Balanced ScoreCard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer

„Ahogy a vállalatok alkalmazni kezdték a kiegyensúlyozott mutatószámrendszert, lassan kiderült, hogy a mutatók lényeges változást jelentenek a teljesítmény mérésének alapelveiben.”

(Kaplan – Norton, 2006) A vállalati teljesítmény értékelésére az empirikus kutatás során a Balanced ScoreCard (BSC) módszertant használom fel, mivel átfogja a vállalati tevékenységek teljes körét, segítségével értékelhetővé válnak nemcsak a pénzügyi, hanem a nem pénzügyi teljesítmények is.

A menedzsment szakirodalomban számos jelzőt olvashatunk a Balanced ScoreCard gyakorlati alkalmazhatóságáról. A teljesség igénye nélkül néhány a legjellemzőbbek közül:

- Vállalati teljesítményértékelő eszköz

- Vállalati teljesítménymenedzsment rendszer - Menedzsmenteszköz, vállalatirányítási eszköz - Stratégiai vezetési eszköz, keretrendszer - A stratégia megvalósításának eszköze - A stratégia kommunikálásának eszköze

- A nem pénzügyi teljesítmény mérésének eszköze.

A vállalati stratégia, struktúra és kultúra hármasának a teljesítménnyel való összefüggéseinek

A Balanced Scorecard létrejötte egy Robert S. Kaplan és David P. Norton által vezetett amerikai vállalatok körében végzett 1990-es teljesítménymérési kutatásra vezethető vissza.

Kutatásaik középpontjában az a felismerés állt, hogy az alkalmazott, elsősorban pénzügyi mutatókra épülő, szintetizáló teljesítménymérési módszerek alkalmazása „akadályozza a szervezeteket abban, hogy értéket teremtsenek a jövőben” (Kaplan – Norton, 1998)

A szó jelentése: kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer. Ugyanakkor a Balanced ScoreCard nem csupán egy mutatószámrendszer, hanem egy olyan új vezetési filozófia és rendszer, amely biztosítja a stratégiai és operatív szemlélet összhangját a vállalat versenyképessége érdekében. A Balanced ScoreCard céljait és mutatóit a vállalatok a küldetésből és a stratégiából vezetik le egy olyan felülről lefelé irányuló folyamat során, amellyel a stratégiát konkrét mutatószámokra bontják le. Egyúttal egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszert is kijelöl, melynek során a stratégiát célokká, a célokat pedig az elérésüket segítő konkrét intézkedésekké bontja le.

A stratégia lebontása, Hauser (2001) találó megállapítása szerint azért fontos, mivel „a saját stratégiai főztünket operatívan kell megennünk és pénzügyileg finanszíroznunk.”

A Balanced ScoreCard mutatóinak a szervezet stratégiájához való kapcsolásával a vállalatok nemcsak pénzügyi eredményeiket képesek értékelni, hanem a hosszú távú növekedéshez szükséges képességek kialakításának folyamatát is. A kiegyensúlyozottság abban nyilvánul meg, hogy egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú, a pénzügyi és nem pénzügyi, a visszatekintő és előrejelző, általánosan használt és vállalalatspecifikus, kvantitatív és kvalilatatív mutatók valamint az eredménymutatók és a teljesítményokozók között.

Mutatószámai ok-okozati háló segítségével kapcsolódnak össze, így elkerülhető az a hiba, hogy egy, vagy esetleg néhány (főleg pénzügyi) mutatószám optimalizálására törekedve nem kívánt módon valósuljanak meg a hosszú távra szóló célkitűzések (pl. a hosszú távú versenyképesség fenntartásához szükséges beruházások elodázása). A BSC szemlélete szerint a teljesítmények mérésére használt mutatókat a vállalat kitűzött céljai alapján kell meghatározni a pénzügyi, a vevői, a belső folyamatok, a tanulás és fejlődés szempontok körül. A mutatók kialakításánál figyelemmel kell lenni azon tényezőkre is, amelyek befolyásolják azok alakulását. A mutatók kidolgozása után a célok alapján meg kell határozni a mutatókkal szembeni elvárásokat, és megtenni az elvárások eléréséhez szükséges intézkedéseket.

