PANNON EGYETEM
Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola
Merre tart a hajó?
A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre
DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS
Veszprém, 2011.
Készítette:
Fekete Hajnalka
Témavezető:
Dr. Dimény Erzsébet
MERRE TART A HAJÓ?
A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre
Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében Írta:
Fekete Hajnalka
Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskolája keretében
Témavezető: Dr. Dimény Erzsébet
Elfogadásra javaslom (igen / nem)
(aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton ...%-ot ért el,
Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom:
Bíráló neve: …... …... igen /nem
……….
(aláírás) Bíráló neve: …... …...) igen /nem
……….
(aláírás) Bíráló neve: …... …...) igen /nem
……….
(aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján …...%-ot ért el.
Veszprém/Keszthely, ……….
a Bíráló Bizottság elnöke A doktori (PhD) oklevél minősítése…...
………
Az EDHT elnöke
TARTALOMJEGYZÉK
ÁBRAJEGYZÉK ... 4
TÁBLÁZATJEGYZÉK ... 6
KIVONAT ... 8
ELŐSZÓ ... 10
1. A KUTATÁS CÉLJA ... 12
2. BEVEZETÉS ... 14
3. STRATÉGIA ... 16
3.1.A STRATÉGIA DEFINÍCIÓI ... 16
3.2.STRATÉGIAALKOTÁSI ISKOLÁK ... 18
3.3.A STRATÉGIA JELENTŐSÉGE ... 19
3.4.STRATÉGIATÍPUSOK ... 23
3.4.1. Ansoff növekedési stratégiái ... 23
3.4.2. Stratégiatípusok a működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint ... 24
3.4.3. Statégitípusok orientáció szerint ... 25
3.4.4. Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás szerint ... 26
3.4.5. Stratégiatípusok a versenyhelyzet szerint ... 28
3.5.VÁLLALATI STRATÉGIÁK MAGYARORSZÁGON ... 31
3.6.STRATÉGIA ÉS KULTÚRA ... 33
4. SZERVEZETI KULTÚRA ... 37
4.1.A KULTÚRA ... 37
4.2.A NEMZETI KULTÚRA ... 38
4.2.1. Hofstede kultúramodellje ... 38
4.2.2. Trompenaars kultúramodellje ... 40
4.2.3. Wong kulrúramodellje... 41
4.2.4. Magyar nemzeti kultúra kutatások ... 41
4.3.A SZERVEZETI KULTÚRA ... 43
4.3.1. Szervezeti kultúra tipológiák ... 48
4.3.1.1. Handy kultúratipológiája ... 49
4.3.1.2. Trompenaars és Hampden-Turner kultúratípusai ... 50
4.3.1.3. Morgan tipizálása ... 51
5. SZERVEZETI FELÉPÍTÉS ... 58
5.1.SZERVEZETELMÉLETI KITEKINTÉS ... 59
5.2.SZERVEZET ÉS STRATÉGIA ... 66
5.3.STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK ... 69
5.3.1. Munkamegosztás ... 71
5.3.2. Hatáskörmegosztás ... 72
5.3.3. Koordinációs eszközök ... 72
6. VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 75
6.1.TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT ... 76
6.2.TULAJDONOSI ÉRTÉKMAXIMALIZÁLÓ KONCEPCIÓK ... 83
6.3.A NEM PÉNZÜGYI JELLEGŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ... 85
6.3.1. Balanced ScoreCard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer ... 89
7. KUTATÁSI MODELL, MÓDSZERTAN... 103
7.1.HIPOTÉZISEK ... 104
7.2.KUTATÁSI MODELL ... 105
7.2.1. A változók operacionalizálása ... 106
7.3.A FELHASZNÁLT STATISZTIKAI, ÖKONOMETRIAI ELEMZÉSI MÓDSZEREK ... 111
8. A KUTATÁSI MINTA ... 114
9. A STRATÉGIAI, STRUKTURÁLIS ÉS KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÖSSZEFÜGGÉSEI A TELJESÍTMÉNNYEL ... 116
10. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY KAPCSOLATA ... 119
10.1.A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK... 120
10.2.A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE ... 123
10.3.A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ... 126
10.4.A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE ... 127
10.5.A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ... 129
10.6.TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ... 131
10.7.A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 132
10.8.A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 135
10.9.A STRATÉGIA DINAMIKÁJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 138
10.10.NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 141
10.11.VERSENYSTRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 145
10.12.KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 148
10.13.STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 152
10.14.A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREKBE VALÓ TARTOZÁS ESÉLYE A STRATÉGIA TÜKRÉBEN 158 11. STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 165
11.1.A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAIRA ... 165
12. KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ... 173
12.1.A SZERVEZETI KULTÚRÁK ALAPVETŐ JELLEMZŐI ... 173
12.2.SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSEI ... 178
12.3. A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a teljesítmény nézőpontjaira ... 182
13. A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA ... 186
13.1.A HIPOTÉZISEK ELLENŐRZÉSE ... 186
13.2.A KUTATÁS TÉZISEI ... 196
13.3.AZ EREDMÉNYEK ÉRTELMEZÉSE, KÖVETKEZTETÉSEK ... 197
IRODALOMJEGYZÉK ... 208
MELLÉKLETEK... 222
STATEMENT OF THESES ... 301
Ábrajegyzék
1. ÁBRA –MERRE TART A HAJÓ? ... 10
2. ÁBRA –A SIKERES VÁLLALATI MŰKÖDÉS HÁROM FŐ FELTÉTELE,FORRÁS:CSATH,1990. ... 14
3. ÁBRA –A STRATÉGIAI DÖNTÉSEKET KÖRÜLVEVŐ BIZONYTALANSÁG SZINTJEI,FORRÁS:COURTNEY, 2008 ... 22
4. ÁBRA –NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK ANSOFF (1957) ALAPJÁN ... 24
5. ÁBRA –AZ IPARÁGI VERSENY TÉNYEZŐI,FORRÁS:PORTER,2006. ... 29
6. ÁBRA –STRATÉGIAI VÁLASZTÁSOK ÉS KÖRNYEZETI DETERMINIZMUS A SZERVEZETI ADAPTÁCIÓ VONATKOZÁSÁBAN,FORRÁS:HREBINIAK –JOYCE,1985 ... 30
7. ÁBRA –KÖZÉP-KELET EURÓPAI VÁLLALKOZÁSOK TIPOLÓGIAI OSZTÁLYOZÁSA,FORRÁS:VECSENYI, 1999. ... 32
8. ÁBRA –AMCKINSEY-FÉLE 7S MODELL,FORRÁS:PETERS –WATERMAN,1986. ... 34
9. ÁBRA –A NEMZETI KULTÚRÁK HOFSTEDE-FÉLE VILÁGTÉRKÉPE,BAKACSI (1998) ALAPJÁN... 39
10. ÁBRA –A VÁLLALATI KULTÚRA SZINTJEI BLEICHNER SZERINT,FORRÁS:BLEICHER,1994. ... 44
11. ÁBRA –A SZERVEZETI KULTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ FŐ TÉNYEZŐK – SAJÁT SZERKESZTÉS ... 46
12. ÁBRA –A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSAI TROMPENAARS ÉS HAMPDEN-TURNER SZERINT, FORRÁS:TROMPENAARS,HAMPDEN-TURNER,2002. ... 50
13. ÁBRA –QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE,FORRÁS:CAMERON –QUINN,2006. ... 52
14. ÁBRA –PORTER ÉRTÉKLÁNCA,FORRÁS:PORTER,1985. ... 68
15. ÁBRA –A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS STRUKTÚRA JELLEMZŐI,FORRÁS:DAFT,2001 ... 73
16. ÁBRA –A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS KOORDINÁCIÓ ÉS AZ EGYES STRUKTÚRÁK KÖZTI KAPCSOLAT,FORRÁS:DAFT,2001 ... 73
17. ÁBRA –A MUTATÓSZÁMOK KIINDULÁSI PONTJAI,FORRÁS:MATHEIS –SCHALCH,1999. ... 79
18. ÁBRA –A MUTATÓSZÁMOK FEJLŐDÉSE,FORRÁS:BODNÁR,2004 ... 81
19. ÁBRA –ABALANCED SCORECARD FELÉPÍTÉSE,FORRÁS:KAPLAN –NORTON,1998. ... 91
20. ÁBRA –ABSC OK-OKOZATI ÖSSZEFÜGGÉSEI, SAJÁT SZERKESZTÉS ... 93
21. ÁBRA –ÁLTALÁNOS ÉRTÉKLÁNC MODELL,FORRÁS:KAPLAN –NORTON,1998... 95
22. ÁBRA –A TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONT ALAPVETŐ TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSE,FORRÁS: KAPLAN –NORTON,1998. ... 96
