Szervezetelméleti kitekintés

A szervezetelmélet a szervezetek gondos és mély elemzésének módja, a szervezetek berendezkedésének és magatartásának általános mintáin alapul. A szervezeti iskolák ezeket a szabályosságokat keresik, definiálják és mérik. (Daft, 2001)

A szervezéselmélet klasszikus irányzata (Taylor, Fayol, Weber) a huszadik század elején stabil feltételek mellett kereste a szervezeti működés hatékony útját.

A klasszikus irányzatot az hívta életre, hogy a gyáripar elterjedésével a munkások nagy száma miatt a szervezeteknek szembe kellett nézni a munkások menedzselésének problémájával a termelékenység és a maximális hatékonyság növelésének érdekében. A klasszikus irányzat azt vizsgálta, hogy a szervezetek hogyan lesznek képesek hatékony, jól olajozott gépezetként működni. (Daft, 2001)

„A nagy szervezetek azt kívánják az embereiktől, hogy a szervezet ügyeit helyezzék a saját vágyaik elé.”

Max Weber A szervezetek világának megértésében Weber uralommal és bürokráciával kapcsolatos megállapításai napjainkban is sokat segítenek. (Dobák, 1996) A bürokratikus modell sok aspektusa ma is él nagy szervezetekben, ahol hierarchikus, jól elhatárolt, részletes szabályok dominálnak. (Kieser, 1995)

A weberi bürokrácia alapelvei:

- A szervezet szabályok által összekapcsolt hivatali funkciók köré épül fel, minden területnek megvan a maga specifikus kompetenciája.

- A hivatali hierarchiába szervezett egységek működési előírásokat követnek.

- Az igazgatás elkülönül a termelőeszközök tulajdonlásától.

- Az igazgatás szabályait, döntéseit, cselekvéseit írásba foglalják.

Weber érdeklődésének középpontjában a racionalizálás állt. A racionalizálás intézmények szintjén a bürokrácia, ami viszont acélkemény burokká válhat, ami saját életet él, elburjánzik és megszilárdul, önálló céllá válik. Weber tézisei a társadalomtudományokban széles körben egyetértésre találtak, ugyanakkor a bürokrácia hátulütői is megfogalmazásra kerültek, mint például az egyéni kezdeményezések, az intuíció és a spontaneitás háttérbe szorulása. (Kieser, 1995) A bürokrácia legfontosabb jellemzője a személytelenség. A hivatalok hierarchikus rendbe szervezettek, a tevékenységek személytelen szabályok alapján folynak, a szervezet a hosszú információs utak miatt lassan és nehézkesen reagál, a hivatalnokok hatásköre írásban szabályozott, ügyrendi szabályok alapján kezelnek minden eshetőséget. A negatívumok mellett az ilyen szervezetek percízek, stabilak, fegyelmezettek és megbízhatóak. Annak ellenére, hogy napjaink szervezetei igyekeznek csökkenteni a bürokráciát és az előírt szabályokat, több szabadságot adnak a munkatársaknak, mégis minden szervezetnek szüksége van az irányítást és az ellenőrzést szolgáló rendszerekre, a kontroll továbbra is a menedzsment egyik fő felelősségi köre. (Daft, 2001)

Taylor (1911) korszakalkotó alapművében a Tudományos vezetés alapjaiban célként azt tűzte ki, hogy megmutassa azokat a veszteségeket, amelyeket a hatékonyság hiánya okoz, ami ellen

kidolgozásával a tevékenységek részelemekre bontására, a folyamatok standardizálására, a módszerek előírására helyezte a hangsúlyt.

Olyan elvek és módszerek kidolgozására törekedett, amelyek termelővállalatoknál növelik a hatékonyságot, az 1900-as évek elején a kor adottságainak megfelelő tényezőket hangsúlyozta. A tevékenységek racionalizálása, a termeléstervezés és irányítás szervezeti hátterének megteremtése, a munka és időtanulmányok kialakítása, a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozása fűződnek nevéhez. (Dobák, 1996)

Fayol abban a korban fogalmazta meg a vezetés általános elveit, funkcióit, feladatait mikor a tulajdonosi és menedzseri funkciók kezdtek szétválni. (Dobák, 1996) A menedzsmentet a szervezet alapkövének tartotta, és meghatározta a menedzserek feladatait (tervezés, szervezés, koordinálás, utasítás, ellenőrzés). Az ipari vállalatok tevékenységeit hat részre osztotta fel:

műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli és menedzseri tevékenységre. Fayol volt az első, aki a szervezetet és a menedzseri tevékenységet ’top-down’ felülről lefelé irányuló folyamatként mutatta be.