A hatékony irányítás érdekében olyan technikák szükségesek, amelyek mindenki számára jól és gyorsan átláthatóak. A BSC-nak a legfontosabb mutatószámok célszerűen összeállított gyűjteményének kell lennie, a pénzügyi mutatószámokat alá kell támasztani naturális jellegű mutatószámokkal. Igaz, a pénzügyi nézőpontnak kiemeltnek kell lennie, de a pénzügyi mutatókat nem lehet kizárólag pénzügyi szempontok alapján megítélni (pl. egy emelkedő értékesítés csak akkor lehet tartós, ha a vevők magas elégedettségi szintjével párosul). A BSC újításának pont az a lényege, hogy a pénzügyi és naturális jellegű mutatószámok együttes alkalmazása révén biztosítja az egyensúlyt. A Balanced ScoreCardot bevezető cégek a sajátosságaiknak megfelelő számú (de az áttekinthetőség érdekében általában nézőpontonként 4-7 darab) és milyenségű mutatószámot határoznak meg. A Balanced Scorecardnak át kell fognia minden a stratégia megvalósítása szempontjából lényeges vállalati tevékenységet és folyamatot, ezért a Kaplan és Norton által meghatározott négy nézőpont kibővíthető, ha azok a vállalat szempontjából stratégiailag fontosak, vagy hatással vannak a pénzügyi teljesítmény alakulására. A scorecardon azoknak a legfontosabb mutatószámoknak kell szerepelniük, amelyek célértékeik megvalósulásával biztosítják a vállalat kiegyensúlyozott fejlődését. A mutatószámrendszert minden fontos vállalati tevékenységre ki kell terjeszteni, és a stratégia szolgálatába kell állítani. Tehát a BSC is a pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de meghatározza azokat teljesítményokozókat is, amelyek képessé teszik a vállalatot a pénzügyi

célok elérésére. A pénzügyi teljesítmény a vállalat eredményességének alapvető jelzőszáma, hosszú távú biztosítására kell törekedni, ami ok-okozati összefüggések láncolatán keresztül valósítható meg.

19. ábra – A Balanced ScoreCard felépítése, Forrás: Kaplan – Norton, 1998.

A célok fokozatosan olyan részcélokká kerülnek lebontásra, amelyek az előzőnél kisebb szervezeti egység feladatává tehetők. A mutatók közötti összefüggések meghatározásakor érdemes figyelni a kapcsolat erősségére (az egyik mutatóban bekövetkezett változás hatása a másik mutató értékére), valamint arra az időre, amennyi múlva a változás jelentkezik. A BSC keretében meghatározott mutatószámokon kívül egy vállalat természetesen még sok más mutatószámot alkalmazhat, de ezek hasznossága máshol mutatkozik meg, nem stratégiai jelentőségűek.

Balanced Scorecard és stratégia

Minden teljesítményértékelési rendszer célja, hogy a vállalati stratégiai célok elérésére ösztönözze a vezetőket és az alkalmazottakat, ezért a stratégiának le kell képeződnie a teljesítményértékelési rendszerben. Kaplan és Norton szerint sok vállalatnál a stratégia csak a néhány legfelsőbb vezető fejében létezik, vagy szakadék tátong a stratégia és annak végrehajtása között, a stratégiai és az éves kerettervezés elkülönül.

A BSC kialakítása során a stratégia és a fő teljesítményokozók meghatározása tekintetében a

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Pénzügyi

teljesítmény

Mit várnak el tőlünk tulajdonosaink?

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Működési folyamatok

Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt

nyújtanunk?

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Tanulás és fejlődés

Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási)

képességünket?

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Vevők

Mit várnak el tőlünk a vevőink / fogyasztóink?

Küldetés és stratégia

sikeréhez. Az ösztönzési rendszernek a hosszú távú stratégiai célokhoz (nem a rövid távú, taktikai célokhoz) való kapcsolásával elérhetik, hogy az egyének, valamint a szervezeti egységek céljai jobban közelítsék a stratégiát, összekapcsolódjanak vele.

A Balanced ScoreCard és a stratégia összekapcsolása érdekében végrehajtandó:

- az ok-okozati kapcsolatok felállítása, hiszen a BSC minden nézőpontja és mutatója egy ok-okozati lánc láncszeme,

- a teljesítményokozók beépítése, amelyek olyan mutatói a vállalati tevékenységeknek, amelyek egyediek, minden iparágban, sőt minden szervezetnél mások és mások lehetnek, tükrözik az adott vállalat stratégiájának jellegzetes vonásait. Az eredménymutatók teljesítményokozók nélkül nem mutatják meg hogyan lehet elérni a kívánt teljesítményt.

Az eredménymutatók utólagos jelzőszámok, a teljesítményokozók előrejelző jellegűek. A vállalati Balanced Scorecardnak megfelelő arányban kell tartalmaznia őket, hogy igazából

„kiegyensúlyozott” legyen.