23. ÁBRA –AHR-BSC ÉS LEHETSÉGES MUTATÓSZÁMAI,TONNESEN (2000) ALAPJÁN ... 97
24. ÁBRA –BALANCED SCORECARD ÉS INTELLEKTUÁLIS TŐKEELEMEK STEWART SZERINT - SAJÁT SZERKESZTÉS ... 98
25. ÁBRA –BALANCED SCORECARD ÉS INTELLECTUAL ASSETS MONITOR – SAJÁT SZERKESZTÉS ... 99
26. ÁBRA –A KUTATÁS KÖZPONTI MODELLJE ... 105
27. ÁBRA –A KUTATÁS TELJES MODELLJE ... 110
28. ÁBRA –A VIZSGÁLT VÁLLALATOK MÉRET SZERINTI MEGOSZLÁSA LÉTSZÁM ALAPJÁN ... 114
29. ÁBRA –A VIZSGÁLT VÁLLALKOZÁSOK MEGOSZLÁSA ÁGAZATI BESOROLÁS ALAPJÁN ... 115
30. ÁBRA –A VIZSGÁLT VÁLLALATOK TERÜLETI MEGOSZLÁSA ... 115
31. ÁBRA –A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK ... 122
32. ÁBRA –A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAI ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK ... 132
33. ÁBRA –A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 133
34. ÁBRA –TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA KOMMUNIKÁLÁSA ... 134
35. ÁBRA –A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 136
36. ÁBRA –TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA ... 137
37. ÁBRA –A STRATÉGIA LEBONTÁSÁBÓL ÉS KOMMUNIKÁLÁSÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK .... 138
38. ÁBRA –STRATÉGIATÍPUSOK DINAMIKÁJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 139
39. ÁBRA –TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA ... 140
40. ÁBRA –A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 142
41. ÁBRA –TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK ... 143
42. ÁBRA –A STRATÉGIA DINAMIKÁJÁRA ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ... 144
43. ÁBRA –A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 146
44. ÁBRA –TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS VERSENYSTRATÉGIÁK ... 147
45. ÁBRA –A VERSENYSTRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ... 148
46. ÁBRA –A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 150
47. ÁBRA –KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS TELJESÍTMÉNY ... 151
48. ÁBRA –A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ... 152
49. ÁBRA –A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 153
50. ÁBRA –A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS TELJESÍTMÉNY ... 154
51. ÁBRA –A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS... 155
52. ÁBRA –A STRATÉGIA TULAJDONOSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ... 156
53. ÁBRA –A STRATÉGIA VEVŐ- ÉS VERSENYTÁRSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK .. 157
54. ÁBRA –A STRATÉGIA VÁLLALATORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ... 157
55. ÁBRA –A STRUKTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ... 167
56. ÁBRA –AZ ALKALMAZOTT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 168
57. ÁBRA –KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ÉS TELJESÍTMÉNY ... 169
58. ÁBRA –MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ... 170
59. ÁBRA –MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ÉS TELJESÍTMÉNY ... 172
60. ÁBRA –JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VIZSGÁLT MINTÁBAN ... 173
61. ÁBRA –URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK A SZERVEZETEKBEN ... 174
62. ÁBRA –A KÍVÁNATOSNAK TARTOTT URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK ... 174
63. ÁBRA –JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A FŐBB SZERVEZETI JELLEMZŐKRE VONATKOZÓAN ... 175
64. ÁBRA –JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SZERVEZETI VEZETÉS TEKINTETÉBEN... 175
65. ÁBRA –JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VEZETÉSI STÍLUS TEKINTETÉBEN ... 176
66. ÁBRA –JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK AZ ÖSSZETARTÓ ERŐ TEKINTETÉBEN ... 176
67. ÁBRA –JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A STRATÉGIAI HANGSÚLYOK TEKINTETÉBEN ... 177
68. ÁBRA –JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SIKERKRITÉRIUMOK TEKINTETÉBEN ... 178
69. ÁBRA –TELJESÍTMÉNYÁTLAGOK AZ EGYES KULTÚRATÍPUSOKBAN ... 178
70. ÁBRA –SZERVEZETI KULTÚRÁK A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREKBEN ... 179
71. ÁBRA –SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS... 180
72. ÁBRA –SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ... 181
73. ÁBRA –KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A SZERVEZETI KULTÚRATÍPUSOKBAN ... 181
74. ÁBRA –A KULTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ... 185
75. ÁBRA –A STRATÉGIA, STRUKTÚRA, KULTÚRA ÖSSZEFÜGGÉSE A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNNYEL 187 76. ÁBRA –AT.2.1. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ... 188
77. ÁBRA –AT.2.2. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ... 190
78. ÁBRA –AT.2.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ... 193
79. ÁBRA –AT.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ... 194
80. ÁBRA –AT.4. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ... 195
81. ÁBRA –A TULAJDONOSI ÉRTÉK SZEMLÉLET ÁLTAL ALKALMAZOTT SZABAD CASH FLOW MODELL HÉT ÉRTÉKTÉNYEZŐJE –RAPPAPORT,2002 ALAPJÁN ... 296
82. ÁBRA –A STRATÉGIA, A PÉNZÜGY ÉS A MAGATARTÁS KAPCSOLATA,FORRÁS:KNIGHT,1998. .. 298
83. ÁBRA –ASKANDIA NAVIGÁTOR,FORRÁS:SVEIBY,2001 ... 299
Táblázatjegyzék
1.TÁBLÁZAT –A VÁLLALATI VISELKEDÉS STRATÉIGA-STRUKTÚRA MILES ÉS SNOW-FÉLE
MÁTRIXA,FORRÁS:SCHNEIDER,2005 ... 26
2.TÁBLÁZAT –A KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK TÍPUSAI KHANDWALLA ALAPJÁN,FORRÁS: DOBÁK,1996 ... 72
3.TÁBLÁZAT –VEZETÉSI FUNKCIÓK ÉS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK DOBÁK (1996) ALAPJÁN ... 74
4. TÁBLÁZAT –AZ ÉRINTETTEK HATÉKONYSÁGI KRITÉRIUMAI,FORRÁS:DAFT,2001 ... 76
5.TÁBLÁZAT -A MONETÁRIS MUTATÓSZÁMRENDSZEREK TÖRTÉNETI FEJLŐDÉSE,FORRÁS: BAUSCH –KAUFMANN,2000. ... 82
6. TÁBLÁZAT –A KÉRDŐÍV MEGBÍZHATÓSÁGA... 111
7. TÁBLÁZAT –A KORRELÁCIÓS EGYÜTTHATÓK SZIGNIFIKÁNS ELTÉRÉSEI ... 117
8. TÁBLÁZAT –A VEVŐI, A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONTOK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE ... 120
9. TÁBLÁZAT –A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ... 121
10. TÁBLÁZAT –A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE ... 121
11. TÁBLÁZAT –A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI JELLEMZŐK ... 123
12. TÁBLÁZAT –A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK ... 126
13. TÁBLÁZAT –A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK ... 128
14. TÁBLÁZAT –A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK ... 130
15. TÁBLÁZAT –A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK KLASZTERKÖZÉPPONTJAI ... 131
16. TÁBLÁZAT –A KOMMUNIKÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 133
17. TÁBLÁZAT –A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 136
18. TÁBLÁZAT –A DINAMIKA KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 139
