A hipotézisek ellenőrzése

A hipotézisek szerint:

H.1. A vállalati stratégia, a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra jelentősen befolyásolja a vállalati teljesítményt.

H.2. A vállalati stratégia, a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra vállalati teljesítményre gyakorolt hatása leírható különböző indikátorokkal.

H.3. A vállalati teljesítményt befolyásoló stratégiai, struktrurális és kulturális tényezők és azok mérésére felhasznált indikátorok eltérően befolyásolják a vállalati teljesítményt.

Az emprikus elemzések során többféle statisztikai, ökonometriai módszerrel bizonyítottam, hogy a független változók, úgymint a stratégia, a struktúra és a szervezeti kultúra befolyásolják a teljesítményt. A köztük és a teljesítmény közti összefüggéseket, kapcsolatokat, hatásokat az említett ökonometriai módszerek segítségével sikerült számokkal is kifejezni. Mindezek alátámasztják az első két hipotézis helytállóságát.

A vizsgálódások keretében először arra voltam kíváncsi, hogy a stratégiai, a strukturális és a kulturális tényezők közül melyik függ szorosabban össze a teljesítménnyel, és azzal a feltételezéssel éltem, hogy a stratégiai változók azok, amelyek ezek közül a legszorosabb kapcsolatban állnak a teljesítménnyel. Ez a feltételezés nagyrészt elfogadhatónak bizonyult, de voltak kivételek.

Vállalati teljesítmény Stratégiai jellemzők

Strukturális jellemzők

Szervezeti kultúra

75. ábra – A stratégia, struktúra, kultúra összefüggése a vállalati teljesítménnyel Nem minden stratégiára és struktúrára vonatkozó változó összteljesítménnyel való korrelációs együtthatója esetében bizonyítható szignifikáns különbség, illetve a technokratikus koordináció (mint struktúrára vonatkozó változó) összteljesítménnyel vett korrelációs együtthatója az esetek többségében nem különbözik szignifikánsan a stratégiai változókkal vett korrelációs együtthatóktól, illetve ahol különbözik ott a technokratikus koordináció mutatott szorosabb összefüggést az összteljesítménnyel. Ez azt jelenti a gyakorlatban, hogy legyen bármilyen is egy cég stratégiája, a megvalósítás nyomonkövetése a controlling módszereivel, úgymint költség- és teljesítményelszámolások, beszámolási rendszerek szorosabb kapcsolatban állnak a teljesítménnyel, mint maga a stratégia. A stratégiára vonatkozó változók közül a reagáló stratégia esetében többször a struktúrára vonatkozó változó korrelációs együtthatója az összteljesítménnyel bizonyult szignifikánsan magasabbnak. Tehát az esetleges, életképtelen stratégiák kevésbé szorosan függnek össze a teljesítménnyel, mint a strukturára vonatkozó változók.

- A technokratikus koordináció, mint struktúrára vonatkozó jellemző szorosabban összefügg az összteljesítménnyel, mint a reagáló stratégia és a stratégia tulajdonosorientációja, a többi esetben nincs szignifikáns különbség.

- A reagáló stratégia kevésbé szoros összefüggést mutat az összteljesítménnyel, mint a személyorientált koordináció, az egyvonalas hatáskörmegosztás és a vertikális kommunikáció struktúrára vonatkozó jellemzők.

Az eredmények vizsgálata során fény derült arra is, hogy az összteljesítménnyel korreláló hierarchia kultúra korrelációs együtthatói szignifikánsan alacsonyabbak, mint a stratégiára és a struktúrára vonatkozó változókkal vett korrelációs együtthatók

A fenti eredmények ismeretében a következő tézis fogalmaztam meg:

T.1. A stratégiára, a struktúrára és szervezeti kultúrára vonatkozó jellemzők közül a technokratikus koordináció és a reagáló stratégia kivételével a stratégiai jellemzők mutatják a legszorosabb összefüggést a vállalati teljesítménnyel.

A strukturális jellemzők szorosabb összefüggést mutatnak a vállalati teljesítménnyel, mint a szervezeti kultúra jellemzői.

A továbbiakban a stratégiai változók és a vállalati teljesítmény összefüggéseit elemeztem részletesen, melynek keretében megvizsgálta a stratégia kommunikációjának, lebontásának, dinamikájának, a növekedési és a versenystratégiáknak, a környezethez való alkalmazkodásnak, valamint a stratégia orientációjának összefüggéseit a vállalati teljesítménnyel.