Már a 20-as években széles körben elterjedt nézet volt, hogy a taylorizmus nem vezetett sikerre a munkások kezelése terén, a munkások nem emberi módon való kezelése rossz munkateljesítményhez vezetett. A Human Relations irányzat szerint a pszichikai tényezőknek jelentős hatásuk van a munkateljesítményre. (Kieser, 1995) A klasszikus iskolát követően az emberi viszonyok iskolája az 1940-es, 50-es években a formális jellemzőkről a motivációra, a vezetővel való viszonyra, a csoportkapcsolatokra irányította a figyelmet. Mayo a Hawtorne-i kísérletek nyomán kimutatta a munkahelyi morál és a szervezeti teljesítmény közti kapcsolatot. Először került kimondásra, hogy a csoportba való tartozás érzése is növeli a termelékenységet, a csoportokon belüli informális kapcsolatok is befolyásolják a teljesítményt valamint, hogy az emberekkel való pozitív bánásmód javítja a motivációt és ezáltal a teljesítményt.

A klasszikus iskola és az emberi viszonyok iskolája sem vette figyelembe a környezetet, a szervezetet zárt rendszerként kezelte.

A második világháború után a rendszerelméleti iskola képviselői irányították a figyelmet a környezetre. Egyik képviselőjük Ludwig von Bertalanffy szerint a szervezetek meghatározó jellemzője a célorientáltság és a környezettel való kapcsolat. Tehát a szervezetek nyílt rendszerek, egyensúlyi állapotuk nem jön létre magától. A rendszerelméleti iskola ennek a dinamikus egyensúlynak a természetét vizsgálta, középpontban a környezettel való egyensúly megteremtését célzó vezetéssel. (Bodnár, 1997 a)

A kontingencia-elmélet szerint egy szervezet akkor tud hatékonyan működni, ha igazodik a befolyásoló tényezőkhöz. A környezeti feltételek változása módosulásokat okoz a szervezeti struktúrában. Ugyanakkor az elmélet nem vizsgálja a szervezetek választási és befolyásolási képességét csupán a szervezeti struktúrára koncentrál. Abból a feltételezésből indul ki, hogy a formális szervezeti struktúra jelentős mértékben befolyásolja a szervezet hatékonyságát. A szervezeteknek a hatékony működés érdekében alkalmazkodni kell környezethez. A szervezeti struktúrát befolyásolják:

- A belső szituáció dimenziói, ami jelenre vonatkozó tényezőkre (tevékenységi kör, méret, gyártási technológia, információs technológia, jogi forma és tulajdonviszonyok) és a múltra vonatkozó tényezőkre (a szervezet kora, az alapítás típusa, szervezet fejlődési stádiumai) vonatkozik.

- A külső szituáció dimenziói, ami a feladatspecifikus környezetre (versenyhelyzet, ügyfélstruktúra, a műszaki fejlődés dinamikája) és a globális környezetre (társadalmi és kulturális feltételek) vonatkozik.

A kontingenciaelmélet megállapításai szerint szervezet mérete és a szervezeti struktúra között rendkívül magas a korreláció. A nagyobb szervezetek nagyobb mértékű specializálódást, erősebb programozást és tervezést, formalizáltságot és decentralizációt mutatnak. Minél nagyobb a specializáció (munkamegosztás) foka annál nagyobb mértékben van szükség koordinációra. Minél nagyobb egy szervezet annál több döntést kell alsóbb szintekre delegálni, így nő a decentralizáció mértéke.

A gyártási technológia és a szervezeti struktúra közti összefüggés kevésbé konzisztens. A kontingenciaelmélet a műhelyrendszerű, a futószalagos és az automatizált gyártást vizsgálta.

Az új gyártási technológiákra vonatkozó vizsgálatok viszont megállapították, hogy ugyanazon gyártási problémákat eltérő technológia-szervezet kombinációkkal oldják meg. Az új gyártási technológiák nemcsak hogy nem determinálják a szervezeti struktúrát, hanem inkább nagyobb mozgásteret biztosítanak.

A környezet dinamikája és a decentralizáció mértéke között a kontingencia-elmélet szerint pozitív kapcsolat van, mivel a szervezet gyorsabban tud reagálni, ha nem kell számos hierarchikus szinttel megküzdenie egy-egy döntés meghozatalához. A mechanisztikus-bürokratikus struktúrák statikus környezetben, az organikusak pedig dinamikus környezetben hatékonyabbak. (Kieser, 1995)

Hrebiniak és Snow (1980) a környezeti bizonytalanság szervezeten belüli hatásainak vizsgálata során megállapították, hogy a standardizálás és a decentralizáció kapcsolatban áll a környezeti bizonytalanság alacsony vagy magas voltával. A kapcsolat erősségének fokát és irányát eltérőnek találták a különböző iparágakban. Ezek alapján elmondható, hogy a decentralizáció és a standardizálás kapcsolata a környezet komplexitásával iparágfüggő, tehát nem következik az univerzális kontingencia modellekből.

Keats és Hitt (1988) a környezet, a diverzifikációs stratégia, a méret, a divizionálás és a gazdasági teljesítmény közti kapcsolat vizsgálata során megállapították, hogy minél instabilabb a környezet annál alacsonyabb a divizionálás és a diverzifikálás foka.

Pugh és társai (1969) számos tényező hatását vizsgálták a tevékenységek strukturálására, a hatáskörök koncentrációjára és a munkafolyamatok kontrolljára vonatkozóan.

Megállapították, hogy ezek fő befolyásoló elemei:

- A méret: feltehetjük, hogy a strukturálódás oka. A méret befolyásolja a struktúrát, mivel ismétlődő esetek és döntések nagy számban fordulnak elő, így formalizálhatók. A pozíciók és a kontrollált emberek számának növekedése a Weber által megfogalmazott bürokrácia erősödését vonja maga után.

- Függőség más szervezetektől: a közösségi tulajdonlás az elszámoltathatóság igénye miatt a döntések centralizálását igényli, de ugyanez a helyzet, ha egy magántulajdonban lévő szervezet egy nagyobb csoport része.

- Technológia: minél bonyolultabb egy technológia annál nagyobb apparátust igényel. Az integrált munkafolyamatok során számos feladat ellátása kölcsönösen függ egymástól, ezért nagyobb kontroll szükséges, mintha a munkacsoportok függetlenek lennének egymástól.

Khandwalla (1974) a tömegtermelés-orientált technológiájú vállalatoknál vizsgálta, a vertikális integráció, a decentralizáció és a kifinomult kontroll rendszerek használata közti összefüggéseket. Arra a következtetésre jutott, hogy a négy elem megfelelő összehangolása szükséges a nagyobb teljesítmény érdekében, mivel a köztük lévő kapcsolatot erősebbnek

A szervezet és környezet viszonyába először Chandler vezette be a stratégiát 1962-es munkájában. Amerikai vállalatok körében végzett kutatásai eredményeként arra a következtetésre jutott, hogy a szervezetek a környezeti változásokra stratégiájuk módosításával reagálnak – az akkori helyzetben éppen diverzifikációval – mivel az új stratégia megvalósításához strukturális átalakítás is szükséges. (Antal - Mokos és társai, 2000; Dobák, 1996)

A kontingenciaelmélet kritikái szerint a környezet nem determinálja a szervezeti struktúrát, nemcsak egy optimális struktúra létezik, a környezet is megváltoztatható egy megfelelő, a szituációhoz illeszkedő stratégiával, de a szituáció sem a stratégiatípust sem a struktúrát nem determinálja. (Kieser, 1995) Child 1972-es művében rámutat a szervezet és környezet viszonyában arra, hogy nemcsak a környezet gyakorol befolyást a szervezetre, hanem a szervezet is megpróbálja befolyásolni környezetét. Három fő kérdésköre:

- A döntéshozók és választásaik természete - A szervezet környezetének természete

- A környezet és a szervezet lehetőségeinek kapcsolata.

1997-es művében ezt továbbfejlesztve azt hangsúlyozta, hogy a dinamikus szervezeti folyamatok két kört ölelnek fel. A ’belső strukturálás’ köre a szervezet meglévő struktúráit és rutinjait jelenti. A ’külső strukturálás’ köre a környezetre terjed ki. Ennek keretében a szervezeti szereplők igyekeznek befolyásolni lehetőségeiket. Mindkét kör dinamikus társadalmi interakciók eredménye. A szereplők értékelik a szituációt és a tárgyalási folyamat keretében kollektív megoldásra jutnak. A körülmények azonban állandóan változnak. A két

’kör’ dinamikus tulajdonsága vezet a szervezetek fejlődéséhez.