19.TÁBLÁZAT –A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓT KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 141
20. TÁBLÁZAT –A VERSENYSTRATÉGIA-KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 145
21.TÁBLÁZAT –A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 149
22. TÁBLÁZAT –AZ ORIENTÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 153
23. TÁBLÁZAT –A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA I. .. 160
24. TÁBLÁZAT –A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA II. . 161
25. TÁBLÁZAT –A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA III. 162 26. TÁBLÁZAT –A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOKRA .... 166
27. TÁBLÁZAT –A KOORDINÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 167
28. TÁBLÁZAT –A MUNKAMEGOSZTÁS- KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 170
29. TÁBLÁZAT –A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE ... 182
30. TÁBLÁZAT –A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ... 183
31. TÁBLÁZAT –A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ... 183
32. TÁBLÁZAT –A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉS
NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ... 184
33. TÁBLÁZAT –A KERESZTTÁBLA ELEMZÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA .. 200
34.TÁBLÁZAT –A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A STRATÉGIAI/STRUKTURÁLIS KLASZTEREK ÖSSZEFÜGGÉSEI ... 201
35. TÁBLÁZAT –A TELJESÍTMÉNY BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA A TELJES HATÁS ALAPJÁN ... 204
36.TÁBLÁZAT -A FUNKCIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN ... 287
37.TÁBLÁZAT - A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN ... 289
38.TÁBLÁZAT - A MÁTRIXSZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN ... 290
Kivonat
Napjainkban a szervezetekre ható legmeghatározóbb folyamat a globalizáció és a piaci verseny egyre élesebbé válása, aminek következtében a vállalatok egyre nehezebben javítják, illetve őrzik meg versenyképességüket, egyre nehezebb a talpon maradás. A kihívásokra adott válaszok szervezetenként különbözőek. Az életben maradás és a fejlődés csak egyedi válaszokkal érhető el. Ilyen egyedi válaszok fejeződnek ki a szervezetek különböző stratégáiban, strukturális jellemzőikben és szervezeti kultúráikban. Ezek azok a meghatározó elemek, amelyek napjainkban a vállalatokat hozzásegíthetik a jobb versenypozíció eléréséhez.
A kutatás célja annak elemzése, hogy a vállalatok stratégiája, kultúrája és strukturális jellemzői milyen összefüggésben állnak a szervezeti teljesítménnyel. A dolgozat vizsgálja, hogy melyek lehetnek azok a jellemző stratégiatípusok, szervezeti felépítések és kulturális sajátosságok, amelyek pozitívan befolyásolhatják a vállalati teljesítményt, valamint kiterjed az említett magyarázó változók (stratégia, szervezet, kultúra) közötti kapcsolatok vizsgálatára is.
Az empirikus kutatás 256 vállalat bázisán zajlott. A szerző kidolgozta a vállalati stratégia, a szervezeti felépítés, a szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény mérésére szolgáló indikátorokat, a köztük lévő összefüggések feltárására számos statisztikai, ökonometriai módszert alkalmazott.
A kutatás eredményeként azonosításra került, hogy a stratégiára, a szervezeti felépítésre és szervezeti kultúrára vonatkozó változócsoportok közül melyek gyakorolnak nagyobb hatást a vállalatok teljesítményére, illetve melyek azok a tényezők, amelyek negatívan illetve pozitívan befolyásolják a teljesítményt.
Abstract
The aim of the present research is to study the ways organisational strategies, structural characteristics and culture affect organisational performance. The study focuses on the influencing characteristics of strategy, organisational structure and culture upon company performance. It observes which typical strategies, organisational structures and cultural peculiarities have positive impact on company performance, and also covers the examination of the interrelations among the above explanatory variables (strategy, structure, culture).
Auszug
Das Ziel der Forschung ist zu analysieren, in was für einem Zusammenhang die Unternehmensstrategie, - Kultur und die strukterellen Charakterzüge mit der Organisationsleistung stehen. Die Dissertation untersucht die charakterischtischen Strategietypen, Organisationsstrukturen und kulturellen Eigenartigkeiten, Spezifikum die die Leistung eines Unternehmens positiv beeinflussen können, ausserdem beschäftigt sich auch mit der Untersuchung der Beziehungen unter den oben genannten Variablen (Strategie, Organisation, Kultur).
Előszó
Mérő László írja Mindenki másképp egyforma – A játékelmélet és a racionalitás pszichológiája című könyvének ajánlójában:
„A világ bonyolult. Mi, emberek pedig sokfélék vagyunk ugyanakkor elképesztően egyformák is. Vajon mi következik ebből a látszólagos ellentétből? Az, hogy mindenki másképp egyforma. Az ember szüntelenül igyekszik olyan döntéseket hozni, amelyekkel…” a számára legideálisabb „...eredményt érheti el. A döntések különböző helyzetekben várnak rá, és ezekben a helyzetekben mindenki másképp viselkedik – vagyis kevert stratégiát alkalmaz.
Mindnyájan kevert stratégiákkal játszunk – ennyiben egyformák vagyunk. Ám a stratégiákat mindenki teljesen egyénien keveri – ebből fakad személyiségünk sokfélesége.”
A vállalkozások számára is bonyolult a világ. A vállalkozások is sokfélék, hiszen emberek szervezett csoportjai. A vállalatok is eltérően viselkednek adott helyzetekben. Hogy miből fakad ez a különbség? A vállalatok személyiségéből? – vagy nevezzük inkább kultúrának?
A stratégiai menedzsment kiterjedt irodalma a stratégiai menedzsment három alappilléreként határozza meg a szervezetek stratégiáját, struktúráját és kultúráját. E három tényező jelentősen befolyásolja a szervezet által elért teljesítményt. A globalizáció, a nemzeti piacok homogén világpiaccá alakulása a szervezeteket arra kényszeríti, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fektessenek célrendszerük, stratégiáik kialakítására és a célok megvalósítását szolgáló szervezeti struktúra és szervezeti kultúra kialakítására.
1. ábra – Merre tart a hajó?
A vállalkozások sikerüket teljesítményben mérik. A vállalat teljesítményét számos tényező befolyásolja. Ezek a tényezők lehetnek külső, a vállalkozás által nagyrészt befolyásolhatatlan tényezők, de lehetnek belső, a vállalkozás által jelentősen befolyásolható tényezők. A
dolgozatban a vállalkozás által befolyásolható belső tényezők közül a következők hatását vizsgálom a teljesítményre:
- A stratégia: mi a vállalat célja, és azt hogy tudja elérni?
- A strukturális jellemzők: a célok elérése érdekében hogyan alakítja ki a vállalat a munkamegosztást, hatáskörmegosztást, hogyan koordinálja munkatársait, milyen a szervezeti felépítése?
- A szervezeti kultúra: melyek azok az alapvető értékek, feltételezések, értelmezések és megközelítések, amelyek a szervezetet jellemzik?
