A változók operacionalizálása

Egy vállalat stratégiája, kultúrája, struktúrája és teljesítménye olyan tényezők, melyek értékeléséhez számos változó használatára van szükség.

A vállalati teljesítmény értékelésére alkalmazott változók

A vállalati teljesítmény értékelésére a Kaplan – Norton (1998, 2002, 2005) féle Balanced ScoreCard modellt használtam, mivel a módszer segítségével a vállalati teljesítmények teljes köre vizsgálható, beleértve a pénzügyi, illetve a nem pénzügyi jellegű teljesítményeket, indikátorokat is. A kérdőívben a kitöltők egytől hétig terjedő skálán értékelték vállalatuk teljesítményét az iparági átlaghoz képest a Balanced ScoreCard négy nézőpontjában. A nézőpontokban a Kaplan és Norton által meghatározott tényezőket értékelték a válaszadók.

A pénzügyi nézőpontban a válaszadók által értékelt tényezők:

- az árbevétel növelése: ami származhat a meglévő ügyfelek jövedelmezőségének javításából illetve új bevételi forrásokból

- költségcsökkentés: a közvetlen és közvetett kiadások mérséklése

- termelékenység javítása: a pénzügyi és fizikai eszközök hatékonyabb kihasználása - eszközkihasználtság javítása: a kapacitások kihasználása

- pénzkörforgási ciklus hossza: a beszerzés és az értékesítés pénzáramai közti időtartam - tulajdonosoknak nyújtott érték (osztalék, árfolyamnyereség) növelése

- rendelkezésre álló szabad pénzeszköz mennyisége: a vállalkozásba visszaforgatható készpénz maximalizálása

- befektetett tőke megtérülése: minél magasabb hozam elérése a rendelkezésre álló tőkére vetítve

- üzemi / üzleti eredmény növelése: számviteli kategória, a termelőtevékenységből és az áruértékesítésből származó eredmény

- likviditási helyzet: fizetőképesség, a vállalat eleget tud tenni esedékes fizetési kötelezettségeinek

A pénzügyi nézőpontban legfőképp a tulajdonosi elvárások, a hozamelvárások és a hosszabb távú fennmaradás üzleti céljai jelennek meg.

A vevői nézőpontban értékelt tényezők:

- Vevők elégedettsége, vásárlói hűség, vevők megtartása: a vállalat abban az esetben számíthat a megrendelések ismétlődésére, ha a vevők várakozásait kielégítették, a vevők elégedettsége vezethet a vásárlói hűség kialakulásához.

- Piaci részesedés: a vállalat által értékesített termékek / szolgáltatások aránya egy adott piacon.

- Új vevők meghódítása: a vállalat milyen ütemben nyer meg új vevőket, szerez új megrendeléseket.

- Image és hírnév: lehetőséget nyújt arra, hogy a vállalat pozicionálja magát, megkülönböztesse magát versenytársaitól.

- A vevőknek nyújtott termék és szolgáltatásjellemzők - funkció, használati érték, ár, minőség, rövid átfutási idő, pontos teljesítés: mind olyan jellemzők, amelyeket a vállalat termékeivel és szolgáltatásaival nyújt a vevőknek, annak érdekében, hogy hűséges és

elégedett vevőkre tegyen szert, azt fejezik ki, hogy miként fog a szervezet értéket teremteni a megcélzott fogyasztói szegmens számára.

A vevői nézőpont fókuszában a pénzügyi teljesítmény realizálása érdekében megcélzott vevők, fogyasztói szegmensek, és az általuk fontosnak tartott termék és szolgáltatásjellemzők állnak.

A működési nézőpontban értékelt tényezők:

- Innováció, új termékek / szolgáltatások kifejlesztése: lehetővé teszi a betörést új fogyasztói szegmensekbe vagy piacokra.

- Termék és szolgáltatás-előállító folyamatok minősége: a folyamatok alkalmasak meghatározott igény kielégítésére, ez a folyamatok állandó javítását igényli.

- Folyamatok ciklusideje: az előállítás megkezdésétől a termék befejezéséig eltelt idő.

- Egységköltségek: a termékek és szolgáltatások előállítási költségszintje.

- Fix költségek: az általános működési költségek szintje.

- Értékesítés utáni szolgáltatások: magában foglalja a garanciális és nem garanciális javításokat, a hibák és visszaküldések kezelését, a fizetések feldolgozását.

- Beszállítói partnerkapcsolatok, kiváló minőségű inputok (pl. alapanyagok): a vállalat mennyire számíthat megbízható beszállításra kooperatív kapcsolatai révén.

