A vízió (jövőkép) és a misszió (küldetés) rögzíti a vállalat jövőbeni szándékait arra vonatkozóan, hogy mit kíván elérni, milyen szerepet kíván a jövőben betölteni. A stratégia a misszió és a vízió megvalósításának konkrét céljait, feladatait tartalmazza. Csak a szervezeti kultúra talaján kialakított, azzal összefonódó víziók és missziók válhatnak általános értékekké a szervezeti tagok körében, ezáltal szerezhető meg a támogatásuk az elképzelések megvalósításához. A stratégiai problémákra adandó, az adott szervezetben jellemző megfelelő válasz kialakítását a korábbi tapasztalok talaján kialakult értékek, normák, eljárások – egyszóval a szervezeti kultúra segíti. (Antal-Mokos et al., 2000)
Ahhoz, hogy ne csak a kemény tényezőket, a hardvert (szervezet, stratégia, rendszerek), hanem a lágy tényezőket, a szoftvert (értékek, képességek, stílus, munkaerő) is szisztematikusan átgondoljuk a Peters és Waterman (1986) által megalkotott híres McKinsey féle 7S modell nyújt segítséget. A szerzőpáros a vállalati eredményt befolyásoló tényezők után kutatva alkotta meg a modellt, ami a vállalati kultúra helyét, szerepét mutatja. A gyémántszerű modell középpontjában a közös értékek helyezkednek el.
8. ábra – A McKinsey-féle 7S modell, Forrás: Peters – Waterman, 1986.
A modellben a jól körülírható, úgynevezett kemény tényezők a nehezebben megfogható, úgynevezett lágy tényezőkbe ágyazódnak be. Peters és Waterman felhívja a figyelmet, hogy a lágy tényezőkre is nagy hangsúlyt kell fektetni, modelljükben a vállalati kultúrára épül az egész rendszer.
Collins és Porras (1994) megállapítja, hogy azok a vállalatok élvezik a hosszú távú sikert, amelyeknek hosszú távú értékeik és céljaik állandóak maradtak, míg üzleti stratégiájukat és gyakorlatukat az változó világhoz igazították. Az alapvető értékek a szervezet dogmái, nem változnak, míg a stratégiáknak és gyakorlatoknak állandóan változniuk kell. Az alapvető értékek definiálják, hogy a vállalat miért létezik, alapelvek, amelyek pénzügyi vagy más rövid távú haszon érdekében nem veszélyeztethetők, ezek az értékek vizionálják a jövőt – amivé a vállalat válni szeretne. A hatékony víziók a vállalat alapvető értékeit testesítik meg. Az értékek olyan időtlen alapelvek, amelyek biztosítják, hogy a vállalat tevékenysége túlmutasson stratégiai céljain (pl. a Disney-nél a kreativitás, az álmok, a fantázia). Ezek az alapvető ideológiák ragasztók, melyek hosszú időn keresztül összetartják a szervezetet.
Ezzel szemben számos szerző áll ki amellett, hogy kívülről vagy belülről indukált válsághelyzet, változási kényszer a szervezetet új stratégiai irányvonal választására ösztönözheti, amely nemcsak a szervezeti struktúra megváltoztatásának igényét, hanem a kialakult gyakorlat és normák megváltozását is maga után vonhatja.
Cameron és Quinn (2006) szerint a napjainkban divatos menedzsment- módszerek - pl.:
TQM, méretcsökkentés (downsizing), az üzleti folyamatok újraszervezése (reengineering) - vállalati alkalmazásaiban a hibák és sikertelenségek problémáinak gyökere a hozzájuk kapcsolódóan szükséges vállalati kultúra változtatás elhanyagolásában keresendő. Ezeket az eljárásokat úgy kezelték, mint egy technikát, vagy mint egy programot, nem úgy, mint alapvető változást a szervezeti irányokban, az értékekben, a kultúrában. A szervezeti kultúra változása nélkül alig van esély a szervezeti teljesítmény javítására – ehhez az értékeknek, a gondolkodásmódnak, a vezetés módjának, a paradigmáknak, a problémamegoldás módjának is változnia kell. Ha a szervezeti kultúra változatlan marad, miközben változnak az eljárások és a stratégia, akkor hamarosan visszaáll a régi rend, ami cinizmust, frusztrációt, bizalomvesztést és a morál romlását válthatja ki a szervezeti szereplőkben. A környezet egyre turbulensebb változásaira reagálva a szervezeteknek is változniuk kell.
Az operatív működés, a hosszú távú adaptáció és a szervezeti teljesítmény kapcsolatában nagy szerepet játszik a szervezeti tanulás. Az ’egyhurkos tanulás’ keretében a tanulás az operatív
Struktúra (Structure)
Munkaerő (Staff)
Stílus (Style) Képességek
(Skills)
Értékrendszerek (Shared Values)
Rendszerek (Systems) Stratégia
(Strategy)
működés szintjén valósul meg. A szervezet összeveti a működési tapasztalatokat a normákkal, eltérés esetén hozzáigazítja a működést a normákhoz. A ’kéthurkos tanulás’
megvalósulásakor eltérés esetén a normák megfelelőségét is megvizsgálja, és ha szükséges megváltoztatja azokat. Ez megnyilvánulhat a stratégia, a szervezeti kultúra, a szervezeti struktúra megváltozásában. Napjaink feltételei között azonban a harmadik tanulási forma a tanulás tanulása a legfontosabb. Ez azon képességek elsajátítását jelenti, amelyek képessé teszik a szervezetet a változtatások végrehajtására. A stratégiai tanulás nem alapozható a korábbi tapasztalatokra, a szervezetenk új lehetőségek után kell kutatnia, amelyet a kockázatvállalás, az innováció és a felfedezés jellemez. A folyamatos változások ellenére a hosszú távon életben maradó és sikeres vállalatoknak rendelkeznek ezzel a képességgel.