A vizsgált kérdéskört az első ábra hajó-példája illusztrálja. A hajó célja biztonságos sziget elérése, de hogy teljesíteni tudja-e célját számos tényező kérdése:
A kormányos jó irányba kormányozza-e a hajót? Hogyan tud a hajó alkalmazkodni a külső tényezőkhöz, a szélirányhoz, a viharhoz, az áramlatokhoz, a cápák támadásához? (stratégia) Melyik tengerész mit tesz a cél elérése érdekében? (struktúra)
A legénység és a vezetés által elfogadott értékek, meggyőződések, magatartási és viselkedési normák, vélemények, szokások, gondolkodási és cselekvési módok hogyan befolyásolják azt, hogy a hajó eléri-e célját? (kultúra)
A kérdés tehát: merre tart a hajó?
1. A kutatás célja
A vállalatok teljesítményére számos tényező hat. Ezek között vannak olyanok, amelyeket a vállalat nem tud befolyásolni, és vannak olyanok, amelyek befolyásolhatóak, szervezeten belüli tényezők. Dolgozatomban ezen utóbbi tényezőkkel foglalkozom.
A kutatás célja a vállalatok stratégiai, strukturális és kulturális jellemzőinek – mint a stratégiai menedzsment három alapkövének – vállalati teljesítménnyel való összefüggéseinek vizsgálata, és az eredmények alátámasztása megfelelő statisztikai, ökonometriai módszerekkel.
Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a külső befolyásoló tényezőknek, az adott korszak társadalmi, gazdasági jellemzőinek jelentős befolyása van arra, hogy mely stratégiák, vagy strukturális jellemzők támogatják a szervezetek sikerességét.
A kutatási kérdések megválaszolása érdekében modellt szükséges felállítani, amelyben a magyarázott változó a teljesítmény, a magyarázó változók pedig a stratégia, a kultúra és a szervezet strukturális jellemzői. Vizsgálni szükséges a magyarázó változók közötti összefüggéseket is.
Annak érdekében, hogy a modell minél jobban leírja az említett összefüggéseket kívánatos a minél nagyobb mintanagyság, és a minta megfelelő összetétele.
A vizsgált tényezőket a következő elvek alapján vizsgálom:
Stratégia
A vállalati stratégia kapcsán fontos vizsgálni a következő tartalmi tényezőket:
- a dinamikát – a működési kör változtatásának iránya alapján a vállalat növekedésre, stabilitásra vagy csökkentésre törekszik;
- a növekedési stratégiát – a vállalat milyen eszközökkel kíván növekedni (piaci terjeszkedés, piacfejlesztés, termékfejlesztés, diverzifikáció, Ansoff növekedési stratégiái) - a versenystratégiát – mely arra irányul, hogy milyen területen és milyen eszközökkel kíván
versenyezni a vállalat (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló, integráló – Porter versenystratégiái);
- a környezethez való alkalmazkodás módját – a szervezet milyen magatartással igyekszik alkalmazkodni a környezeti kihívásokhoz (védő, kutató, elemző, reagáló – Miles és Snow besorolása);
- az orientációt – a stratégia középpontjában mely érintetti kör érdekei jelennek meg a legmeghatározóbban (fogyasztó-, versenytárs-, vagy vállalatorientált – Ohmae alapján).
A stratégia megvalósítása szempontjából központi kérdés lehet, hogy az elfogadott stratégiát hogyan közvetíti a szervezet vezetői és beosztottai számára. A stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, vagy esetleg a beosztottak is ismerik a hosszú távon elérendő stratégiai célokat? A stratégia kommunikálása szempontjából vizsgálandó a stratégia lebontásának mértéke is konkrét mérőszámokra és intézkedésekre.
Szervezeti kultúra
A szervezeti kultúrát Cameron és Quinn kultúramodellje alapján vizsgálom, mivel számos gyakorlati eredménnyel alátámasztott, validált eszközt biztosít a kutatásban a szervezeti kultúra diagnosztizálására, emellett a vállalati gyakorlat számára is hasznos információkat nyújt a diagnosztizáláson kívül a kultúrafejlesztés kívánatos irányaira vonatkozóan.
A modell hierarchia, piac, klán és adhokrácia kategóriákba sorolja be az egyes szervezetek kultúratípusait, ennek megfelelően beszélhetünk szabályorientált, célorientált, támogató és innováció-orientált szervezetekről.
Strukturális jellemzők
A strukturális jellemzők alatt a szervezetekben kialakított munkamegosztás módját (funkcionális, tárgyi, földrajzi), a hatáskörmegosztást (egyvonalas, többvonalas, centralizált, decentralizált), kommunikáció módját (vertikális, horizontális) és az alkalmazott koordinációs eszközöket (strukturális, technokratikus, személyorientált) vizsgálom.
Teljesítmény
Egy vállalat teljesítménye több dimenzió mentén értelmezhető. Nem lehet egyetlen mutatószámba besűríteni, egyetlen jellemző alapján értékelni. Ha egy vagy esetleg néhány mutatószámmal való jellemzésére törekednénk, akkor ezek a mutatószámok pénzügyi jellegűek lennének. A teljesítménynek azonban vannak nehezen megfogható, nehezen számszerűsíthető elemei is. A teljesítmény értékelésekor nemcsak a tulajdonosoknak nyújtott értéket – ami pénzügyi mutatószámokkal fogható meg – kell értékelnünk, hanem a többi érintetti csoportnak (vevők, munkatársak, társadalmi környezet) nyújtott értéket is, természetesen annak a ténynek a szem előtt tartásával, hogy a szervezetek fő célja a tulajdonosok igényeinek való minél jobb megfelelés. A profitorientált szektorban ez osztalék illetve részvényárfolyamok formájában jelenik meg.1
A teljesítmény jövőbeli fenntarthatósága érdekében azonban nemcsak az érintetteknek nyújtott értéken túl a szervezet megújulási, tanulási, fejlődési képességét is értékelnünk kell.
Ezen okok miatt választottam a vállalati teljesítmény értékelésére a Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced ScoreCard (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer) keretrendszert, ami pénzügyi, vevői, működési és tanulás / fejlődés nézőpontokon keresztül értékeli a teljesítményt, átfogja a vállalati tevékenységek teljes körét.
A cél annak feltárása, hogy a magyarázó változók (stratégia, kultúra, szervezet) hogyan befolyásolják a vállalatok teljesítményét, közülük melyik hatása a legmeghatározóbb illetve, hogy a magyarázó változók között milyen kölcsönös összefüggések állnak fenn.
2. Bevezetés
A szervezetek olyan időben változó társadalmi rendszerek, amelyek egy nagyobb társadalmi rendszerbe ágyazottan működnek. A környezet – stratégia – struktúra – magatartás – teljesítmény kapcsolatrendszer vizsgálatakor nem vonatkoztathatunk el azoktól a feltételektől, amelyben a szervezet működik (Dobák, 1996). Napjainkban a legmeghatározóbb ilyen feltétel a globalizáció és a globalizáció következtében egyre gyorsabban változó környezet, az egyre erősödő verseny. A mindenütt jelenlévő és előre nem látható változások azt eredményezik, hogy a szervezetek nem maradhatnak fenn hosszú távon változatlan berendezkedéssel, hanem a belső és a külső környezeti feltételeknek leginkább megfelelő működés kialakítására, a befolyásolható tényezők pozitív irányú megváltoztatására törekszenek. Ennek során eltérő válaszokat adnak a környezeti kihívásokra – és ez a tény befolyásolja az általuk előállított teljesítményt is.
Az eltérő válaszok eltérő stratégiákban, eltérő szervezeti koordinációban és eltérő szervezeti kultúrában nyilvánulnak meg és eltérő teljesítményt eredményeznek. A stratégiák, kultúrák, koordináció mind olyan egyedi, nehezen megfogható, „puha” tényezők, amelyek a vállalat belső szellemi erőforrásain alapulnak. Ezáltal válnak a versenytársak által nehezen másolhatóvá, a versenyelőny alapjaivá a globalizálódott gazdaságban. Napjaink stratégiai menedzsmentirodalma is ezekre a tényezőkre koncentrál.
