2 Felső- és
10.13. Stratégia orientációja és vállalati teljesítmény
Orientáció alapján a vállalatok stratégiái Ohmae tipizálása szerint lehetnek fogyasztóorientált, vállalatorientált és versenytárs-orientált stratégiák, ami a piaci folyamatok három legfontosabb szereplőjét képviselik. Ezt a tipizálást kutatásomban kiegészítettem a tulajdonosorientáció szempontjával is. A kérdőívben a válaszadók a következő négy célt osztályozták:
- Fő célunk a vevők minél jobb kiszolgálása
- Fő célunk a versenytársaktól való megkülönböztetés
- Fő célunk alapvető képességeink fejlesztése, ezáltal versenyelőny megszerzése
- Fő célunk tulajdonosaink számára minél nagyobb tulajdonosi érték (osztalék, árfolyamnyereség) nyújtása.
Ezen megállapítások alapján jöttek létre a klaszterképző változók. A klaszterelemzés során kirajzolódnak a stratégia orientációja szempontjából hasonló tulajdonságokkal rendelkező vállalalatok csoportjai. A stratégia orientációja szempontjából szintén lehetséges, hogy egy vállalkozás több érintetti csoport érdekeinek kiszolgálását is fontosnak tartja stratégiájában. A későbbiekben a klaszterelemzés eredményei felhasználásával megvizsgálhatók az orientációklaszterek és a teljesítményklaszterek közti összefüggések.
Klaszterek a stratégia orientációja alapján
Orientáció alapján a vizsgált vállalkozások három szignifikánsan különböző klaszterrel írhatók le:
Orientációklaszterek Klaszterképző változók
1
tulajdonos-orientált
2 érintett- orientált
3 semleges
vállalatorientált 0,353 0,464 -1,226
versenytársorientált 0,229 0,182 -0,652
tulajdonosorientált 1,044 -0,683 -0,427
vevőorientált 0,262 0,369 -0,874
22. táblázat – Az orientációklaszterek középpontjai 1. Tulajdonosorientált stratégiát alkalmazók klasztere – a klaszterben megjelenik a stratégia vállalat-, versenytárs-, és vevőorientációja is, de a tulajdonosorientációnál sokkal szerényebb mértékben. A tulajdonosorientáció mértéke kiemelkedően magas, a legnagyobb eltérést mutatja az áltagtól, pozitív irányban.
2. Érintett-orientált stratégiát alkalmazók klasztere – a klaszterre a tulajdonosorientáció egyáltalán nem jellemző, értéke erősen átlag alatti. A vállalati működés többi érintettjével szembeni orientáció mind megjelenik a klaszterben, legerősebben a vállalatorientáció.
3. Orientáció szempontjából semlegesek klasztere – egyik orientációval sem jellemezhető a stratégia, mindegyik értéke negatív irányban tér el az átlagtól.
A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló Anova táblázatból (7. sz.
melléklet) kiderül, hogy a klaszterek az F statisztika szignifikancia szintje alapján szignifikánsan különböznek egymástól.
49. ábra – A stratégia orientációja alapján képzett klaszterek megoszlása A vizsgált vállalkozások legnagyobb része az érintett-orientált klaszterbe tartozik, ahol mindegyik orientáció megjelenik, de a tulajdonosorientáció nem jellemző. Ennél a klaszternél minimálisan mutat alacsonyabb elemszámot a tulajdonosorientált klaszter, ahol minden orientáció megjelenik, de legerősebben a tulajdonosorientáció. A vállalkozások negyedénél fordul elő, hogy mindegyik orientáció átlag alatti.
A stratégia orientációja és a teljesítményklaszterek összefüggései Klaszterek a stratégia orientációja alapján
34,73%
39,75%
25,52%
tulajdonosorientált érintettorientált semleges
alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két klaszterváltozó között.
Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is (8. számú melléklet).
A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van a rosszul teljesítők klasztere és a semleges orientáció között, illetve a jól teljesítők klasztere és a tulajdonosorientáció között, ami bizonyítja a kapcsolat meglétét. A kereszttábla alapján ennek ellentetje is megfogalmazható: biztosan nincs összefüggés a semleges orientáció és a jó teljesítmény között, illetve a tulajdonosorientáció és a rossz teljesítmény között.
A rosszul teljesítők klaszterébe tartozók 51,1%-ára jellemző semleges orientáció, tehát sem a tulajdonosorientáció, sem a versenytárs-orientáció, sem a vevőorientáció, sem a vállalatorientáció nem jellemző rájuk. A jól teljesítők 51,4%-ára jellemző a tulajdonosorientáció, ami azt jelenti, hogy fő céljuknak a minél nagyobb tulajdonosi érték (osztalék, árfolyamnyereség) nyújtását tartják tulajdonosaik számára.
A becslési hiba valószínűségének csökkenését jelző Goodman és Kruskal-féle tau mutató és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak, a lambda azonban nem.
Ha a stratégia orientációja a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 5,4; a bizonytalansági együttható szerint 6,5%-al csökken a hiba valószínűségének csökkenése. Ez az jelenti, hogy a stratégia orientációjának ismerete ennyivel javítja a teljesítményre adott becslésünket.
A kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékeik alapján megállapítható, hogy laza kapcsolat van a növekedési stratégia és a teljesítmény között, az értékek 0,258 és 0,365 között mozognak.
17,8%
31,1%
51,1%
31,1%
43,7%
25,2%
51,4%
40,3%
8,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
stratégia orientációja (%)
rosszul teljesítők gyengélkedők jól teljesítők teljesítmény
A stratégia orientációja és teljesítmény
tulajdonosorientált nem tulajdonosorientált semleges
50. ábra – A stratégia orientációja és teljesítmény A kereszttábla eredményei alapján készített diagramból is látszik, hogy a rosszul teljesítők klaszterébe tartozó vállalatok többsége a stratégia orientációja szempontjából a semleges klaszterbe tartozik, és ahogy haladunk a jól teljesítők felé egyre kevésbé jellemző a semleges orientáció. A tulajdonosorientált stratégia a legkevésbé jellemző a rosszul teljesítőkre, és ahogy haladunk a jól teljesítők felé átveszi a vezető szerepet.
Az eredmények tükrében elvégeztem egy elemzést a stratégia orientációja és a környezethez való alkalmazkodás szerinti klaszterek kapcsolatára vonatkozóan, mivel arra gondoltam, hogy a semleges orientáció és a reagáló szerepkör között kapcsolat van. A kereszttábla azonban a tulajdonosorientált stratégiák és az elemző szerepkör között illetve a semleges orientáció és a védő szerepkör között mutatott ki kapcsolatot, valamint megállapítható, hogy a semleges orientáció és az elemző szerepkör között egyáltalán nincs kapcsolat.
A kereszttábla alapján készített diagramból látszik, hogy a tulajdonosorientált stratégiát folytató vállalatok többsége elemző stratégiát folytat (ami a jól teljesítők klaszterével is kapcsolatban állt). Az érintett-orientált klaszterbe tartozóknál is megmarad az elemző stratégia vezető szerepe, de már sokkal kisebb mértékben, mivel erősödik a védő és a reagáló stratégiák szerepe. Az orientáció szempontjából semleges klaszterben már elenyésző az elemző stratégia szerepe, azt a védő és reagáló stratégiák váltják fel.
48,8%
25,0%26,3%
39,4%
27,7%
33,0%
14,8%
44,4%
40,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
környezethez való alkalmazkodás (%)
tulajdonosorientált érintettorientált semleges stratégia orientációja
A stratégia orientációja és környezethez való alkalmazkodás (%)
elemző védő reagáló 51. ábra – A stratégia orientációja és környezethez való alkalmazkodás A stratégia orientációjának hatása a teljesítmény-nézőpontokra
A stratégia orientációjára vonatkozó négy változó hatása a teljesítményre olyan bonyolult összefüggések láncolatán keresztül érvényesül, hogy az áttekinthetőség érdekében bemutatásuk külön-külön történik.
A tulajdonosorientáció hatása a teljesítmény-nézőpontokra
A stratégia tulajdonosorientációja közvetlenül is hat a pénzügyi teljesítményre. A közvetett utak szempontjából megállapítható, hogy egy vállalatnál minél inkább megjelenik a stratégiában tulajdonosorientáció a stratégia dinamikája szempontjából annál inkább növekedési stratégia megvalósítására törekszik a vállalat, amely erősíti a termékfejlesztés és a piacfejlesztés stratégiáit, amelyek új termékek kifejlesztésére és új piacok meghódítására irányulnak.
A stratégia tulajdonosorientációja a stratégia szervezeten belüli kommunikációjára is hat, ezen keresztül a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére is hatással van. A tulajdonosorientált stratégiák a minél nagyobb tulajdonosi érték (osztalék, árfolyamnyereség) nyújtását tűzik ki
kommunikációja a szervezeten belül - azon kívül, hogy természetesen a tulajdonosoknak is érdekében áll - a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére is pozitív hatással vannak.
Pénzügyi
52. ábra – A stratégia tulajdonosorientációjából kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható A vevő- és versenytárs-orientáció hatása a teljesítmény-nézőpontokra
A stratégia vevőorientációja közvetlen hatást gyakorol a működési folyamatok és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére, hiszen a vevők minél jobb kiszolgálásának célja ösztönzi a tanulás-fejlődés nézőpontban szereplő alkalmazotti képességek, információs rendszerek fejlesztését, valamint a vevők igényeinek minél jobban megfelelő működési folyamatok kialakítását. A vevőorientáció közvetetten a stratégia minél hatékonyabb lebontásán és kommunikálásán keresztül is kifejti pozitív hatását a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére. A vevőorientáció a versenytárs-orientációval összekapcsolódva erősíti a kutató és fejlesztő jellegű stratégiákat is.
Működési
53. ábra – A stratégia vevő- és versenytársorientációjából kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható A vállalatorientáció hatása a teljesítmény-nézőpontokra
A stratégia vállalatorientációja – az alapvető képességek fejlesztése – közvetlenül hat a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére, közvetetten pedig a kutató és fejlesztő jellegű stratégiák erősítésével a működési folyamatok és a vevői nézőpont teljesítményére.
Működési
54. ábra – A stratégia vállalatorientációjából kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható