Szervezet és stratégia

A szervezeti stratégia és a struktúra közti kapcsolatot Chandler (1962) mutatta ki. Munkája nagy hatással volt mind az elméleti, mind a gyakorlati szakemberekre. Megállapításai relevánsak maradtak az újabb szervezeti formáknál is. Chandler szerint a struktúra stratégia-vezérelt. A stratégia meghatározza a vállalat hosszú távú céljait, a célok eléréséhez szükséges akciókat és az erőforrások elosztását. A stratégia megvalósításához a célok elérését biztosító struktúra szükséges. A struktúrát tehát a stratégia határozza meg. Chandler következtetéseit, mint tényt fogadták el, ugyanakkor a szervezeti struktúra is determinálhatja a választásokat – a stratégiát. Természetesen a stratégia és a struktúra kibogozhatatlanul összefonódik.

Chandler azt mutatta meg, hogy az új kihívások új szervezeti formák létrejöttét indukálták. A méret és a komplexitás növelése a kommunikáció, a menedzsment kontroll, a divizionálás és a decentralizáció fejlődésével párosult. Hasonló hajtóerők indukálják ma is az újabb szervezeti megoldásokat: a szövetségeket, a koalíciókat és a virtuális vállalatokat.

A hazai szakirodalomban is megjelenik a stratégia és a struktúra kapcsolatának kérdése.

Antal-Mokos és társai (2000) megállapítják, hogy a szervezeti felépítésre ható tényezők közül a stratégia az egyik legfontosabb. Ugyanakkor a szervezet is hat a stratégiára, mivel a stratégiák kidolgozása a már meglévő szervezeti keretek között megy végbe. A környezeti feltételekhez való alkalmazkodás és az alapvető célok megvalósítása szervezeti és stratégiai adaptációt is megkövetel. A kérdésre, - miszerint, a struktúra követi a stratégiát vagy a stratégia követi a struktúrát – a válasz az, hogy a stratégia és a szervezet egymással kölcsönösen összefügg, ezért a szervezeti siker kulcstényezője összhangjuk megteremtése.

Egyrészt a stratégia követi a szervezeti felépítést, ez alapján megkülönböztethetők a vállalati, üzletági és funkcionális stratégiák:

- A vállalati stratégia a szervezet egésze által elérendő célokat és a célok elérésének útját fogalmazza meg, összefogja mind az üzletágak, mind a funkcionális egységek által elérendő közös vállalati célokat. A működési kör kialakításával (koncentráció, integráció, diverzifikáció) és annak hosszú távú dinamikájával (növekedés, stabilitás, csökkentés), a környezeti kihívásokra való válaszok módjával (védő, kutató, elemző, reagáló) az érintettekkel való viszonnyal, orientációval (fogyasztóorientált, vállalatorientált, versenytárs-orientált) kapcsolatos kérdésekre ad választ.

- Az üzletági stratégia a stratégiai üzleti egységekre koncentrál, ezekre vonatkozó versenystratégiákat alakít ki (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló). Az üzletági versenyhelyzet elemzésére számos módszer ismeretes a vállalati gyakorlatban (porteri elemzés, SWOT elemzés, BCG mátrix, piaci vonzerő – versenyhelyzet mátrix).

- A funkcionális stratégiák az egyes funkcionális egységek (termelés/szolgáltatás, K+F, marketing, pénzügy, logisztika, stb.) számára fogalmazzák meg az összvállalati stratégia céljainak elérését szolgáló funkcionális célokat.

Másrészt a már meglévő struktúrák konzerváló hatást gyakorolhatnak a stratégiára. A változatlanságra, a stabilitásra való törekvés egyéni és csoport szinten is befolyásolja a stratégiaalkotást. A kialakult munkamegosztás és érdekeltségi viszonyok a korábbi tapasztalatok alapján bevált stratégiai válaszok ismétlődését ösztönzik.

A bürokratikus szervezetek mechanizmusa akadályozza a stratégiai változtatásokat. A stabilitásra és a változtatásra vonatkozó törekvések közötti döntést rendszerint a hatalmi viszonyok illetve a változtatásra való kényszer erőssége határozza meg. Az új, átütő jellegű stratégiai kezdeményezések szétfeszíthetik az addigi szervezeti kereteket. Ilyen történhet például, ha egy egytermékes vállalat jelentős diverzifikációt hajt végre, és ennek kezelésére a divizionális szervezeti forma létrehozását tartja a legmegfelelőbbnek. Ilyen nagy változást a szervezetek életében az erős versenynyomás indukálhat, ami kikényszeríti az

alkalmazkodáshoz szükséges hatékonyabb szervezeti forma kialakítását. Erős versenykörnyezetben a stratégiájukat megváltoztató vállalatok általában vállalják a szervezeti struktúra változtatásának terhét is. Azok a szervezetek érnek el nagyobb teljesítményt, akiknél érvényesül a stratégia és a struktúra összhangja, ha nincs meg ez az összhang a kudarc törvényszerű.

A környezet bonyolultsága és változékonysága hat a stratégia összetettségére és változékonyságára is, hiszen ilyen környezetben csak stratégiai alkalmazkodással tud a szervezet túlélni, versenyképességet javítani és megőrizni. Stabil piacokkal rendelkező iparágakban erős a centralizáció, a hierarchia, változékonyabb iparágakban inkább a decentralizáció, a jelentős oldalirányú kommunikáció jellemző. Ezzel mindkét iparágtípus összhangot teremt a környezet és szervezet között.

A versenyhelyzet kulcstényezői nemcsak a szervezeti funkciók közti differenciálás módját, hanem azok integrációját is befolyásolják. Egyes iparágakban új termékek folyamatos piacra dobása jelenti a versenyelőnyt, máshol például az azonnali szállítás. Ez más és más szervezeti egységek közti integrációra helyezi a fő hangsúlyt.

A stratégia és a struktúra összhangját azonban a környezethez való alkalmazkodáson kívül még számos tényező befolyásolja. Ilyenek a szervezeten belüli hatalmi struktúra, a szervezeti kultúra, a képességek, értékek és sok más „puha” tényező. A legfontosabb azonban a szervezet azon képességének megléte, amellyel képes megfelelő adaptív stratégia kialakítására és megvalósítására. A szervezetek környezethez való alkalmazkodásának módja a szervezet normáiból, hagyományaiból, értékeiből fakad. Figyelembe kell venni, hogy nemcsak a struktúra bír stratégiaformáló és megvalósítást támogató szereppel, hanem a vállalati kultúra is. (Antal-Mokos et al., 2000)

Balaton (2005) megállapítja, hogy a kisvállalkozásoknál a stratégiaalkotás sokkal inkább centralizált folyamat, amelyben csak a felsőszintű vezetők vesznek részt. Nagyobb vállalkozásoknál sokkal nagyobb teret kapnak az alulról jövő kezdeményezések.

A szervezet elemzése a képességek szempontjából is fontos, hiszen ezek azok a kompetenciák, amelyek terén a vállalat versenytársai fölé nő. Forrását sokszor az évek, évtizedek során felhalmozott szervezeti tapasztalat jelenti. A vállalatok versenyképességéről általában a termékeivel szembeni kereslet alapján mondunk véleményt, pedig a versenyképesség gyökerét sokkal mélyebben, az alapképességek terén kell keresnünk, amelyek sokszor a szervezet funkcionális területein vagy azok valamilyen koordinációjának keretében fejlődnek ki. A versenyelőny szempontjából számos tényező meghatározó lehet: a marketingszemlélet, a K+F tevékenységhez szükséges képességek megléte, megfelelő minőségi színvonal eléréséhez szükséges képességek, megfelelő szolgáltatások nyújtása, a logisztikai funkció szervezettsége, az emberi erőforrások színvonala és menedzsmentje, az információs rendszerek. Ezek mind-mind különböző funkcionális területekhez köthetők (Antal-Mokos et al., 2000). Dobák (1996) szerint azonban az alapvető képességek ritkán jelentenek jól körülhatárolható funkcionális kompetenciákat, az alapvető képességek tevékenységi szinten érhetők tetten és az alaptermékekben gyökereznek.

Porter értéklánc-elemzése hasznos eszköz arra, hogy mely funkciók bírnak nagy jelentőséggel a vállalat versenyképessége, és a stratégia megvalósítása szempontjából. Porter (1985) a tevékenységeket két csoportba sorolja:

- elsődleges tevékenységek: az inputok outputokká transzformálásával, az értékesítéssel és az értékesítés utáni szolgáltatásokkal kapcsolatos tevékenységek,

14. ábra – Porter értéklánca, Forrás: Porter, 1985.

Ahhoz, hogy a vállalat ki tudja szolgálni vásárlóit, és fenn tudjon a versenyben maradni biztosítania kell az értéklánc láncszemeinek kapcsolódását, akkor is, ha néhány tevékenység a vállalaton kívül helyezkedik el. Bármelyik tevékenység gyengesége az egész láncra hatással lehet, gyengítheti a versenyképességet.

Az értéklánc segítségével felderíthető, hogy az egyes tevékenységek miképp járulnak hozzá a vevői érték megteremtéséhez, azonosíthatók a vállalat alapvető képességei, meghatározhatók azok a stratégiák, amelyek képessé teszik a vállalatot arra, hogy több értéket nyújtson a vásárlónak, mint versenytársai. Az értéklánc alapmodelljét Porter dolgozta ki, de azóta többen továbbfejlesztették pl. Kaplan és Norton. (Salamonné, 2004)

Az egyes stratégiák megvalósítása más-más strukturális jellemzőket kíván.

A költségvezető stratégia a működési folyamatok hatékonyságára helyezi a hangsúlyt, standardizált termékeket állít elő a lehető legalacsonyabb költséggel, az optimális üzemméret elérésére törekszik. Ez erős specializációt és centralizációt igényel, a struktúra merev, mechanikus, a kontroll feszes. A termelési funkció és a gyártásfejlesztés jut kiemelkedő szerephez.