Ennek keretében először feltételeztem, hogy a stratégia szervezeten belüli kommunikációja és lebontása összefügg a vállalati teljesítménnyel.

Ezen feltételezés helytállóságát bizonyítják az útmodell, a klaszterváltozók közti összefüggéseket leíró kereszttábla-elemzés és a multinomiális logisztikus regresszió eredményei.

Az útmodell alapján megállapítottam, hogy a stratégia szervezeten belüli kommunikációja és lebontása összefüggésben áll mindegyik teljesítmény-nézőponttal. A stratégia csak felsővezetők általi ismertsége negatívan, a többi vezető beosztású munkatárs és a szervezeti egységek felé történő kommunikáció pozitívan befolyásolja valamennyi teljesítmény-nézőpont teljesítményét. A stratégiai célok lebontása intézkedésekre és a stratégia megvalósulásának mutatószámokkal történő mérése tovább erősíti a stratégia szervezeten belüli kommunikációját. A stratégia kommunikálásának és lebontásának befolyása a teljesítményre legmarkánsabban a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményében nyilvánul meg, és ezen hatások a teljesítmény-nézőpontok közti összefüggések láncolatán keresztül jutnak el a pénzügyi teljesítményig.

A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét pozitívan befolyásolja az, hogy a stratégiát minden vezető beosztású munkatárs ismeri (r = 0,513; β = 0,234), illetve ha a stratégia kommunikálása megfelelő a szervezeti egységek felé (r = 0,595; β = 0,313). A stratégiai célok intézkedésekre való lebontásának korrelációs együtthatója és teljes hatása is pozitív hatást mutat a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére (r = 0,533; β = 0,337).

Stratégia

A kereszttábla elemzés során bizonyításra került, hogy kapcsolat van a teljesítményklaszterek és a stratégia kommunikációja alapján képzett klaszterek között. Az eredmények szerint a stratégia csak felsővezetők felé való kommunikálása összefüggésben áll a rosszul teljesítők klaszterével illetve a stratégia középszinten is megvalósuló kommunikálása és a jól teljesítők klaszterével. A rosszul teljesítők többségénél a stratégia kommunikálása jellemzően csak a felsővezetői szinteken valósul meg.

Azon vállalatok klasztere, amelyek a stratégiát nem bontják le intézkedésekre a rosszul teljesítők klaszterével mutat összefüggést. Összefüggés van a jól teljesítők klasztere és azon vállalatok klasztere között, amelynek jellemzője, hogy a vállalatok stratégiájukat lebontják intézkedésekre és a megvalósulást mérőszámokkal mérik. A rosszul teljesítők több mint fele nem bontja le stratégiáját sem intézkedésekre sem mutatószámokra, ahogy haladunk a jól teljesítők felé a stratégiájukat ezen vállalatok száma elenyészővé válik. A gyengélkedők és a jól teljesítők klaszterében a stratégia lebontása szempontjából a célok lebontása intézkedésekre és mérőszámokra mutatja kiugróan a legmagasabb elemszámot.

A munltinomiális logisztikus regresszió eredményei szerint:

- Ha a gyengélkedők klaszterét tekintjük referenciakategóriának: azok a vállalatok, ahol a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik 0,068-szoros eséllyel tartozhatnak a jól teljesítők közé a gyengélkedőkhöz képest, ez azt jelenti, hogy 93,2%-kal kisebb az esélyük a jól teljesítőkhöz való tartozásra. Azok a vállalatok, amelyeknél nemcsak a felsővezetők, hanem a többi vezető beosztású munkatárs és az alkalmazottak is tisztában vannak a stratégiával 0,219-szeres eséllyel tartoznak a rosszul teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest, tehát 78,1%-kal kisebb az esélyük a rosszul teljesítőkhöz való tartozásra.

- Ha a rosszul teljesítők klaszterét tekintjük referenciakategóriának: azok a vállalatok, amelyeknél nemcsak a felsővezetők, hanem a többi vezető beosztású munkatárs és az alkalmazottak is tisztában vannak a stratégiával négy és félszer nagyobb eséllyel tartoznak a gyengélkedők klaszterébe és három és félszeres eséllyel a jól teljesítők klaszterébe, mint a rosszul teljesítőkébe.