(Antal-Mokos et al., 2000)
A stratégia kialakítása és megvalósítása a menedzserek felfogásától, nézeteitől, megítélésétől függ. A stratégiai döntésekhez becslésekre van szükség a piacok, a versenytársak, a szállítók, a szabályozók jövőbeni viselkedéséről, ugyanúgy, mint a munkavállalók reakcióiról a szükséges változásokkal szemben. Az információk többértelműek, az alternatívák nem teljesen világosak, ami azt eredményezi, hogy beállítottságoknak, előítéleteknek – amelyek kulturális tényezőkben gyökereznek – nagy hatásuk van a stratégiai döntéshozatalra azáltal, hogy a menedzserek milyen mértékben nyitottak a különböző stratégiákra. A nemzeti kultúra közvetlenül hat a döntéshozókra például azáltal, hogy a menedzserek mekkorának tartják az elfogadható kockázat szintjét. (Cray – Mallory, 1998)
A belső és külső érintetti (stakeholder) csoportok céljai, érdekei, valamint a rájuk jellemző értékrendek is beépülnek a szervezetek stratégiaalkotási folyamatába. Meghatározott értékrendek követése befolyásolja a stratégia irányvonalát. Mindez egy adott szervezeti kultúra keretei között valósul meg. A stakeholder-csoportok között konfliktusok is lehetnek, közülük a domináns befolyású hatalma épül be leginkább az adott szervezet kultúrájába, mivel egy adott irányvonal követése, stratégia megvalósítása a szervezeti tagok általi elfogadást, támogatást is igényli.
A szervezetet körbevevő külső kulturális környezet is hat a stratégiaalkotásra, a stratégiai célokra. A közügyek és a társadalmi problémák, a társadalomban működő etikai normák hatással vannak a vállalatok működésére is. Ez a kapcsolat azonban kölcsönös is lehet. A vállalatok társadalmi felelőssége megköveteli, hogy hozzájáruljanak környezetük társadalmi problémáinak megoldásához. Például a környezetvédelmi és szociális jellegű célok egyre gyakrabban bukkannak fel vezető pozícióban levő, vagy arra törekvő vállalatok stratégiáiban.
Piacgazdaságokban elfogadott, hogy a vállalatok fő célja a profit maximalizálása, de a vállalatok társadalmi felelősségének növekedésével ez már nem lehet a működés során egyedüli szempont. (Antal-Mokos et al., 2000) „A közösségek sorsának jobbrafordulása egyre erősebben függ az üzleti szervezetek teljesítményétől.” (Marosán, 2004) A döntéshozáshoz nemcsak szakértelem szükséges, hanem a társadalom iránti felelősségvállalás is, azoknak a gyakran íratlan etikai normáknak az összessége, amelyet egy szűkebb vagy tágabb közösség állít a döntéshozó elé. A sajtó megnövekedett szerepével a vállalatok hibás döntései akár országos méretű konfliktusokat is gerjeszthetnek, ilyenkor már nem a döntés gazdasági racionalitása áll a középpontban, hanem annak etikai megítélése. (Barakonyi, 2006)
Azok a vállalatok tudnak több profitot termelni, amelyek több „jót” tesznek. (Zohar – Ian, 2004) A vállalatok társadalmi felelőssége azt jelenti, hogy a vállalat nyomon követi tevékenységének másokra gyakorolt hatásait és igyekszik azokat úgy alakítani, hogy pozitív
részét azon problémák megoldásából, amelyek létrejöttében ő is szerepet játszott. A társadalom mindinkább negatívan viszonyul az üzleti szféra hatalmához, a vállalatok társadalmi felelősségének koncepciója a társadalmi nyomás miatt jött létre. Ugyanakkor a vállalat is profitálhat a koncepcióból a goodwill-jére, image-ére gyakorolt pozitív hatás valamint a motivált és elkötelezett alkalmazottak teljesítménynövelő hatása miatt. A jobb kapcsolatok is növelhetik a vállalat teljesítményét. A koncepció kritikája szerint a követendő célok sokfélesége rontja a hatékonyságot, csökkenti a befektetői kedvet, csorbítja a piaci mechanizmusok akadálytalan működését (Széchy, 2006) .
Porter és Kramer (2007) megállapítja, hogy a vállalatok társadalmi felelősségük jegyében kötelesek jó állampolgárként és helyesen cselekedni. Ezzel javíthatják a cég imázsát, erősíthetik a márkát, befolyással vannak az erkölcsi felfogásra és még a részvényértéket is növelhetik. Ez különösen fontos az olyan környezeti szempontból megbélyegzett iparágakban tevékenykedő cégek számára, mint a vegyipar vagy az energetika. A vállalatok által társadalmi felelősségvállalással létrehozott értéket úgy kell tekinteni, mint beruházást a vállalat hosszú távú versenyképességébe. Mint ahogy a stratégia is a lehetőségek közti választásról szól ezen a téren is ki kell választani azt a területet, ami legközelebb áll a tevékenységi körhöz, illetve ahol az adott vállalat jelentős hatást tud gyakorolni, vagy jobbítani tud környezetén – hiszen ezen tényezők is mind visszahatnak a vállalatra.