A megkülönböztető stratégiát alkalmazó cégek egyedi termékeket és szolgáltatásokat állítanak elő és értékesítenek, gyorsan reagálnak a változásokra. Ehhez erőteljes decentralizációra, lapos és rugalmas struktúrára, a formalizáltság alacsony szintjére van szükség. A kutatás-fejlesztésnek, azon belül is a termékkutatás-fejlesztésnek, a marketingnek jut a szervezetben kitűntetett szerep, de a termelési funkció támogatására is szükség van, nagy szerepet játszanak a rugalmas gyártórendszerek.

Az előző két stratégiatípus előnyeit ötvöző integrált stratégiát alkalmazóknál nagy figyelmet kell fordítani a megvalósítás problémáira, hiszen két ellentétes stratégiát igyekszik ötvözni. A sikerhez fejlett koordinációs eszközök szükségesek, aminek kezelésére a strukturális eszközökkel szemben inkább a megfelelő szervezeti kultúra alkalmas.

A koncentráló stratégia a piac valamely szegmensének sajátos igényeit elégíti ki. A rugalmas termelés és a kutatás-fejlesztés hangsúlyozása a legfontosabb. Ehhez a formalizáltság alacsony szintje, egyszerű, kezdetleges funkcionális alapú szervezet illik. A centralizáció és

Bemenő logisztika

Termelés Kimenő logisztika

Marketing és

értékesítés

Értékesítés utáni

szolgáltatások Elsődleges tevékenységek

Támogató tevékenységek

Vállalati infrastruktúra (pl: vállalatirányítás, pénzügyek, tervezés) Humán erőforrás menedszment

Technológia menedzsment Beszerzés

PROFIT

decentralizáció aránya a mérettől függ, a méret növekedésével azonban elveszhet a koncentráló jelleg. (Antal-Mokos et al., 2000)

A diverzifikáció szintjének megfelelően is más és más szervezeti megoldásokkal találkozhatunk. A diverzifikáció általában a funkcionális forma elvetését és divizionális vagy konszern jellegű szervezet kialakítását vonja maga után.

Szorosan kapcsolódó diverzifikáció esetén gyakori a vertikális integráció, amihez bizonyos mértékű centralizációra is szükség van, de a koordináció más eszközei is alkalmazhatók pl.

teamek, formális integrációs osztályok. A mátrixszervezet valamely formája is testhezálló lehet. Fontos az emberi erőforrás menedzsment, főleg az együttműködés fejlesztésére irányuló módszerek alkalmazása.

Részlegesen kapcsolódó diverzifikáció esetén kapcsolódó és nem kapcsolódó üzletágak is előfordulnak. Ezek gyakran stratégiai üzleti egységekben képeződnek le, ahol az egy stratégiai üzleti egységbe tartozó divíziók üzletágai kapcsolódnak egymáshoz.

Nem kapcsolódó diverzifikációban az eddigiektől eltérően nem az egyes divíziók koordinációján van a hangsúly. A divíziók jól azonosíthatóak, elkülönült teljesítménnyel rendelkeznek, a vállalati központ kevésbé avatkozik be dolgaikba kivéve az eredmények értékelését. A divíziók közti verseny ennek a formának a lényegi eleme, amit strukturális és controlling eszközökkel felügyelnek. Ez a divizionális forma úgynevezett kompetitív változata. (Antal-Mokos et al., 2000)

A Versenyben a világgal című kutatás szerint a magyar vállalatok többsége úgy véli, hogy céljainak megvalósítását jól támogatja szervezeti struktúrája, ez a vállalatok jelentős részénél funkcionális struktúrát jelent. A stratégiákban a stabilitási törekvések mellett egyre jobban megjelennek a támadó és növekedési jellegű szándékok, a tevékenységek diverzifikálása is megtörtént, de a struktúra átalakításához kevés vállalat kezdett hozzá. (Antal, 2006)

Bryan és Farrell (2008) szerint a jelenlegi válság esély a vállalkozások számára, hogy megtörjék a meggyökeresedett struktúrákat és magatartásformákat, amelyek gyengítik a termelékenységet és a hatékonyságot. Az ilyen lépések nem rövid távú válaszok a krízisre, de bármely válságforgatókönyv esetén segítik a vállalkozás túlélését és hosszú távú hasznai is jelentősek. A vertikális szervezeti struktúrák megszüntetését, az ad hoc és a mátrixszervezetek átalakítását javasolják, mivel az ilyen struktúrák az egymással versenyző menedzserek miatt megterhelik a szakértők munkáját, veszélyeztetik ígéretes projektek megvalósítását, az információáramlás nem hatékony, ami időpazarláshoz vezet. A szervezet áramvonalasítása a szerepek és az együttműködések definiálásával nagyban hozzájárul a hatékonyság javításához és a döntéshozatal megkönnyítéséhez.