- Ha a jól teljesítőket tekintjük referenciakategóriának a stratégia csak a felsővezetők felé történő kommunikációja a rosszul teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét (9,135-szeresére) a gyengélkedők klaszterébe való tartozás esélyét (14,7-(9,135-szeresére) növeli a jól teljesítők klaszterébe való tartozással szemben. A rosszul teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét csökkenti (0,289-szeresére) a stratégia a vezető beosztásúak és az alkalmazottak felé is megvalósuló kommunikációja.

Az eddigieket összefoglalva megállapítható, hogy a jó teljesítmény elérése érdekében fontos, hogy a stratégiával ne csak a felső vezetés, hanem a közép- és alsó szinteken dolgozó munkatársak is tisztában legyenek.

A fenti eredmények a következő tézist fogalmaztam meg:

T.2.1. A jó teljesítmény elérését gátolja, ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, illetve támogatja a stratégia szervezeten belüli minél kiterjedtebb kommunikációja és a stratégiai célok lebontása intézkedésekre valamint a megvalósulás mutatószámokkal való mérése.

A továbbiakban a stratégiai változók és a teljesítmény kapcsolatának vizsgálata során fény derült rá, hogy a termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez, illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák pozitív összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel és a környezeti változásokra sikertelenül, utólagosan reagáló stratégiák negatív összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel.

A termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák az Ansoff-féle növekedési stratégiák közül a termékfejlesztés és a diverzifikáció, a környezethez való alkalmazkodás szempontjából pedig a kutató és az elemző szerepkör.

Az útmodell eredményei szerint a termékfejlesztésnek közvetlen hatása van a vevői nézőpont és a működési folyamatok teljesítményére is, a diverzifikáció hatása a termékfejlesztésen keresztül érvényesül. Az elemző és a kutató stratégiák hatása a diverzifikáción és termékfejlesztésen keresztül, közvetetten fejtik ki hatásukat a teljesítményre, legerősebben a működési folyamatok teljesítményére hatnak.

Az kutató jellegű stratégia közvetlen és közvetett utakon keresztül is (r = 0,45; β = 0,151) befolyásolja a működési folyamatok nézőpont teljesítményét. Az elemző stratégiák - amelyek ötvözik a védő és a kutató stratégiák jellemvonásait - hatása közvetett utakon érvényesül, a teljes hatás β = 0,109 a működési folyamatok teljesítményére. A termékfejlesztési stratégia mind a vevői nézőpont (r = 0,308; β = 0,161) mind a működési folyamatok teljesítményét (r = 0,359; β = 0,143) befolyásolja, úgyszintén, mint a diverzifikáció stratégiája, de az sokkal A növekedési stratégia klaszterek közül az innovatőrnek és az agresszívnek elnevezett klaszterekben fordulnak elő a termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez, illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák.

A kereszttábla-elemzés eredménye kapcsolatot mutatott ki az agresszív növekedési stratégiát folytatók és jól teljesítők klasztere között. Náluk az ansoffi növekedési stratégiák mindegyike alkalmazásra kerülhet, minden növekedési lehetőséget kihasználnak. A gyengélkedők

teljesítményklaszterével az óvatos (meglévő termékeinek értékesítését szeretné fokozni meglévő és új piacain) és az innovatőr jellegű növekedési stratégiák (új termékek bevezetésével meglévő és új piacain) is összefüggésben állnak. Ezek alapján megállapítható, hogy a csak új termékekben (innovatőr), illetve a csak meglévő termékekben (óvatos) való gondolkodás a gyengélkedők klaszterébe való tartozást vetíti elő. Míg a rosszul teljesítők klasztere és az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók klaszterével áll kapcsolatban, ők meglévő piacaikon meglévő termékeik értékesítésének bővítésével képzelik el növekedési lehetőségeiket.

A kutató szerepkör nem jelent meg külön klaszterként a vizsgált mintában, viszont a kereszttábla-elemzés eredménye szerint kapcsolat van a jól teljesítők és az elemző stratégiát folytatók klasztere között, az ő stratégiájuk új termékek és piacok kutatására irányul a meglévők helyzetének védelme és javítása mellett.