A stratégiai megközelítés jelentősége a felgyorsult környezetben egyre nő. A zavaros és változékony környezeti viszonyok között a szervezeteknek egyre tudatosabban kell viselkedniük, egyre jobban szem előtt kell tartaniuk céljaikat, hogy ne tűnjenek el a süllyesztőben. Ebből a szempontból a víziók és missziók szerepe is nő. A környezethez való hatékony alkalmazkodás a célrendszer megváltoztatását is maga után vonhatja, ami jelentős szervezeti változtatásokat is előidézhet. Például a versenyképesség érdekében történő diverzifikálás eltérő szervezeti megoldásokat igényel, mint az egy termékre vagy szolgáltatásra való koncentrálás. A célrendszer és a szervezeti struktúra változásait el kell fogadtatni a munkatársakkal. Ehhez megfelelő szervezeti kultúra szükséges, ugyanakkor a szervezeti kultúra is hatással lehet arra, hogy képes-e a szervezet változtatni céljain és felépítésén. A kultúra nagy szerepet játszik a versenyelőny kiépítéséhez szükséges kompetenciák kialakításának és megtartásának folyamatában is. A szervezeti kultúráról a környezet által érzékelt kép a piaci versenyben is fontos tényezővé vált.
„A legkiválóbb stratégia is hajótörést szenved a vállalati kultúra szikláin, ellenállásain”
(Csath, 1990, 151 p). A vállalat sikeres működésének feltétele a stratégia, a szervezet és a kultúra kölcsönös, harmonikus és dinamikus kapcsolatrendszere.
Stratégia
Kultúra:
emberi értékek
Szervezet
2. ábra – A sikeres vállalati működés három fő feltétele, Forrás: Csath, 1990.
A menedzsment területén mindig új elképzelések születnek, majd tűnnek el a süllyesztőben.
Az iparági átlagon felül teljesítő vállalatok kiemelkedőek négy elsődleges menedzsmentgyakorlatban: a stratégia, a megvalósítás, a kultúra és a struktúra területén. Ezek nem új menedzsmenteljárások, jelentőségük is nyilvánvaló. A siker receptje azért nem ilyen egyszerű, a vállalatok gyakran megfeledkeznek az alapvető gyakorlatról. A siker azon múlik, hogy ki mennyire tudja kézben tartani a vállalat alapjait.
A különböző menedzsment technikák és eszközök hasznosak, de nem létezik egyetlen adott recept, ami garantálja a sikert. Az eredményes stratégiának, megvalósításnak, kultúrának és struktúrának azonban vannak jelei1:
- A stratégia az alapvető tevékenységre koncentrál, a vállalat világosan határozza meg stratégiáját a célvásárlókról szerzett tudás valamint a saját reális képességei alapján, és folyamatosan osztja meg elképzeléseit az ügyfelekkel, alkalmazottakkal és a részvényesekkel.
- A megvalósítás során a sikeres vállalatok meghatározzák azokat a folyamatokat, amelyek legfontosabbak a vásárlói igények kielégítéséhez és erőforrásaikat ezen folyamatok hatékonyabbá tételére összpontosítják.
- A kultúrát az üzleti világban még mindig nem veszik olyan komolyan, mint pl. a termelést. A jól teljesítő vállalatoknál azonban megfigyelhető, hogy kimagasló egyéni és csapatteljesítményre ösztönző kultúrát alakítanak ki, ahol nemcsak a menedzserek, hanem az alkalmazottak is felelősek a sikerért. A tehetség minél nagyobb kiaknázása érdekében közvetlenül is díjazzák a teljesítményt, valamint olyan vállalati értékeket határoznak meg, amelyek biztosítják, hogy az alkalmazottak szívügye legyen a szervezet.
- A struktúra területén a jól teljesítő vállalatok igyekeznek a maximálisan lehetséges mértékben leépíteni minden bürokráciát, szabályokat és előírásokat, elavult formalitásokat. Struktúráikat és folyamataikat a lehető legegyszerűbbé próbálják tenni.
Nem a konkrét szervezeti forma számít, hanem az, hogy a szervezeti struktúra egyszerűsítse a munkát. (Nohria - Joyce - Roberson, 2004)
3. Stratégia
„A stratégia művészet és tudomány.”
Hermann Simon A stratégia kiterjedt irodalmában számos definícióval találkozunk. Ezen definíciók közös sajátossága, hogy a vállalat jövőjére, a környezeti változásokhoz való alkalmazkodásra, a működés alapvető kérdéseire koncentrálnak. Napjaink trendjei, a környezet komplexitása és a változások turbulenciája szükségessé teszik, hogy a szervezeteknek határozott elképzelésük legyen arról, hogy miként alkalmazkodnak környezetükhöz. A menedzsment módszerek fejlődését is a környezet megváltozott jellege indukálta a pénzügyi tervezéstől a stratégiai menedzsmentig.
A fejezetben számos ’klasszikus’, iskolaalkotónak számító stratégiai gondolkodó stratégia definícióinak, stratégiatípusainak bemutatása kap helyet. A ’klasszikus’ szerzők munkái számos esetben szolgáltak kiindulási alapul más szerzőknek. A stratégia irodalma, mint a világ is, folyamatosan változik, fejlődik; de az élenjáró stratégiai gondolkodók elméletei a mai napig megkerülhetetlennek és relevánsnak bizonyultak a vállalati stratégiák elemzésében. A stratégiaalkotás fejlődése különböző szakaszokon ment át, amelyek átfedéseket is mutatnak.
A következő szakasz mindig megtartott valamit az előző szakasz gondolkodásmódjából. A stratégiai gondolkodás változása szoros összefüggésben van a környezet változásával, illetve a vállalati működés komplexitásával.1
3.1. A stratégia definíciói
„A stratégia az összes bizonytalanság dacára meghozott bonyolult választás.”
Costas Markides
„A stratéga dolga magas teljesítmény elérése a versenyben és a cég kulcs sikertényezőiben”
Kenichi Ohmae
„A stratégia a vállalaton belüli összes erőforrás feltárása, fejlesztése és kiaknázása oly módon, hogy a lehető leghosszabb időre biztosítva legyen a túlélés a lehető legjövedelmezőbb feltételek mellett.”
Hermann Simon A stratégiát, mint fogalmat kezdetben katonai területen értelmezték. Egyike az emberiség legrégebben használt fogalmainak, már i.e. 400 körül használták. A stratégia eldöntheti a csata kimenetelét, meghatározó tényezői, mint pl. a fegyverzet, a kiképzett és motivált harcosok, a csata helye az összecsapás előtt fejlesztendők ki. A taktika szorosan kapcsolódott a stratégiához, amely minden eljárást és módszert magában foglalt, amely a cél elérésére felhasználható. Az operatív szint az összecsapás közben a taktika alapján végrehajtandó feladatokhoz kapcsolódik.
1 A stratégiaalkotás fejlődésének szakaszairól szóló fejezet a téma széleskörű ismertsége miatt a mellékletben található.
A stratégia a vállalati gyakorlatban a követendő út a misszió, a vízió és a célok elérése érdekében, azok a teendők és döntések, amelyek az adott szintű sikerhez vezetnek. A vízió és a misszió általános elképzelések a szervezet jövőjére vonatkozóan. A misszió az a küldetés, amit a szervezet be kíván tölteni, a szervezet létezésének célja. A missziók belső értékeket, érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elveket, működési vezérelveket illetve a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat foglalhatnak magukban. A víziók szándékolt jövőbeni állapotot, pozíciót, tervezett tevékenységi kört, innovációs célokat tartalmazhatnak. Időtáv szempontjából a vízió és a misszió mindenképpen sok éves periódust ölel fel. Az egyes szervezetek gyakorlatában a stratégiai időtávok a sajátosságoktól függően eltérőek, de mindenképpen egy éven túli időtávra vonatkoznak.
