor mindkét típus esetében úgy tapasztalták, hogy a felső vezetők sokkal inkább a klán vagy adhokrácia típusú kultúrát találták erősnek, mint a technikai vezetők (Ferreira & Hill, 2008).
Szintén a felsőoktatási intézmények szervezeti kultúráját vizsgálták Mozaffari és
Szintén a felsőoktatási intézmények szervezeti kultúráját vizsgálták Mozaffari és