A multinomiális logisztikus regresszió eredményei szerint:

- Ha a gyengélkedők klaszterét tekintjük referenciakategóriának: az agresszív növekedési stratégiát alkalmazók 2,68-szoros – tehát majdnem háromszoros – eséllyel tartoznak a jól teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest. Az óvatos növekedési stratégiát folytatók viszont 0,329-szeres eséllyel. Az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók hatszoros eséllyel tartoznak a rosszul teljesítők, mint a gyengélkedők klaszterébe.

Elemző stratégia folytatása esetén majdnem négyszeres az esély a jól teljesítők klaszterébe való tartozásra a gyengélkedők klaszterébe való tartozáshoz képest.

- Ha rosszul teljesítők klaszterét tekintjük referenciakategóriának: az elemző stratégiát folytatók esélye a jól teljesítők klaszterébe való tartozásra több mint tízszeres a rosszul teljesítőkhöz való tartozáshoz képest, és az agresszív növekedési stratégiát folytatók esélyei is közel tízszeres a jól teljesítőkhöz való tartozásra. Az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók 0,165-szörös eséllyel kerülnek a gyengélkedők klaszterébe a rosszul teljesítőkéhez képest tehát az állóvíz jellegű növekedési stratégia szinte garantálja a rossz teljesítményt.

- Ha a jól teljesítők klaszterét tekintjük referencia-kategóriának: a rosszul teljesítők és a gyengélkedők klaszterébe való tartozás esélyét csökkenti az agresszív növekedési stratégia és az elemző jellegű stratégia. A jellemzően csak már meglévő termékeikben gondolkodó óvatos növekedési stratégiát folytatók esélye a gyengélkedők klaszterébe való tartozásra háromszoros, a rosszul teljesítőkébe pedig ötszörös.

Az útmodell eredményei alapján megállapításra került a reagáló jellegű stratégiák erős közvetlen hatása a pénzügyi (r = -0,239; β = -0,211) és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére és ezáltal az összes teljesítmény-nézőpontra. A környezeti változásokra való utólagos, esetleges, sikertelen reagálás, az életképtelen stratégiák közvetlenül gyakorolnak negatív hatást a pénzügyi teljesítményre valamint életképtelen stratégiákkal, vagy stratégiák hiányában az alkalmazotti állomány nehezen motiválható magasabb teljesítményre, az alkalmazottak elégedettségére, megtartására, képességeik fejlesztésére is negatív hatással van.

A kereszttábla eredményei alapján kapcsolat van a rosszul teljesítők klasztere és a reagáló stratégiát folytatók klasztere között. A jól teljesítők kiemelkedő többsége a környezethez való alkalmazkodás szempontjából elemző jellegű stratégiát folytat, a rosszul teljesítők stratégiája pedig reagáló illetve védő jellegű. A gyengélkedők klaszterében nincs lényeges különbség az egyes stratégiatípusok között a környezethez való alkalmazkodás szempontjából, és a kereszttábla sem jelzett összefüggést.

A fenti eredmények ismeretében a következő tézis fogalmazható meg:

T.2.2. A termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák pozitív összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel.

A kutató, elemző és a termékfejlesztési stratégiák a működési folyamatok teljesítményét befolyásolják leginkább. Az elemző és az agresszív növekedési stratégia folytatása növeli a jól teljesítő vállalatok csoportjába való tartozás esélyét.

Egy vállalat stratégiája minél inkább reagáló jellegű teljesítménye annál alacsonyabb.

A rosszul teljesítő vállalatok többsége reagáló és védő jellegű, míg a jól teljesítők többsége elemző jellegű stratégiát folytat.

A további feltételezések szerint a stratégia orientációja összefügg vállalati teljesítménnyel.

Az útmodell eredménye szerint a stratégia orientációja szempontjának valamennyi változója befolyásolja a nézőpontok teljesítményét: a tulajdonosorientáció a pénzügyi teljesítményt, a versenytárs-orientáció leginkább a vevői nézőpont teljesítményét, a vállalatorientáció a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét. A stratégia vevőorientációja valamennyi teljesítmény-nézőpontban nyújtott teljesítménnyel pozitív összefüggésben van.

A stratégia tulajdonosorientációja közvetlen és közvetett utakon is befolyásolja a pénzügyi teljesítményt (r=0,291; β=0,239). Azok a vállalkozások, amelyek stratégiáiban kifejeződik a minél nagyobb tulajdonosi érték teremtése magasabb teljesítményt érnek el a pénzügyi nézőpontban. A közvetett hatások a növekedési stratégián - ami erősíti a termékfejlesztés és a piacfejlesztés stratégiáit – és a stratégia szervezeten belüli kommunikációján keresztül érvényesülnek.