A stratégia kialakításakor kerül sor a konkrét célok, a misszió és a vízió elérését szolgáló cselekvési alternatívák megfogalmazására, a megvalósítást szolgáló eszközök és módszerek meghatározására. A stratégia legáltalánosabb meghatározásai szerint a stratégia a célok és a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszútávra történő meghatározása, arra ad választ hogyan valósítsa meg a szervezet alapvető célját, ezért a stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül. Stratégia nemcsak a szervezet egészére vonatkozhat, hanem annak megvalósítását támogatandó üzletági és funkcionális stratégiák is kidolgozásra kerülhetnek. A menedzsment feladata a részstratégiák rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása.
(Salamonné, 2004; Barakonyi, 1999)
A stratégia a szervezet hosszú távú jövőjével foglalkozik, Marosán (2004) összefoglalása szerint kijelöli a tevékenységeket, azaz hogy mivel foglalkozzon, és mivel ne foglalkozzon a szervezet, arra szolgál, hogy a szervezet versenytársaival szemben versenyelőnyre tegyen szert, valamint segít a környezethez való alkalmazkodásban. A stratégiában kifejezésre jutnak az érintettek értékei, vágyai, törekvései. Nyilvánvalóan elsősorban a tulajdonos érdekeinek megvalósítására törekszik, de sokféle érdekcsoport elvárásaira is tekintettel lehet. A stratégia hatással van minden operatív döntésre, meghatározza az erőforrások felhasználását. Végső soron átgondolt stratégia nélkül a szervezet nem tudja elérni céljait.
Mintzberg, a menedzsment irodalom egyik legmeghatározóbb szerzőjének 5 P elmélete szerint a stratégia:
- terv (Plan) - csel (Play)
- viselkedési minta (Pattern) - pozíció (Position)
- jövőkép (Perspective)
összességének tekinthető. (Mintzberg, 1987)
A kidolgozott, eltervezett, vagyis a meghirdetett stratégia és a megvalósuló stratégia között azonban nagy különbség lehet. A stratégia és a tervezés kapcsolata állandó téma Mintzberg műveiben.
„A stratégia nem a tervezés következménye, hanem éppen ellenkezőleg: a kiindulópontja.”
(Henry Mintzberg) Mintzberg (1994) szerint a bonyolult, bürokratikus tervezési folyamatok elnyomják az innovatívitást és az eredetiséget. A túlhangsúlyozott elemzés és a kemény tényezők korlátozzák a stratégiai tervezést. A tervezés az analízissel áll kapcsolatban, a stratégiaalkotás a szintézissel. A tervezők kemény adatokat gyűjtenek az ágazatról, a piacokról és a
elhanyagolják. A puha tényezőket nehéz elemezni,1 de elszakíthatatlanok a szintézistől, a stratégiaalkotás kulcsai. A puha tényezőket integrálni kell a tervezési folyamatba. Mintzberg úgy definiálja a stratégiaalkotást, mint ami
- szintézisből fakad;
- inkább informális és jövőbelátó, mint programozott és formalizált;
- szerteágazó gondolkodásra, az intuícióra, a tudatalattira támaszkodik, vizionárius, képes a kísérletezésre és integrálja az eredményeket;
- rendhagyó, váratlan, ad hoc és ösztönös;
- bizonytalan időkben folyik, állandó változás közepette;
- széles perspektívákat tekint át.
Mészáros (2004) is megfogalmazza, hogy napjainkban a stratégiai gondolkodásban előtérbe kerültek a lágyabb elemek, mint pl. a víziók, missziók. A kis- és középvállalatok körében nincs is igény, idő és forrás sem formalizált stratégiai tervek kidolgozására. Ugyanakkor a globális vállalatoknál megfigyelhető a központi stratégiák lebontása és számonkérése a stratégiai controlling eszköztárának bevetésével. Porter értéklánca, vagy az iparági verseny öttényezős modellje, a stratégiai vezetési eszközként elterjedt Balanced ScoreCard és más információtechnológiával támogatott vezetési eszközök sem tekinthetők laza, formalizáltságtól mentes technikáknak.
Mészáros a formalizáltság kérdésén túl vizsgálja a stratégiai fókuszok változását is. A folyamatfókusz képviselői a stratégiaalkotási folyamatra helyezték a hangsúlyt. Az outputfókusz a stratégiaalkotás lényegét abban látja, hogy a vállalat termékei, szolgáltatásai számára a stratégiai pozíció megszerzéséhez tartós versenyelőnyt biztosítson. Az input fókusz szerint a termék, szolgáltatás gyorsan másolható, a mélyebb, a vállalatra jellemző egyéni elemek (alapvető képességek) nehezen másolhatók és az erre fókuszáló stratégia eredménye lehet a hosszú távú versenyképesség. Az érdekfókusz fő kérdése, hogy kinek, kiknek az érdekeit követi a stratégia.
3.2. Stratégiaalkotási iskolák
A stratégia kiterjedt irodalma számos szerző munkásságát foglalja magába. Mintzberg, Ahlstrand és Lampel (2001) integrálta átlátható struktúrába az egyes elméleteket. Különböző stratégiai iskolákat határoznak meg, de hangsúlyozzák, hogy minden stratégiaalkotási folyamat az egyes iskolákra jellemző elemek integrációját igényli.
Az előíró jellegű koncepciók szerint a stratégiaalkotás szándékolt, logikus cselekvések sorozata. Ennek a racionális tervezési folyamatnak a keretében benne foglaltatik a működési kör kiválasztása, a külső és belső feltételek elemzése, a küldetés és a stratégiai célok meghatározása, az üzletági és funkcionális stratégiák kialakítása valamint a megvalósítás.
- A design iskola szerint a stratégiaalkotás tudatos folyamat, ahol a kontroll egy ember kezében összpontosul, ő a stratéga. A stratégiaalkotás egyszerű és informális. Alapvetően egy embernek képesnek kell lennie a stratégiaalkotáshoz szükséges összes információ kezelésére.
- A tervezői iskola szemlélete szerint a stratégia tervezés eredménye. A stratégia formalizált, a tervezés több lépcsős folyamat, konkrét technikákat felhasználására épül. Kritikája szerint a terv világos irányt és stabilitást ad a szervezetnek, de elnyomja a rugalmasságot.
1 Pl.: költségvezető stratégia esetén, ahol a hatékonyságot hangsúlyozzák könnyen mérhető tényezőkkel dolgoznak, míg például a termékvezető stratégiák az innovatív design-t vagy a magas minőséget hangsúlyozzák, amelyeknek nehezebb a mérhetősége.
- A pozicionálási iskola a stratégia középpontjába a piaci pozíciót helyezi. A stratégiák tényleges tartalmát tartja lényegesnek, nem a stratégiaalkotás folyamatát.
A leíró megközelítések a racionális stratégiaalkotási felfogás mellett rámutatnak a stratégiaalkotás szervezeti, politikai-hatalmi, szociális, kulturális vonatkozásaira is a vállalati stratégiák kialakulási folyamatának magyarázatában. Irányzatai az egyén és szervezet illetve a szervezet és környezet kapcsolatrendszerében vizsgálják a stratégiaalkotás feltételeit (Antal- Mokos et al., 2000). A stratégiaalkotást befolyásolják a kialakult érdek- és hatalmi viszonyok, mivel a külső és belső érdekcsoportok saját érdekeik megvalósítására törekszenek. A stratégiaalkotásra a szervezeti tanulás és a szervezeti kultúra is hatással van a múltbeli tapasztalatok, az azokból levont következtetések és a szervezeti hagyományok által.
