Stratégiatípusok a versenyhelyzet szerint

Porter munkássága új irányt és lökést adott a közgazdasági gondolkosásnak, elképzelései tartósnak bizonyultak, a verseny alapvető jellemzőit határozta meg. Nem statikus keretet vázolt fel, hiszen elméletének minden része az iparágelemzés, a versenytárselemzés, a versenypozicionálás mind állandóan változik, folyamatos tevékenység kell hogy legyen a vállalatok életében, ezért is tudott munkája mai napig aktuális és meghatározó maradni.

Porter (2006) megközelítésében minden stratégia versenystratégia, amelyben arról kell dönteni, hogy milyen téren és milyen eszközökkel akarunk versenyelőnyt elérni, illetve a fogyasztók mely csoportját célozzuk meg. Porter a következő versenystratégia típusokat határozta meg:

- Költségvezető stratégia: a vállalat a kedvező költségpozíció által lehetővé tett alacsony árakkal nyeri meg a fogyasztók széles körét, ezáltal magas piaci részesedést tud elérni. Ez a stratégia a kapacitáskihasználtság és a költségek szigorú ellenőrzését valamint a termelőkapacitások állandó korszerűsítését követeli meg. Főleg tömegesen előállított javak esetén alkalmazható stratégia, ahol a fogyasztói igények közel azonosak. A minőség és a szolgáltatások sem lényegtelen tényezők, de a stratégia fókuszában a költségcsökkentés áll.

- Megkülönböztető stratégia: a vállalat egyedi termékeket és szolgáltatásokat fejleszt ki. A kínált terméknek van valami olyan megkülönböztető tulajdonsága (pl.: márkanév, minőség, szolgáltatás, megbízhatóság, gyorsaság), amit a fogyasztók széles köre hajlandó akár magasabb áron is megvásárolni. A stratégia alapja a versenytársaktól való különbözőség és ezáltal a fogyasztóknak nyújtott magasabb érték.

- Koncentráló stratégia: a vállalat nem kíván valamennyi piaci szegmensben versenyezni, hanem egy meghatározott piaci szegmens igényeinek kielégítésére törekszik. Az összpontosítás vonatkozhat a fogyasztók egy meghatározott csoportjára, földrajzi régióra, szűk termékvonalra. Mind a költségvezető, mind a megkülönböztető stratégia eszközeit felhasználhatja, de ez nem az iparág egészében jelent alacsony költségpozíciót vagy megkülönböztetést, hanem egy adott szegmensben. Leginkább kis- és középvállalkozások esetében hatékony stratégia.

- Egyes cégek képesek a kedvező költségpozíció és a megkülönböztetés előnyeinek kihasználására. Ezek az integrált stratégiát folytató vállalatok, amelyek valamilyen sajátos versenyhelyzetből kifolyólag képesek költségelőnyre szert tenni úgy, hogy nem kell ezért feláldozniuk a megkülönböztetés előnyeit. De általában azok a vállalatok tudnak versenyelőnyt elérni, amelyeknek világos a stratégiájuk. Ha már egynél több fő cél létezik gyengül a kivitelezés hatékonysága, felhígul a szervezeti tagok elkötelezettsége.

Porter szerint, ha egy cég nem képes a három fő általános stratégia (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló) egyikére fókuszálni, hanem megreked valahol középen szinte garantált az alacsony haszon. Vagy azokat a nagyszámú vevőket veszíti el, akik az alacsony árakat keresik, vagy a magas haszonkulcsú üzleteket veszítik el. Ráadásul szervezeti kultúrájuk valószínűleg elmosódott, ködös, a szervezet konfliktusokkal terhelt.

Porter racionális megoldást kínál a hosszú távú stratégiai dilemmára. A gyakorlatban a vállalatoknak a saját speciális helyzetük alapján kell válaszokat találniuk. A versenyelőny az

azonnali válaszképességben és a piac ismeretében rejlik. A pozícionálás már nem elég, a vállalatoknak arra kell rájönniük, hogyan írják át az iparági játékszabályokat saját előnyükre, ebben lehet segítségükre Porter iparági versenytényezőinek ismerete.

Porter versenyhelyzet-elemzési sémájára manapság is olyan játékszabályként tekintenek, amelyben a vállalat helyzete megváltoztatható, ha bármilyen hatást el tud érni az iparágban.

5. ábra – Az iparági verseny tényezői, Forrás: Porter, 2006.