A stratégia orientációja szempontjából kiemelkedő hatással van a vevői nézőpont teljesítményére a vevőorientáció és a versenytárs-orientáció. A stratégia vevőorientációja közvetlen hatást gyakorol a működési folyamatok (β = 0,242) és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére (β = 0,198), hiszen a vevők minél jobb kiszolgálásának célja ösztönzi a tanulás-fejlődés nézőpontban szereplő alkalmazotti képességek, információs rendszerek fejlesztését, valamint a vevők igényeinek minél jobban megfelelő működési folyamatok kialakítását. A vevőorientáció közvetetten a stratégia minél hatékonyabb lebontásán és kommunikálásán keresztül is kifejti pozitív hatását a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére. A vevőorientáció a versenytárs-orientációval összekapcsolódva erősíti a kutató és fejlesztő jellegű stratégiákat is. Az útmodell regressziós együtthatói alapján megállapítható, hogy a stratégia vevőorientációja valamennyi nézőpont teljesítményét pozitívan befolyásolja, a versenytárs-orientáció a vevői nézőpont teljesítményét (r = 0,357; β

= 0,185) befolyásolja leginkább.

A stratégia vállalatorientációja – az alapvető képességek fejlesztése – közvetlenül befolyásolja a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét (r = 0,358; β = 0,174), közvetetten pedig a kutató és fejlesztő jellegű stratégiák erősítésével a működési folyamatok és a vevői nézőpont teljesítményét.

Versenytársorientáció A kereszttábla eredményei szerint kapcsolat van a rosszul teljesítők klasztere és a semleges orientáció között, illetve a jól teljesítők klasztere és a tulajdonosorientáció között. A rosszul teljesítők klaszterébe tartozó vállalatok többsége a stratégia orientációja szempontjából a semleges klaszterbe tartozik, és ahogy haladunk a jól teljesítők felé egyre kevésbé jellemző a semleges orientáció. A tulajdonosorientált stratégia a legkevésbé jellemző a rosszul teljesítőkre, és ahogy haladunk a jól teljesítők felé átveszi a vezető szerepet.

A fenti eredmények ismeretében a következő tézis fogalmazható meg:

T.2.3. A stratégia orientációja összefügg vállalati teljesítménnyel.

 Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben tulajdonosorientált annál magasabb a pénzügyi nézőpontban nyújtott teljesítménye.

 Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben vevőorientált annál magasabb a teljesítménye minden nézőpontban.

 Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben versenytárs-orientált annál magasabb a teljesítménye a vevői nézőpontban.

 Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben vállalatorientált annál magasabb a teljesítménye a tanulás-fejlődés nézőpontban.

A továbbiakban a strukturális jellemzők és a vállalati teljesítmény összefüggéseinek elemzése során csupán egyetlen lényeges összefüggésre derült fény, mely szerint a technokratikus és a személyorientált koordináció mértéke összefügg a vállalati teljesítménnyel.

Az útmodell eredménye szerint a technokratikus koordináció közvetlenül befolyásolja a tanulás-fejlődés nézőpont (r = 0,368; β = 0,285) és a működési folyamatok nézőpont teljesítményét (r = 0,336; β = 0,215), valamint ezeken keresztül a vevői és a pénzügyi nézőpont teljesítményét is. A tanulás-fejlődés nézőpontra kifejtett közvetlen hatást erősíti a stratégia lebontásán és kommunikációján keresztül vezető közvetett út is. A technokratikus koordináció meghatározó elemei költség- és teljesítmény-elszámolások, beszámolási

Tanulás és fejlődés nézőpont teljesítménye Technokratikus

koordináció

β = 0,285

Pénzügyi nézőpont teljesítménye

Vevői nézőpont teljesítménye

Működési folyamatok nézőpont

teljesítménye β = 0,196 β = 0,277 β = 0,225

β = 0,232 β = 0,314

β = 0,215 β = 0,114

79. ábra – A T.3. tézis alátámasztása Megfigyelhető még a személyorientált koordináció befolyása is a teljesítmény-nézőpontokra, de a regressziós együtthatók elég szerények. A személyorientált koordináció a kutató és fejlesztő jellegű stratégiák erősítésével fejti ki hatását a működési és a vevői nézőpont teljesítményére. A személyorientált koordináció legfőképp szervezeti kultúrán, értékrenden, motiváláson keresztül valósul meg. A kereszttábla-elemzés eredménye igazolta a kapcsolatot a jól teljesítők klasztere és a személyorientált koordinációt alkalmazó vállalatok klasztere között.