- A vállalkozói iskola szerint a stratégiaalkotás csak részben tudatos, a stratégia az első számú vezető fejében létezik, mint egy érzés a hosszú távú irányokra vonatkozóan.
- A megismerési iskola felfogásában a stratéga fejében a környezetből származó információk alapján alakul ki a stratégia, ami koncepciókat, sémákat foglal magába.
- A tanulási iskola a környezet komplex természetére helyezi a hangsúlyt, ami kizárja a tudatos kontrollt. A stratégia közös tanulási folyamat eredménye.
- A környezeti iskola szemlélete szerint a stratégiaalkotás folyamatában a környezet a döntő tényező. A változatos környezet azonnali válaszokra kényszeríti a szervezeteket.
- A konfigurációs iskola a strukturális következményekkel foglalkozik, ami a stabilitás időszakait megszakító átalakulások határoznak meg.
- A kulturális iskola a stratégiaalkotásra jelentős hatással bíró a szervezeti kultúrára helyezi a hangsúlyt.
- A hatalmi iskola szerint a stratégiaalkotás az érdekcsoportok közti alkufolyamat eredménye, a stratégia hatalom és politika függvénye.
3.3. A stratégia jelentősége
A vállalati siker és a stratégiai, taktikai és operatív tervezés között egyértelmű a kapcsolat. A sikeres vállalkozások egyértelműen megkülönböztetik a stratégiai és az operatív tervezést valamint a stratégiai célelőirányzatok elérést kontrolláló eszközöket (Gaál – Pfohl, 1995).
Azoknál a vállalatoknál, amelyeknél a döntéseket stratégiai tervezési folyamat nélkül hozzák meg kétszer nagyobb az esélyük szélsőségesen szegényes eredmények produkálására (Garbulo et. al, 2009)1. Mankins és Steele (2006) ugyanakkor felhívja a figyelmet arra, hogy a hagyományos stratégiai tervezés időbeosztása és struktúrája akadályt gördít a megfelelő döntéshozatal elé, mivel a menedzserek folyamatosan hoznak olyan stratégiai döntéseket, amelyek azonnali cselekvést igényelnek. Ezeket a döntéseket sokszor a naptár- és üzleti egység orientált, nehézkes stratégiai tervezési rendszer ellenében kénytelenek meghozni. A tervezés éves egyszeri beütemezése, és az üzleti egységek menedzserei közti távolságok, sőt ellentétek diszharmóniát teremtenek a valós élettel, ezért folyamatos, döntésorientált stratégiai tervezésre van szükség.
A 21. század nagy környezeti kihívása, amihez a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell a globalizáció és ehhez kapcsolódóan a gyors technológiai változások, a fogyasztók és más érintettek elégedettségének fokozódó szerepe. Az utóbbi évtizedekben az alkalmazkodás számos változást indukált a szervezetek életében. Napjainkat szervezetátalakítások, a kooperációs kapcsolatok javítása, a belső és külső információs és kommunikációs rendszer javítása, a stratégia iránti elkötelezettség erősítése a stratégiai vezetés a szervezeti kultúra kialakítása által, valamint számos stratégiai menedzsment módszer elterjedése (TQM,
reengineering, karcsúsított szervezetek, stb.) jellemzik. (Cameron – Quinn, 2006) A stratégiai döntések komplex környezetben születnek, ahol nagy mennyiségű információ áll rendelkezésre, de releváns információkból hiány van, a rendelkezésre álló információk nem feltétlenül megbízhatóak. A klasszikus közgazdaságtani elméletek azt mondják, hogy a döntések minden elérhető információ megszerzése, értékelése alapján kialakított konklúziók, amelyekkel a legjobb eredmény érhető el (racionális döntéshozatal). A valóságban senkinek nincs ideje és elegendő mentális erőforrása erre. A döntéshozatali folyamat nem az optimális megoldás megtalálásáig, hanem egy elfogadható megoldás megtalálásáig tart. (Simon, 1997) Mintzberg (1994) szerint a „kemény” információk lehet, hogy nem olyan jók, sőt sok esetben lehet, hogy rosszabbak, mint a „puha” információk.
Napjainkban a vállalatok nagy része olyan üzleti hálózatban (ökoszisztémában) tevékenykedik, amelynek határai túlnyúlnak az iparágon. Az ökoszisztéma beszállítókból, disztribútorokból, a kihelyezett tevékenységeket ellátó vállalatokból, kapcsolódó termékeket és szolgáltatásokat előállító vállalatokból állhat. Pl. egyetlen számítógép előállításához több száz szervezet összefogása szükséges. Az üzleti hálózatok akár több ezer vállalatból és több millió emberből is állhatnak. A hálózat tagjai osztoznak a hálózat egészének sorsában. Az elszigetelt stratégiák ilyenkor nem működnek. Az a vállalat, amelyik nem veszi figyelembe, hogy adott döntése hogyan hat a hálózat egészére, figyelmen kívül hagyja azt a környezet, amelyben működik. (Iansiti – Levien, 2004)
A stratégiák kialakítása és megvalósítása két nézőpont kérdése. Az első nézőpont szerint a stratégiák célja, hogy a versenyző környezetben úgy pozícionálja a vállalatot, hogy jobban ki tudja elégíteni fogyasztóit, mint versenytársai. Ez a külső kényszer a stratégia motorja. A második nézőpont a vállalat belső tényezőin, belső erőforrásain - magkompetenciáin alapul. A sikeres stratégia integrálja a külső lehetőségeket és a belső erőforrásokat. A külső lehetőség magában nem biztosítja a sikert, ha nem állnak rendelkezésre a szükséges erőforrások és fordítva: a belső erőforrásoknak nincs értékük, ha nincs rá piaci kereslet. A stratégiáknak nincs egyetlen jó útja. Ebből a szempontból a stratégia nem tudomány, hanem művészet. A hosszú távú célok eléréséhez a szervezeti kultúra internalizálja a vállalat általános céljait. A célok eléréséhez minden szervezet speciális erőforrásokkal rendelkezik – a kompetenciáival.
A kompetenciák az értékteremtés alapjai. (Simon, 2003) A kompetencia a vállalatok hosszú távú versenyelőnyét biztosító képességek megnevezése. Jellemzően összetettek, rendszerszerűek, több, esetenként önmagukban is bonyolult képességből épülnek fel. (Chikán – Gelei, 2007)
„A stratégia kialakítása szempontjából vizsgálnunk kell a vállalat erőforrásait, a szervezeti struktúrát és a szervezeti kultúrát.”1 Porter óta meghatározó nézet, hogy a szervezeteknek a környezethez kell igazítaniuk stratégiáikat. Újabb nézetek szerint az erőforrásoknak és a képességeknek kell képezniük a stratégiák alapját. Ezen nézeteket nem egymást kizáróan, hanem egymást kiegészítően kell alkalmazni. (Antal-Mokos et al., 2000)
A stratégia jelentéséről és alkalmazásáról való vita régi keletű. A stratégiai szakirodalom mérföldköveit nagy stratégiai gondolkodók jelzik: a hatvanas években Igor Ansoff, a hetvenes években Henry Mintzberg, a nyolcvanas években Michael Porter határozta meg a stratégiai gondolkodást. A kilencvenes években Hamel és Prahalad méltán pályázhat e címre.