A magatartástudományi döntéselmélet képviselői (Barnard, Simon, March) a szervezetek elemzésének kiindulópontjának a döntéshozatali folyamatot tartják. A döntéshozatali folyamatot nem valamilyen döntési logikaként, hanem emberi döntéshozatali magatartásként értelmezik. Az elmélet középpontjában az a kérdés áll, hogy a szervezetek miképp biztosítják fennmaradásukat egy bonyolult és változékony környezetben, amit az emberi döntéshozatali magatartás általános problémájaként fogalmaznak meg. A döntéshozatal vizsgálata során az elmélet az emberi gondolkodás és motiváció korlátaira koncentrál: az emberek csak korlátozott információfeldolgozási képességgel rendelkeznek és csak korlátozott mértékben hajlandók a szervezeti célok érdekében erőfeszítéseket tenni. A szervezeti döntések elemzése a korlátozott racionalitás koncepciója köré szerveződik. A döntéseket nem egyéni döntésekként fogja fel az elmélet, hanem szervezeti jellemzők által befolyásolt szervezeti döntésekként.

Simon a korlátozott racionalitás három vonatkozását határozta meg:

- A tudás és az ismeretek tökéletlen volta: a tudás mindig töredékes és a döntési változók értékelése túlmutat a döntéshozó kognitív képességein.

- A jövőbeni események értékelésének nehézségei: a jövőbeni események következményei nem láthatók előre.

- A döntési alternatívák korlátozott kiválasztása: a döntéshozók soha nem fogják tudni az összes lehetséges változatot figyelembe venni.

A korlátozott racionalitás miatt a döntéshozó nem az optimális, hanem az első kielégítő megoldást keresi. A szervezeti mechanizmusok (munkamegosztás, standardizált eljárások, hatalom és hierarchia, kommunikáció) képesek a döntéshozót leegyszerűsített döntési szituációba helyezni, csökkenteni a környezet komplexitását és változékonyságát azáltal, hogy korlátozzák a döntéshozó horizontját és cselekvési lehetőségeinek számát. Azt, hogy mely struktúrák felelnek meg a racionális döntéshozatal megkönnyítésére mindig a környezet jellemzőitől függ. A környezetet viszont szelektíven észleli a szervezet, az alkalmazkodás

stratégiái sem a teljes környezet komplexitására és változékonyságára vonatkoznak, hanem csak az észlelt környezetre. (Kieser, 1995)

A tranzakciós költségek elmélete kiszélesítette a szervezetelméleteket. A döntéshozók korlátozott racionalitása és bizonytalanság körülményei között azt vizsgálja, hogy mely intézményi keretek biztosítják a hatékony teljesítést, de nem korlátozódik a szervezetek és felépítésük vizsgálatára, hanem szervezetek közötti kapcsolatokkal is foglalkozik, mint például a közös vállalatok, franchising, stratégia szövetségek, külső kooperációs kapcsolatok.

(Kieser, 1995)

Az utóbbi évtizedekben a szervezetek kutatása és elmélete két táborra oszlott. Az egyik tábor szerint a szervezeti változás a technológiai, környezeti vagy más tényezők hatására adaptív válaszokkal történik. Az adaptív tábor elméletei: a kontingenciaelmélet, az erőforrás-függési elmélet, az intézményi elmélet és a tranzakciós költségek elmélete. A másik tábor szerint a változás nagy kockázatokkal jár, a szervezetek nem változnak könnyen és gyorsan, ha a technológia és a környezet változik számos szervezet kerül nehéz helyzetbe és számos új tűnik fel. Ide tartozik a populációs ökológia és az evolúciós ökonómia elmélete. A kutatások során szükséges minkét dimenzió figyelembe vétele. (Kovács, 2005)

A populációs ökológiai irányzata a nyolcvanas évek elején tűnt fel, amely a környezet természetes szelekciójának tulajdonítja az egyes szervezeti formák megjelenését, fennmaradását és eltűnését, a szervezetek változásainak evolúciós aspektusaira irányította a figyelmet. A fennmaradás feltétele, hogy a szervezet megfeleljen a környezet által kialakított követelményeknek. Az új szervezeteknek be kell épülniük a többi szervezet körébe, ezt legegyszerűbben úgy tehetik meg, hogy már ismert termékekkel és szolgáltatásokkal tűnnek fel, hogy a környezetük befogadja őket. Ez megfelel a már említett intézményi elmélet utánzási folyamatának. (Dobák, 1996)

Mintzberg 1979-ben az elméleti szervezeti struktúrák öt típusát határozta meg:

- Egyszerű struktúra - Gépies bürokrácia - Szakértői bürokrácia - Divizionális szervezet - Adhokrácia

Ezek a struktúratípusok az alábbi öt komponens méretében és fontosságában térnek el egymástól:

- Operatív (technikai) mag: feladata a termékek és szolgáltatások előállítása, az alaptevékenység ellátása.

- Stratégiai csúcs (felsővezetés): a stratégiákat kifejlesztő döntéshozókat foglalja magába.

- Középvezetés: az operatív mag és a stratégiai csúcs között elhelyezkedő menedzserek, a felsővezetés és az operatív mag közti közvetítés a feladatuk.

- Technostruktúra (technikai támogatás): feladata a munkafolyamatok és az outputok standardizálása, a szervezet környezeti alkalmazkodásának segítése. Szakértői a szervezet minden szintjén megtalálhatók, főleg munkaszervezési, tervezési és pénzügyi specialisták alkotják.

- Kiszolgáló törzskar (adminisztratív támogatás): különféle funkciókat foglal magába pl.

PR, HR, jog. Feladata a szervezet fenntartásának és gördülékeny működésének biztosítása.

A gépi bürokrácia operatív magja standardizálható rutinfeladatokat lát el, jellemző az erős munkamegosztás és koordináció, a döntéshozatal erősen centralizált, terjedelmes a

magot magasan kvalifikált munkatársak, szakértők alkotják. Feladataikat maguk standardizálják, így a technostruktúra nélkülözhető. A szakértők jelentős hatalmi pozícióval bírnak, a középvezetés számára csak szűk terület marad, a kiszolgáló törzskar viszont fejlett.

Nem túl dinamikus környezet esetén jellemző, pl. egyetemek, kórházak, kutatóintézetek.

„Adhokráciában az innovációs célzatú projektek állnak előtérben.” (Kieser, 1995) Nem jellemzőek a merev struktúrák, a szervezet a folyamatosan változó követelményekhez alkalmazkodik, mivel a standardizálás lehetősége alacsony. Két típusát határozta meg Mintzberg. Operatív adhokrácia esetén a projekteket a fogyasztó számára hajtják végre pl.

tanácsadó cégek. Ebben az esetben a középvezetés és a törzskar feladatait is a projekteket lebonyolító szakértők végzik. Adminisztratív adhokráciában a projekteket a szervezeten belül hajtják végre új termékek vagy gyártási eljárások kifejlesztése érdekében pl. high-tech vállalatok. Itt a stratégiai csúcs és a középvezetés elhatárolása nem lehetséges, mivel a projekteken dolgozó munkatársak részt vesznek a stratégiaalkotásban is. (Mintzberg, 1979) Mintzberg később újra felülvizsgálta és kiterjesztette szervezeti típusait és következő szervezeti típusokat vázolta fel:

- A vállalkozói szervezetet kis méretű vezérkar, laza munkamegosztás, a hierarchikus szintek alacsony száma és informalitás jellemzik, a hatalom egy ember kezében összpontosul.

- A gépies szervezetet magas fokú specializáció, rutinszerű operatív feladatok, formális kommunikáció, hatalmas operatív egységek, bonyolult adminisztratív rendszerek, központi döntéshozatal jellemzik. A feladatok funkciókhoz kötődnek, a személyzet és a vezérkar között éles a határvonal.

- A diverzifikált szervezetet divíziók – a központi adminisztratív struktúra alá tartozó részben önálló egységek – alkotják.

- A szakértői szervezet a szakértelmen és a tudáson alapul. Általában kórházakra, egyetemekre, hatósági szervekre és olyan cégekre jellemző, ahol rutinszerű munkát végeznek, standarizált termékeket és szolgáltatásokat állítanak elő.

- Az innovatív szervezeteket tekinti Mintzberg modern szervezeteknek. Rugalmasak, elutasítják a bürokráciát, kerülik a tervezést és az ellenőrző rendszereket. A rugalmasságot olyan szakértők alkalmazásával érik el, akik hatalommal rendelkeznek a szervezetben. A képzésnek és a fejlesztésnek nagy szerepe van. A munkatársak multidiszciplináris teamekben dolgoznak, a hagyományos specializmus nem jellemző.

- A misszionárius szervezetben a világos, fókuszált, megkülönböztető jellegű, inspiráló misszió mindenek felett áll. Az alkalmazottak azonosulnak a misszióval, lelkesedés és rajongás motiválja őket (Mintberg, 1989).