A fenti eredmények ismeretében a következő tézis fogalmazható meg:

T.3. A technokratikus és a személyorientált koordináció mértéke összefügg a vállalati teljesítménnyel. A koordináció minél nagyobb mértékben valósul meg technokratikus eszközökkel, annál magasabb a tanulás-fejlődés és a működési folyamatok nézőpont teljesítménye.

A szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény összefüggéseinek vizsgálata során azzal a feltételezéssel éltem, hogy a szervezeti kultúra jellemzői és a vállalati teljesítmény összefüggnek. A hierarchia kultúra negatív összefüggésben áll a vállalati teljesítménnyel. A piac és a klán kultúra pozitív összefüggésben áll a vállalati teljesítménnyel.

A variancia-analízis eredménye szerint az összteljesítmény átlagok szignifikánsan különböznek egymástól a szervezeti kultúra kategóriáiban, tehát a szervezeti kultúrának szignifikáns hatása van a vállalati összteljesítményre.

A kereszttábla-elemzés azonban nem mutatott ki közvetlen összefüggést a teljesítményklaszterek és a szervezeti kultúra típusa között, hanem a versenystratégiák, a környezethez való alkalmazkodás, a stratégia orientációja illetve az alkalmazott koordinációs eszközök klaszterei és a szervezeti kultúra típusa között, amelyek összefüggésben állnak a teljesítményklaszterekkel. Az eredmények szerint a hierarchikus kultúra összefüggésben áll a reagáló stratégiával, a stratégia semleges orientációjával, a költségvezető versenystratégiát és a strukturális koordinációt alkalmazók klaszterével, a piac kultúra a megkülönböztető versenystratégiát alkalmazók klaszterével, az adhokrácia és a klán kultúra az elemző stratégiát folytatók klaszterével. A stratégiai jellemzők és a vállalati teljesítmény vizsgálatakor már

megállapításra került, hogy biztosan nincs összefüggés a jól teljesítők klasztere és a költségvezető stratégiát folytatók, valamint a strukturális koordinációt alkalmazók klasztere között, összefüggés van a rosszul teljesítők klasztere és a semleges orientáció és a reagáló stratégia között, a jól teljesítők klasztere és az elemző stratégiát folytatók klasztere között.

Tehát a hierarchia kultúra mind olyan stratégiai és strukturális jellemzőkkel áll összefüggésben, amelyek a rosszul teljesítők klaszterével állnak összefüggésben, illetve biztosan nincs összefüggés köztük és a jó teljesítmény között. Az adhokrácia és a klán kultúra a jól teljesítők klaszterével összefüggésben álló elemző stratégiát folytatók klaszterével függ össze.

Az útmodell regressziós együtthatói és a teljes hatások alapján megállapítható a hierarchia kultúra erősen negatívan befolyásolja a vevői nézőpont teljesítményét, a klán kultúra pozitívan befolyásolja a vevői és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét valamint a piac kultúra pozitív hatást gyakorol a vevői nézőpont teljesítményére.

Piac

Klán

Tanulás és fejlődés nézőpont teljesítménye

β = 0,147

Hierarchia

β = 0,171

β = 0,110

Pénzügyi nézőpont teljesítménye

Vevői nézőpont teljesítménye

Működési folyamatok nézőpont

teljesítménye

β = 0,196 β = 0,277 β = 0,225

β = 0,232 β = 0,314 β = -0,178

80. ábra – A T.4. tézis alátámasztása A fenti eredmények ismeretében a következő tézist fogalmaztam meg:

T.4. A szervezeti kultúra jellemzői és a vállalati teljesítmény összefüggnek. Egy vállalat szervezeti kultúrájában minél nagyobb mértékben jelennek meg a hierarchia kultúra

T.4. A szervezeti kultúra jellemzői és a vállalati teljesítmény összefüggnek. Egy vállalat szervezeti kultúrájában minél nagyobb mértékben jelennek meg a hierarchia kultúra

In document Merre tart a hajó? (Pldal 188-198)