- a kapcsolat megteremtése a pénzügyi mutatókkal, hiszen a teljesítmények javítása nem lehet öncélú, meg kell mutatkozniuk a pénzügyi eredmények javulásában is.

Kaplan és Norton későbbi művükben (2002) arra fókuszálnak, hogy az esetek többségében a gond nem a rossz stratégia, hanem a nem megfelelő megvalósítás. A megvalósítás során a leghangsúlyosabb problémák:

- A vállalatoknak nehézségeik támadtak az olyan eszközökkel való gazdálkodással, amelyeket nem tudnak jellemezni, vagy mérni.

- Tudásalapú stratégiát nem lehet megvalósítani egy az ipari korszak versenyére tervezett szervezetben. A vállalatok többségében a centralizált, nagy funkcionális egységekkel működő szervezetet felváltják a decentralizált üzleti egységek és teamek.

- A stratégia megvalósítása megköveteli, hogy minden munkatárs a stratégiával összehangoltan tevékenykedjen, a stratégia minden munkatárs mindennapi munkájává váljon.

A Balanced Scorecard felépítése

Kaplan és Norton szerint a stratégia az ok-okozati összefüggésekkel kapcsolatos feltételezések gyűjteménye. A mutatószámok a célok közötti összefüggéseket fejezik ki. „Az ok-okozati kapcsolatok láncolatának a Balanced ScoreCard mind a négy nézőpontját át kell fognia.” (Kaplan – Norton, 1998)A Balanced ScoreCardnak ki kell fejeznie a stratégiát, az eredménymutatók és a teljesítményokozók közti összefüggéseket. A mutatók mindegyike ennek az összefüggési láncnak egy-egy eleme. Ez a láncolat közvetíti a stratégiát a szervezeti egységek és az egyének felé.

Kaplan és Norton az összefüggések láncolatának áttekintéséhez stratégiai térkép elkészítését javasolja. A BSC rendszerek csak akkor lehetnek sikeresek, ha lehetőség van a feltételezett ok-okozati összefüggések igazolására. Az összefüggéseinek felvázolása után a mért értékek alapján bizonyos korrelációk nyilvánvalóvá válnak – igazolódnak, míg más összefüggéseket módosításra szorulhatnak pl. a kapcsolat erősségét illetően.

20. ábra – A BSC ok-okozati összefüggései, saját szerkesztés

A pénzügyi nézőpont

„A pénzügyi célok az összes többi nézőpont céljainak és mutatóinak középpontjában állnak”

(Kaplan – Norton, 1998). A mutatók egy olyan ok-okozati lánc részei, ami a pénzügyi teljesítmény javításában csúcsosodnak ki. A többi nézőpont minden mutatóját hozzá kell kapcsolni a pénzügyi nézőpont célkitűzéseihez, mivel a vállalat hosszú távú célja, hogy hasznot hozzon a befektetőknek, minden intézkedésnek ezt kell szolgálnia. A pénzügyi mutatók a múlt teljesítményeihez kapcsolódnak, jelzik, hogy a vállalat stratégiájának végrehajtása hozzájárul-e a pénzügyi teljesítmény növeléséhez.

A pénzügyi célok általában a jövedelmezőséggel, értékesítési árbevétellel vagy a készpénztermelő képességgel kapcsolatosak. A pénzügyi nézőpont stratégiai kérdései:

- Az árbevétel növekedése és összetétele (új termékek, létező termékek új alkalmazási területei, új vevők és piacok, új kapcsolatok, új termék- és szolgáltatásmix, új árstratégia által).

- A költségcsökkentés, a termelékenység növekedése (az árbevétel-termelő képesség javítása, az egységköltségek csökkentése, a beszerzési és értékesítési csatornák javítása, a működési költségek csökkentése). A költségcsökkentési törekvések során figyelembe kell venni, hogy a többi nézőpont céljainak elérését ne korlátozza, ezért egyensúlyba kell hozni a többi mutatóval.

- Eszközkihasználtság, beruházási stratégia (beruházások készpénzkonverziós ciklusának rövidítése).

Az életciklus különböző szakaszaiban lévő vállalatok általában más-más célokat fogalmaznak meg a pénzügyi nézőpontban:

- A növekvő vállalatok alapvető pénzügyi célja az árbevétel növelése, ami szükséges a bővüléshez.

- A fenntartási szakaszban lévő vállalatoknál már a tőkemegtérülésnek is fontos szerepe van, a nyereség maximalizálása a cél, ezért a jövedelmezőséggel kapcsolatos pénzügyi célokat fogalmaznak meg. Eredménymutatói: az üzemi (üzleti) eredmény, az

Tanulás és fejlődés Működési folyamatok

Vevők Pénzügyi

teljesítmény A BSC négy nézőpontja végigvezeti az ok-okozati összefüggések láncolatát. Pl.:

a tanulás és fejlődés nézőpontban szereplő alkalmazotti képességek befolyásolják a működési nézőpontban szereplő folyamatok minőségét, átfutási idejét, amelyek nagy hatással vannak a fogyasztók vásárlásaira, valamint a fogyasztói hűség kialakulására. A pénzügyi nézőpont céljainak elérése a fogyasztói vásárlások eredménye.

- Az érett szakaszban lefölözési stratégia mellett a fő cél a működő tőke-szükséglet csökkentése és a működési cash flow maximálása.

A vevői nézőpont

A vevői nézőpont célja, hogy a vállalat képes legyen a vevői igények magas színvonalú kielégítésére és a nyereséges működés egyidejű biztosítására. Ezért szükséges a vevői jövedelmezőség folyamatos figyelemmel kísérése, melynek során fény derülhet arra, hogy bizonyos szegmensek mennyire jövedelmezőek. A vezetők azonosítják a vevői nézőpontban a fogyasztói szegmenseket, majd kiválasztják azt, amelyekben a vállalat versenyezni kíván, hogy általuk kiemelkedő pénzügyi teljesítményt érjen el.

A vevői nézőpont legfontosabb mutatói:

- fogyasztói elégedettség, vásárlói hűség, - megtartott és újonnan megnyert vevők, - fogyasztói csoportok jövedelmezősége, - piaci részesedés,

- részesedés a kiemelt vevők fogyasztásából.

Teljesítményokozói azok a tényezők, amelyek befolyásolják a fogyasztói döntéseket, olyan termék vagy szolgáltatásjellemzők, amelyek a vevőknek értéket jelentenek. Például: rövid átfutási idők, megbízható rendelésteljesítés, pontos szállítás, kapcsolat a vevővel, minőség, innovatív termékek és szolgáltatások, amelyeket a vevők értékelnek.

A stratégiaalkotás során feltárandók a különböző szegmensek preferenciáit az ár, minőség, funkcionalitás, image, hírnév stb. tekintetében, a vállalati stratégiát tulajdonképpen a kiválasztott szegmensek jelölik ki. A kiemelkedő pénzügyi eredmények eléréséhez szükséges a piaconként és vevőnként tagolt piaci stratégia megfogalmazása.

A működési folyamatok nézőpont

A működési folyamatokban meghatározott mutatók célja, hogy azokra a folyamatokra koncentráljanak, amelyek leginkább befolyásolják a vevők elégedettségét, és ezen keresztül a pénzügyi célok elérését. Ezek a mutatók vonatkozhatnak a minőségre, reagálási időre, a költségekre, új termékek bevezetésére. A vállalatok általában a pénzügyi és a vevői nézőpont kidolgozása után határozzák meg a működési nézőpont céljait és mutatóit, hiszen a vevők és a tulajdonosok igényeinek kielégítését célzó stratégiák képezik a működési folyamatok nézőpont alapját.

A hagyományos teljesítménymérési- és értékelési rendszerek a már létező folyamatok javítására koncentrálnak. A BSC a hagyományos megközelítéssel ellentétben - ahol a működési folyamat a megrendeléssel kezdődik és a teljesítéssel ér véget - az innovációt is beemeli a működési folyamatok közé. Az értékteremtés ezen hosszú hullámú felfogása nagyobb hatást gyakorol a hosszú távú pénzügyi eredményre, mint a rövid hullámú, mivel sokszor előfordul, hogy a vállalatoknak az új fogyasztói igényeket új termékekkel és szolgáltatásokkal kell kielégítenie.

A Kaplan és Norton - féle értéklánc modell a felmerülő és látens fogyasztói igényeket is vizsgálja, ami által új szolgáltatásokat hoznak létre, hogy megfeleljenek ezen igényeknek.

(Ackermann, 2000/a)

A piac

21. ábra – Általános értéklánc modell, Forrás: Kaplan – Norton, 1998.

Az innovációs folyamat mutatói lehetnek:

- újonnan kifejlesztett termékek és szolgáltatások száma, - az új termékekből származó árbevétel százalékos aránya,

- új termékek, szolgáltatások bevezetése a versenytársakhoz képest,

- a jövőbeli fogyasztói preferenciák megismerésére irányuló piackutatások, vevő-kommunikációra fordított idő,

- új termékek kifejlesztéséhez szükséges idő, - a K+F költségek megtérülése.

Az előállítási folyamatban a hagyományos költségszámítási és pénzügyi mutatószámrendszert pótlólagos mutatókkal kell kiegészíteni, amelyek vonatkozhatnak a minőségre, átfutási időre, rugalmasságra, valamint a termékek és szolgáltatások azon speciális jellemzőire, amelyek értéket jelenthetnek a vevők számára.

Az értékesítési folyamat értékelhető pl. az egy értékesítőre jutó szerződések számával, a készletek forgási sebességével, az áruk vagy szolgáltatások rendelkezésre állásával.

Az értékesítés utáni szolgáltatások a javításokat, a hibák és visszaküldések kezelését, a fizetések feldolgozását foglalják magukban. Ezek értékelésére használhatók a hagyományos idő-, minőség-, és költségmutatók, valamint környezetvédelmi szempontból érintett vállalatok beépíthetik pl. a biztonságos hulladékhasznosításra vonatkozó mutatókat.

Néhány lehetséges mutató:

- garanciális és nem garanciális javítások, - hibák, visszaküldések,

- számlázási és behajtási folyamat mutatói, - a reklamációk lerendezésének hossza.

A tanulási és fejlődési nézőpont

Az intenzív verseny rákényszeríti a vállalatokat arra, hogy képesek legyenek folyamatosan javítani képességeiket, ezzel értéket teremtve vevőiknek és tulajdonosaiknak. A negyedik nézőpont szervezeti tanuláshoz és a fejlődéshez kapcsolódik. „ A szervezeti tanulásnak három alapvető forrása van: az emberek, a rendszerek és az eljárások”(Kaplan – Norton, 1998).

Demeter (2007) szerint a magyar vállalatok körében is a vállalati működés sikeréhez leginkább az információmenedzsment és az emberierőforrás-menedzsment játszik vezető szerepet a változásban betöltött dinamizáló szerepük miatt.

A tanulási és fejlődési nézőpont azt a hátteret biztosítja, ami lehetővé teszi a másik három nézőpont céljainak elérését. A rövid távú pénzügyi eredmények alapján értékelő szervezetek nehezen tudják fenntartani ezen beruházások szükséges szintjét, visszafogásuk következményei rövidtávon nem jelentkeznek. A Balanced ScoreCard viszont épp a jövő érdekében megvalósítandó beruházások fontosságát hangsúlyozza.

stratégiai munkakör-lefedettségi arány, ami a stratégiai munkakörökhöz megfelelő képességekkel rendelkezők számát viszonyítja a várható igényekhez. Kívánatos az átképzés, ha jelentős különbség van a jövőbeli igények és a jelenbeli kompetenciák között.

A nézőpont másik fontos alapkategóriája az információs rendszerek, mivel gyors, pontos és időszerű információkra van szükség a vevőkről, a folyamatokról és a pénzügyi folyamatokról egyaránt a vevők igényeinek megismeréséhez, azok kielégítéséhez, a termelési rendszerek folyamatos fejlesztéséhez. Értékelésére a stratégiai információ-lefedettségi aránymutató használatos.

A szervezeti célokat csak úgy lehet elérni, ha az alkalmazottak ösztönözve vannak arra, hogy azokkal összhangban cselekedjenek. Ehhez megfelelő önállóságot kell, hogy kapjanak. A nézőpont harmadik lépcsője olyan légkör kialakítását helyezi a középpontba, ami elősegíti az alkalmazottak motiválását és kezdeményezőkészségük megnyilvánulását. Széles körben használt mutató ennek mérésére az alkalmazottak javaslatainak száma és ebből a végrehajtott javaslatok száma.

A nézőpont teljesítményokozói a versenykörnyezetben szükséges sajátos képességek megléte.

22. ábra – A tanulás és fejlődés nézőpont alapvető teljesítmény összefüggése, Forrás: Kaplan – Norton, 1998.

A vállalat növekedéséhez elengedhetetlen, hogy a rendelkezésre álló emberi erőforrás stabil hátteret biztosítson. A hagyományos pénzügyi mutatószámokra épülő rendszerek az emberi tényezőt csupán bérköltségként ragadják meg és a munkatermelékenységet figyelik. A BSC naturális mutatószámokra alapozott rendszerében sokkal inkább felszínre kerül az emberi tényező mindent meghatározó szerepe. A tanulás és fejlődés céljait a vállalaton belüli tudásmenedzsment tevékenységek segíthetik elő. A megfelelő emberek alkalmazásán túl a vállalaton belüli tanulási folyamatnak folyamatosnak kell lennie.