Porter újítása az addigi stratégiai gondolkodással szemben az volt, hogy nemcsak a szervezet belső lehetőségei szempontjából kell kezelte a stratégiát, hanem az iparág sajátosságait is figyelembe kell vette. A három általános stratégia közüli választást az öt iparági versenytényező határozza meg (verseny a már működő vállalatok között, lehetséges belépők, szállítók alkupozíciója, vevők alkupozíciója, helyettesítő termékek).

Hrebiniak és Joyce (1985) a stratégiai választás és a környezeti determinizmus adaptációt meghatározó szerepéről írott cikkében a Porter és a Miles - Snow-féle stratégiatípusok is felbukkannak.

Alacsony Magas

6. ábra – Stratégiai választások és környezeti determinizmus a szervezeti adaptáció vonatkozásában, Forrás: Hrebiniak – Joyce, 1985 I. negyed (magas determinizmus, alacsony választás): a tökéletes verseny körülményei között tevékenykedő vállalatok tartoznak ide, ahol az árakat a piac diktálja, a kereslet tökéletesen rugalmas, a termékek megkülönböztetése a nagyobb profit reményében lehetetlen. Ha a vállalat nem tart lépést a technológiai és piaci változásokkal a vízszintes keresleti görbe fölé növekednek a költségei, ami végzetes lehet. Technológiai újításokkal és más innovációkkal lehet csak versenyelőnyt elérni. A védő és a költségvezető jellegű stratégiatípusok jellemzőek az ebbe a körbe tartozó vállalkozásokra.

II. negyed (magas determinizmus, magas választás): a döntésekre ható külső tényezők ellenére a vállalat döntési szabadságot is élvez. Legjellemzőbb példái nagyvállalatok erősen szabályozott iparágban. Megkülönböztető, koncentráló és elemző jellegű stratégia jellemző rájuk.

III. negyed (alacsony determinizmus, magas választás): a stratégiai választás szerepe az önrendelkezés és a kontroll, akár más szervezetek felett is. Az innováció és a proaktív magatartás a környezet jellege miatt könnyebb. A kutató és megkülönböztető, koncentráló stratégiák jellemzőek.

IV. negyed (alacsony deteminizmus, alacsony választás): a külső kényszerek alacsony volta ellenére sem hoznak stratégiai választásokat, nincs koherens stratégia a környezeti lehetőségek esetleges előnyeinek kihasználására.

Az empirikus kutatás szempontjából legfontosabb kérdés a vállalati stratégia típusa. Viszont egy vállalat stratégiáját nem lehet egyetlen szempont szerint vizsgálni, mivel a vállalkozások bonyolult célrendszerben több dolog is fontos lehet, valamint az iparági, vállalati sajátosságok kifejeződése sem engedi meg az egyszempontú vizsgálatot. Ezért a stratégia-szervezet-kultúra-teljesítmény kapcsolatrendszer vizsgálatakor a stratégia szempontjából felhasználom az eddig bemutatott tipilógiákat:

- a dinamikát: a vállalat üzleti területein növekedésre, stabilitásra vagy csökkentésre törekszik (Glueck, Hitt-Ireland-Palia alapján)

- a növekedési stratégiát: Ansoff növekedési stratégiáinak alkalmazása terén a piaci terjeszkedés, a piacfejlesztés, a termékfejlesztés és a diverzifikációs stratégiák folytatása - a versenystratégiát: Porter versenystratégiái közül a vállalat költségvezető,

megkülönböztető, koncentráló vagy integráló jellegű stratégiát folytat

- a környezethez való alkalmazkodás szempontjából a vállalat védő, kutató, elemző vagy reagáló szerepkört játszik (Miles és Snow besorolása)

- az orientációt: a stratégia fogyasztó-, versenytárs-, vállalat-, és tulajdonosorientációjának foka a vállaltnál (Ohmae alapján)

Hangsúlyozni szükséges, hogy kizárólagosan egyik stratégiatipizálás mellet sem lehet letenni a voksot, mivel ezek kombinációi jelennek meg a vállalati stratégiákban. Természetesen a környezeti és a belső sajátosságok határozzák, hogy egy vállalat életében pl. a versenystratégia vagy környezethez való alkalmazkodás módja játszik nagyobb szerepet.

Az empirikus kutatás során a fenti stratégia tipizálásokon kívül megviszgáltam a stratégia kommunikációjának és lebontásának mértékét is a vállalatoknál, hiszen tartalmilag lehet bármilyen jó egy stratégia, ha megbukik a szervezet felé való elégtelen kommunikálás miatt.