- Környezetvédelem: a környezeti terhelések csökkentése, a termelési folyamat melléktermékeinek és a keletkezett hulladékok biztonságos hasznosítása.

A működési folyamatok nézőpont azokat a vállalati folyamatokat képviseli, amelyek teljesítményének meg kell felelniük mind a vevők, mind a tulajdonosok elvárásainak.

A tanulási – fejlődési nézőpontban értékelt tényezők:

- Az alkalmazottak elégedettsége, megtartása, szakértelme, képességei, termelékenysége, képzése, motiválása, tehetségek vonzása: a stratégia támogatásához szükséges készségek, képességek, know-how elérhetőségét, fejlesztését jelentik - mind a stratégia sikeréhez döntő fontosságú belső folyamatok megvalósításához szükségesek.

- Munkahelyi légkör, belső kommunikáció, szervezeti kultúra: az alkalmazottak misszióhoz való elköteleződését támogató környezet létrehozása és fenntartása szükséges, ami magában foglalja a vízió, a küldetés és az alapvető értékek tudatossá tételét és befogadását, a célokkal összehangolt kultúra ápolását.

- Információs rendszerek színvonala, technológiai infrastruktúra: a stratégia megvalósításához szükséges, a növekedést és a döntéshozatalt segítő információs rendszerek, hálózatok, infrastruktúra alkalmazása, elérhetősége.

- Vezetői kompetenciák, menedzsment színvonala: minden szinten olyan képzett vezetők rendelkezésre állása, akik a szervezetet a stratégia irányába mozgósítják.

- Társadalmi kapcsolatok, a szervezet társadalmi tudatossága és felelőssége: felelősség a munkavállalókért, az állampolgárokért, a közösségekért; a társadalmi követelményeknek való megfelelés jó hírnevet szerez a vállalatoknak.

A tanulás-fejlődés nézőpont a folyamatok lebonyolításához, valamint a hosszú távú fejlődéshez szükséges képességeket vizsgálja.

A kvantitatív elemzés során az egyes nézőpontokban nyújtott teljesítmény szolgált magyarázott változóként.

A vállalati stratégiák elemzésére szolgáló változók

A stratégiák elemzésénél is számos változóra volt szükség. A stratégiák tartalmi vizsgálatán kívül fontosnak tartottam a stratégia szervezeten belüli kommunikációjának és lebontásának módját és mértékét is vizsgálni, mivel lehet bármilyen jó a stratégia, attól még megbukhat ezen tényezők nem megfelelő volta esetén.

 A stratégia kommunikálása során alkalmazott változók:

- a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, vagy - minden vezető beosztású munkatárs ismeri, vagy - a beosztottak is tisztában vannak vele, illetve

- a stratégiát megfelelően kommunikálják-e a szervezeti egységek felé?

 A stratégia lebontásának vizsgálata során alkalmazott változók:

- a stratégiai célokat lebontják-e konkrét intézkedésekre, - teljesülését mérik-e konkrét mutatószámokkal,

- a teljesülésre vonatkozó mérőszámok alapján meghozzák-e a megfelelő intézkedéseket?

 A stratégia dinamikájának vizsgálat során arra voltam kíváncsi, hogy a vállalat stratégiájában növekedésre, stabilitásra (a meglévő helyzet fenntartására), vagy csökkentésre törekszik.

 A növekedési stratégiával kapcsolatban azt vizsgáltam, ha a vállalatnak növekedési céljai vannak, azt milyen módon valósítja meg: piaci terjeszkedéssel, piacfejlesztéssel, termékfejlesztéssel vagy diverzifikációval.

 Versenystratégia szempontjából a költségvezető, megkülönböztető, integráló és koncentráló stratégiaváltozókat értékeltem.

 Környezethez való alkalmazkodás szempontjából a vizsgálat tárgya, hogy a vállalat a környezethez való alkalmazkodás tekintetében védő, kutató, elemző vagy reagáló szerepkört játszik.

 Orientáció szempontjából azt vizsgáltam, hogy fő célja tekintetében vállalat-, versenytárs-, vevő-, vagy tulajdonosorientált.

A stratégiai változók kapcsán fontos kiemelni, hogy itt is egytől hétig terjedő skálán értékelték vállalatukat a kitöltők. Az egyes üzleti területeken más-más stratégiát gyakorolhatnak a vállalatok. Például lehetséges, hogy egyes üzleti területeken dinamika szempontjából növekedésre törekszik, más területeken fenntartásra megint más területeken pedig inkább visszavonul, csökkentésre törekszik. De ez az analógia nemcsak a dinamika területén igaz, hanem az összes többi stratégiai kategória esetében is. Az egyes kategóriák többfokozatú skálája gazdagabb értékelést tett lehetővé.