Tonnesen (2000) vevőorientációra alapuló személyzeti menedzsment modelljének kifejlesztése során használta fel a BSC-t. Az áltatala kialakított HR-Balanced ScoreCard dimenziói: gazdaságosság, munkatársak, minőség, tanulás és tudás. Ezen dimenziók szorosan összekapcsolódnak, átfedés nélküli elhatárolásuk nem mindig lehetséges.

Alkalmazottak képességei

(képzettségi szint, tanulóképesség stratégiai munkakör lefedettségi arány)

Munkahelyi légkör

(bevonás, bátorírás, elismerés, szervezeti és egyéni célok összhangja)

Alkalmazottak megtartása

Alkalmazottak termelékenysége

Eredm én yek

Technológiai infrastruktúra

(vállalati információs rendszer, hozzáférés az információkhoz, dolgozók informáltsága)

Teljesítményokozók

Alkalmazottak elégedettsége Alapvető eredménymutatók

23. ábra – A HR-BSC és lehetséges mutatószámai, Tonnesen (2000) alapján A teljesítményokozók

A BSC egy olyan mutatószámrendszer, ami kijelöli a stratégiai célokat és a célok eléréséhez vezető mechanizmusokat. Egy jól felépített Balanced ScoreCard eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll (Kaplan – Norton, 1998). Az eredménymutatók utólagos jelzőszámok, míg a teljesítményokozók előremutatóak. Teljesítményokozók lehetnek például:

átfutási idő, hibaarány. Azt jelölik ki, hogyan lehet elérni a kívánt eredményt.

Eredménymutatók nélkül azonban nem mutatják meg, hogy a működés terén elért javulás eredményez-e javulást a pénzügyi eredményben. A pénzügyi beszámolókból kiderül, hogy a teljesítményokozók (pl.: a minőség, a reagálási idő, a termelékenység) javítása eredményezett-e pozitív változást a pénzügyi teljesítményben. A teljesítményokozók javítása eszköz a cél eléréséhez, de nem a cél maga, pontosan meg kell határozni, hogy az elért fejlődés hogyan kapcsolódik a pénzügyi teljesítmény javításához. Ha a vállalat nem képes javuló teljesítményét pénzügyi eredménnyé átalakítani újra át kell gondolnia a stratégiáját.

Hársvölgyi et al (2002) szerint a teljesítménymutatók inkább a működési, a tanulási és részben a vevői nézőpontban dominálnak. Az eredménymutatók előfordulása a pénzügyi és kisebb részt a vevői nézőpontban gyakori.

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Munkatársak

A vízió elérése, hogyan látják a céget a munkavállalók?

Lehetséges mutatószámok:

- Dolgozói elégedettség

- Hiányzási mutatók, fluktuációs ráta, szervezethez való kötődés - Nők aránya, átlagéletkor - Részmunkaidő aránya

- Célok egyeztetésének strukturája - Hierarchia- és teamstruktúra

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Tanulás és tudás

A vízió eléréséhez hogyan tudjuk fenntartani változtatási és javítási

- Szakterületeken átívelő projektek száma - Továbbképzési ráfordítások

- Továbbképzési fok munkavállalónként - Tapasztalatok cseréje

- Realizált jobbítási javaslatok száma Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Minőség

Balanced ScoreCard és intellektuális tőke

Sullivan (2000) az intellektuális tőke fontosságát azzal érzékelteti, hogy beemeli a klasszikus termelési tényezők (föld, munka, tőke) elemeinek sorába. Ezek a „tudás eszközök” csak a stratégia kontextusában értelmezhetőek, a tudástőke csak akkor definiálható és menedzselhető, ha tudja a vállalat, hogy mit akar a segítségükkel elérni.

Sullivan (2000) az intellektuális tőke fontosságát azzal érzékelteti, hogy beemeli a klasszikus termelési tényezők (föld, munka, tőke) elemeinek sorába. Ezek a „tudás eszközök” csak a stratégia kontextusában értelmezhetőek, a tudástőke csak akkor definiálható és menedzselhető, ha tudja a vállalat, hogy mit akar a segítségükkel elérni.

In document Merre tart a hajó? (Pldal 91-105)