Kritizálták a stratégia mechanisztikus megközelítését és felhívták a figyelmet a vállalat magkompetenciáinak felismerésének fontosságára. Véleményük szerint a stratégia sokoldalú, legalább annyira érzelmes és szenvedélyes, mint amennyire analitikus és értelmes. A magkompetenciák a szervezet kollektív tanulását reprezentálják, különösen arra vonatkoznak, hogyan koordináljunk különböző termelési képességeket és integráljunk bonyolult
1 Antal-Mokos et al., (2000, 67. p.)
technológiákat. Az vezet stratégiai előnyhöz, ha a vállalat úgy tekint magára, mint magkompetenciák portfóliójára, nem pedig úgy, mint üzleti egységre. A vállalatok eddig az egyes üzleti egységekből származó profitra koncentráltak a feltételek, a folyamatok, a kompetenciák helyett, amelyek képessé teszik őket a profit megszerzésére. A magkompetencia képesség, amiből előremutató termékek és piacok származnak.
Egy tevékenységgel kapcsolatban a következő kérdések teendők fel:
- Mennyire javítja a fogyasztó szemszögéből a végterméket?
- Hozzásegít-e piacokra való belépéshez?
- Mi történne a versenyképességünkkel, ha elvesztenénk erősségünket ezen tevékenység területén?
- Milyen bonyolult másoknak lemásolni?
A potenciális magkompetenciák kialakításához a szervezetnek új piacokat, és a piacokra való belépés és versenyzés képességét kell elképzelniük. A versenyelőny kulcsa az a folyamat, ahogy a szervezet elereszti fantáziáját, azonosítja és felfedezi az új lehetőségeket, megalapozza a felemelkedő piacok feletti irányítást. (Hamel – Prahalad, 1994)
A szervezetek eltérő erőforrásokkal és képességekkel rendelkeznek, ezek megfelelő kombinációjával érhető el és tartható fenn versenyelőny. Az erőforrások a szervezetek inputjai, amely alatt nemcsak anyagi, hanem nem anyagi erőforrások is értendők. Az alapvető képességek által válik a vállalat képessé olyan tevékenységek végzésére, amelyeket versenytársai nem, vagy csak nehezen tudnak lemásolni. Az alapvető képességek az erőforrások hosszú időn keresztüli működtetése, versenyelőnyt biztosító integrálásuk tapasztalata révén alakulnak ki. Ehhez az információk és a tudás folyamatos bővülése és cseréje szükséges. Ezek a képességek minden vállalatnál mások, egyediek. Lakozhatnak a vállalati filozófiában, a vezetés színvonalában, a szervezeti koordinációban, vagy bármi másban, ami által versenyelőny érhető el. A versenyelőny megszerzésére és fenntartására azok az erőforrások és képességek alkalmasak, amelyek értékesek, ritkák, tökéletlenül másolhatók és nem helyettesíthetők. A versenytársak azonban előbb-utóbb lemásolhatják, sőt a saját képességeikkel kiegészítve tovább is fejleszthetik ezen tényezőket, ezért a folyamatos versenyelőny csak akkor tartható fenn, ha a vállalat képes stratégiai erőforrásai és képességei folyamatos megújítására, hogy ezzel alkalmazkodjon a környezet újabb és újabb követelményeihez, változásaihoz. Ehhez rendelkeznie kell a szervezetnek a folyamatos megújulásra való képesség kultúrájával. (Antal-Mokos et al., 2000)
Nonaka és Takeuchi (1995) vitatták a magkompetenciák koncepcióját, mivel szerintük megzavarhatja a vállalatokat. Amellett érvelnek, hogy a magkompetenciák az sugallják, hogy a tudás egy létező, véges erőforrás a vállalatnál. A szervezeti tudás szerintük a vállalat képessége a tudás teremtésére, elterjesztésére a vállalaton belül, és innovatív termékekben, szolgáltatásokban és rendszerekben való megtestesítésére.
A stratégiára különösen nagy szükség van bizonytalan időkben. A legtöbb iparágban az egymással versenyző vállalatoknak ugyanazok a fogyasztói, hasonló a struktúrájuk, ugyanazon forrásokból jutnak információhoz és mégis más stratégiát követnek. A különbség a mentális folyamatokban van, abban, ahogy a vállalat feldolgozza az információkat. A mai vállalatoknak képesnek kell lenniük pontosan megragadni a külső környezetet, ezáltal szerezhető meg a jó stratégiai pozíció, ugyanakkor a szervezetnek hűnek kell maradnia a munkatársak közötti íratlan morális szerződéshez. Az utóbbi ötven évben ez az érzékeny egyensúlyozás jellemző a szervezetekre. (Markides, 2006)
Courtney (2008) szerint napjaink gazdasági és pénzügyi válsága egyetlen dolgot változtatott
3. ábra – A stratégiai döntéseket körülvevő bizonytalanság szintjei, Forrás: Courtney, 2008 Courtney szerint a válság tulajdonképpen felvilágosította a vállalatokat arról, hogy sokkal inkább a harmadik, vagy negyedik bizonytalansági szinten vagyunk, nem úgy, mint ahogy a válság előtti időszakban gondolták. Megtanulhattuk, hogy mennyire kölcsönösen összefüggőek a pénzügyi piacok, és a hálózat bármelyik fontos csomópontjának hibája milyen gyorsan kiterjed az egész rendszerre, ami megakasztja a likviditást. A tőke elérhetőségéről való gondolkodás az egész világon megváltozott. Azonban lehetséges, hogy nem a világ és a bizonytalanság változott meg a pénzügyi válság következtében, hanem a kockázat érzékelésének módja. Ez lehetőséget ad arra, hogy átgondoljuk a bizonytalan körülmények közti stratégiai döntések meghozatalának és a tervezés kivitelezésének módját. A bizonytalanság negyedik szintje azt jelenti, hogy senki nem tudja meghatározni a jövőbeni kimeneti lehetőségek sorozatát sem. A negyedik szint differenciált gondolkodásmódot igényel. Az első három szinten lehetséges elemzések készítése, kimutathatók az értékteremtő tényezők, piackutatások készíthetők, információk szerezhetők a versenyről. Ezek nem adnak pontos előrejelzést, de valamennyire meghatározhatók belőlük a kimeneti lehetőségek. Ez a negyedik szinten lehetetlen, az ennyire bizonytalan világban nem lehet tudni, hogy mi a helyes. Ez nem azt jelenti, hogy nem lehet keménynek lenni a stratégiai gondolkodásban és a döntésekben. A helyzet visszafelé való gondolkodást igényel azokból a stratégiákból, amelyekről azt hihetjük, hogy a jövőben sikeresek lesznek. Ennek klasszikus példájaként a biotechnológiát említi Courtney, ahol a beruházás korai szakaszában mindig a bizonytalanság negyedik szintjével kell szembe nézni, mivel még a megvalósíthatóság is ismeretlen.
Courtney megoldásként az eddigi analógiák megfigyelését javasolja, amelyek alapján különböző forgatókönyvek készíthetők a múltbeli kimenetek alapján.
Összefoglalva: a bizonytalanság negyedik szintjét strukturált módon kell megközelíteni: meg kell változtatni az értékteremtő tényezők elemzésén alapuló gondolkodásmódot egy olyan gondolkodásmódra, amely a múltban hasonló szituációban megtörténtek elemzésén alapul. Ez Courtney szerint nagyon érdekes időszak, mivel példa nélkül álló lehetőségeket kínál a túlélőknek. Az eddig alkalmazott standard stratégiai tervezési folyamatok – amelyek iparági
A B C
4. szint : a jövőbeni kimeneti lehetőségek száma korlátlan
3. szint: jövőbeni kimeneti lehetőségek sorozata
2. szint: mérsékelt számú jövőbeni kimenet lehetősége
1. szint: tiszta, egyszerű jövőkép