A strukturális jellemzők értékelésére szolgáló változók

A szervezet strukturális jellemzőire vonatkozóan a következő szempontokat értékeltem:

- A szervezet tagolása a funkcionális, a tárgyi vagy a regionális elvű munkamegosztást, vagy ezek milyen kombinációját követi.

- A szervezet hatáskörmegosztás szempontjából egyvonalas vagy többvonalas-e, a döntéshozatal centralizált illetve decentralizált, a kommunikáció a szervezetben vertikális vagy inkább horizontális utakon valósul meg.

- A koordináció strukturális, technokratikus vagy személyorientált eszközökkel illetve ezek milyen keverékével valósul meg.

- A szervezeti hierarchia szintjeinek száma a felső vezetéstől a végrehajtó szintig.

A strukturális jellemzők tekintetében is a fentebb már említett praktikus okokból egytől hétig terjedő skála használatára került sor.

A szervezeti kultúra értékelésére szolgáló változók

Egy szervezet kultúráját értékelni nagyon nehéz feladat. A Cameron és Quinn által kidolgozott szervezeti kultúraértékelő eszköz azonosítja a jelenlegi szervezeti kultúra típusát, és meghatározza a kívánatos jövőbeli kultúrát. Kultúradimenzióik kiindulópontjai a szervezetek működése és a szervezeti kultúra alapjául szolgáló értékek. Kultúradiagnosztizáló kérdőívük nagyon egyszerű és időtakarékos, így jól használható a kutatás céljaira. A szervezet jelenlegi és kívánatos kultúráját hat kérdéskörrel méri fel, a kérdésekhez négy alternatíva tartozik. A hat kérdéskör a szervezet alapvető értékeire és feltételezéseire koncentrál:

1. a szervezet alapvető jellemzői, vagyis milyen a szervezet 2. vezetési stílus, ami áthatja a szervezetet

3. munkatársak vezetése, hogy bánnak az emberekkel, milyen a munkakörnyezet

4. a szervezeti „ragasztó” vagyis az az összekötő mechanizmus, ami egyben tartja a szervezetet

5. stratégiai hangsúlyok – milyen típusú célok elérését hangsúlyozza a szervezet.

6. sikerkritériumok – mit tekintenek győzelemnek, mit jutalmaznak és ünnepelnek.

A hat kérdéskör természetesen nem teljesen átfogó, de a szerzők kutatásaik során arra jutottak, hogy adekvát képet adnak a szervezeti kultúráról.

A kérdőív kitöltése során a válaszadók a hat kérdés szerinti négy alternatíva között osztottak szét a válaszadók száz pontot. A hat kérdéskör alapján meghatározható, hogy az adott szervezetre négy szervezeti kultúratípus (piac, klán, adhokrácia, hierarchia) közül melyik a leginkább jellemző. A kultúra értékelésére ez a négy változó szolgált.

A kutatás teljes modelljét a 27. ábra mutatja.

Stratégia

27. ábra – A kutatás teljes modellje

A modellben a nyíl reprezentálja, hogy a vállalati stratégia, struktúra, és a szervezeti kultúra jellemzőit kifejező független változók kihatással vannak a vállalati teljesítmény elemeire, mint függő változókra.

A kérdőív megbízhatósága

A kérdőív megbízhatóságának, belső konzisztenciájának mérése a Cronbach által javasolt alfa együtthatót használtam fel. A módszer megvizsgálja a kérdőív tételeinek összes lehetséges kombinációját ezáltal alakít ki egy 0 és 1 közé eső értéket, ami a valódi értékek és a mérési hiba közti arányt fejezi ki. Az együttható minél inkább közelít egyhez annál megbízhatóbb a mérés (Gliem – Gliem, 2003).

Változócsoportok Cronbach alfa mutató

A teljesítmény mérésére szolgáló változók 0,931 A stratégiai jellemzők mérésére szolgáló változók 0,862 A szervezeti jellemzők mérésére szolgáló változók 0,623 A szervezeti kultúrák mérésére szolgáló változók -

- Klán típusú elemek 0,786

- Adhokrácia típusú elemek 0,724

- Piac típusú elemek 0,737

- Hierarchia típusú elemek 0,790

6. táblázat – A kérdőív megbízhatósága A Cronbach alfa mutató értéke minél közelebb esik egyhez annál nagyobb a kérdőív belső konzisztenciája.¹ A kérdőív teljesítményre és stratégiai jellemzőkre vonatkozó részei a legmegbízhatóbbak a mérés szempontjából, a leggyengébb a szervezeti jellemzőkre vonatkozó rész konzisztenciája.

In document Merre tart a hajó? (Pldal 108-113)