„Az ész válik a szervezetek magjává, a többi tevékenység kiszervezhető.”

Charles Handy Handy 1989-es művében merül fel az az elgondolás, hogy számos szervezeti forma, munkavégzési minta fog feltűnni. Korunkban számos területen magunknak kell a jövőt alakítani, és az egyetlen előrejelzés ami igaz, hogy nincs igaz előrejelzés. Ez a valószínűtlen gondolkodás és az ésszerűtlen cselekvés kora. A másik fő változás az, hogy a profit termelése sokkal inkább intelligencia és szakmai tudás kérdése, mint fizikai munkáé és gépeké.

Handy új szervezeti formái ebben a korban:

- A lóhere szervezet: Handy ezt a szimbólumot használja annak a három bázisnak a bemutatására, ami alapján az emberek napjaink szervezeteiben dolgoznak. A lóhere szervezet olyan szervezeti forma, ahol a nélkülözhetetlen vezetők és beosztottak munkáját külső vállalkozók és részmunkaidősök segítik. Az első csoportot képzett szakemberek és

vezetők alkotják. Ők biztosítják a folyamatosságot a szervezetben, részletes tudással rendelkeznek a vállalati gyakorlatról és a célokról. Olyan feladat jellegű kultúrában dolgoznak, ahol megvan az állandó erőfeszítés létszámuk csökkentésére. A szerződéses specialisták hozzájárulása inkább outputban, mint ledolgozott munkaórában mérhető, őket egzisztencialista kultúra jellemzi. A harmadik csoport részmunkaidős, ideiglenes és szezonális munkákat lát el, ők is feladat jellegű kultúrában dolgoznak.

- A föderáció a decentralizált berendezkedés egy formája, ahol a központ inkább koordinál, tanácsot ad, befolyásol, mint irányít és ellenőriz. A föderalizmus kombinálja az egyéni autonómiát a koordináció gazdaságos mértékével.

- A tripla I szervezet (Information, Intelligence, Ideas szavak kezdőbetűiből) egy egyetemhez hasonlatos – a tudás által termel hozzáadott értéket.

Handy szerint ez a világ a „bolhák és elefántok” kora, amelyet hatalmas konglomerátumok és pici egységek jellemeznek. Egy kicsi vállalkozás ugyanolyan könnyen globálissá válhat, mint egy nagy konglomerátum, de könnyen elsöpörhető. A konglomerátumok a folyamatosság garanciái, de a kisvállalkozások az innováció letéteményesei. Egy-egy projekt kivitelezésére a kicsi és a nagy vállalkozások hozhatnak létre átmeneti szövetségeket, ad-hoc szervezeteket.

„Egy hagyományos alkalmazotti állományban a dolgozó szolgálja a rendszert, a tudásalapú alkalmazotti állományban a rendszernek kell szolgálnia a dolgozót.”

Peter F. Drucker A tudás nemcsak hatalom, hanem termelési tényező – mondja Drucker, aki új szót alkotott a tudásmunkás kifejezéssel. Manapság a tudás a kulcs, Drucker szerint a világ tudásintenzívvé vált. Az alapvető termelési tényezők közé már nemcsak a tőke, a föld, a munka tartozik, hanem a tudás termékeny felhasználása is. A vállalkozások sikere egyre inkább tudásmunkásaik teljesítményének függvényévé válik. A tudásalapú alkalmazotti állományban a dolgozó már nem munkaerő, hanem tőke – a vezető vállalatokat pedig tőkéjük termelékenysége emeli a többi vállalat elé. Manapság a tudásmunkások – akiket szakértőnek is nevezhetünk – egyre növekvő részt képviselnek a munkaerőpiacon. A tudásmunka alapvetően specializált, és ezért a tudásmunkások nagyon különbözőek (pl. egy kórházban a szívspecialisták és a fizikoterapeuták) és minden csoportjuk speciális bánásmódot követel.

(Drucker, 2003)

A tudásmunkások tisztában vannak azzal, hogy függnek a szervezettől a jövedelemhez és a lehetőségekhez való hozzáférés szempontjából, szervezet nélkül nem lenne munkájuk, ugyanakkor a szervezet is függ a tudásmunkásoktól.

A vertikális szervezeti struktúrák – az ipari korszak ereklyéi – bonyolulttá teszik a szakértők

A vertikális szervezeti struktúrák – az ipari korszak ereklyéi – bonyolulttá teszik a szakértők

In document Merre tart a hajó? (Pldal 61-68)