A vállalati siker és a stratégiai, taktikai és operatív tervezés között egyértelmű a kapcsolat. A sikeres vállalkozások egyértelműen megkülönböztetik a stratégiai és az operatív tervezést valamint a stratégiai célelőirányzatok elérést kontrolláló eszközöket (Gaál – Pfohl, 1995).
Azoknál a vállalatoknál, amelyeknél a döntéseket stratégiai tervezési folyamat nélkül hozzák meg kétszer nagyobb az esélyük szélsőségesen szegényes eredmények produkálására (Garbulo et. al, 2009)1. Mankins és Steele (2006) ugyanakkor felhívja a figyelmet arra, hogy a hagyományos stratégiai tervezés időbeosztása és struktúrája akadályt gördít a megfelelő döntéshozatal elé, mivel a menedzserek folyamatosan hoznak olyan stratégiai döntéseket, amelyek azonnali cselekvést igényelnek. Ezeket a döntéseket sokszor a naptár- és üzleti egység orientált, nehézkes stratégiai tervezési rendszer ellenében kénytelenek meghozni. A tervezés éves egyszeri beütemezése, és az üzleti egységek menedzserei közti távolságok, sőt ellentétek diszharmóniát teremtenek a valós élettel, ezért folyamatos, döntésorientált stratégiai tervezésre van szükség.
A 21. század nagy környezeti kihívása, amihez a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell a globalizáció és ehhez kapcsolódóan a gyors technológiai változások, a fogyasztók és más érintettek elégedettségének fokozódó szerepe. Az utóbbi évtizedekben az alkalmazkodás számos változást indukált a szervezetek életében. Napjainkat szervezetátalakítások, a kooperációs kapcsolatok javítása, a belső és külső információs és kommunikációs rendszer javítása, a stratégia iránti elkötelezettség erősítése a stratégiai vezetés a szervezeti kultúra kialakítása által, valamint számos stratégiai menedzsment módszer elterjedése (TQM,
reengineering, karcsúsított szervezetek, stb.) jellemzik. (Cameron – Quinn, 2006) A stratégiai döntések komplex környezetben születnek, ahol nagy mennyiségű információ áll rendelkezésre, de releváns információkból hiány van, a rendelkezésre álló információk nem feltétlenül megbízhatóak. A klasszikus közgazdaságtani elméletek azt mondják, hogy a döntések minden elérhető információ megszerzése, értékelése alapján kialakított konklúziók, amelyekkel a legjobb eredmény érhető el (racionális döntéshozatal). A valóságban senkinek nincs ideje és elegendő mentális erőforrása erre. A döntéshozatali folyamat nem az optimális megoldás megtalálásáig, hanem egy elfogadható megoldás megtalálásáig tart. (Simon, 1997) Mintzberg (1994) szerint a „kemény” információk lehet, hogy nem olyan jók, sőt sok esetben lehet, hogy rosszabbak, mint a „puha” információk.
Napjainkban a vállalatok nagy része olyan üzleti hálózatban (ökoszisztémában) tevékenykedik, amelynek határai túlnyúlnak az iparágon. Az ökoszisztéma beszállítókból, disztribútorokból, a kihelyezett tevékenységeket ellátó vállalatokból, kapcsolódó termékeket és szolgáltatásokat előállító vállalatokból állhat. Pl. egyetlen számítógép előállításához több száz szervezet összefogása szükséges. Az üzleti hálózatok akár több ezer vállalatból és több millió emberből is állhatnak. A hálózat tagjai osztoznak a hálózat egészének sorsában. Az elszigetelt stratégiák ilyenkor nem működnek. Az a vállalat, amelyik nem veszi figyelembe, hogy adott döntése hogyan hat a hálózat egészére, figyelmen kívül hagyja azt a környezet, amelyben működik. (Iansiti – Levien, 2004)
A stratégiák kialakítása és megvalósítása két nézőpont kérdése. Az első nézőpont szerint a stratégiák célja, hogy a versenyző környezetben úgy pozícionálja a vállalatot, hogy jobban ki tudja elégíteni fogyasztóit, mint versenytársai. Ez a külső kényszer a stratégia motorja. A második nézőpont a vállalat belső tényezőin, belső erőforrásain - magkompetenciáin alapul. A sikeres stratégia integrálja a külső lehetőségeket és a belső erőforrásokat. A külső lehetőség magában nem biztosítja a sikert, ha nem állnak rendelkezésre a szükséges erőforrások és fordítva: a belső erőforrásoknak nincs értékük, ha nincs rá piaci kereslet. A stratégiáknak nincs egyetlen jó útja. Ebből a szempontból a stratégia nem tudomány, hanem művészet. A hosszú távú célok eléréséhez a szervezeti kultúra internalizálja a vállalat általános céljait. A célok eléréséhez minden szervezet speciális erőforrásokkal rendelkezik – a kompetenciáival.
A kompetenciák az értékteremtés alapjai. (Simon, 2003) A kompetencia a vállalatok hosszú távú versenyelőnyét biztosító képességek megnevezése. Jellemzően összetettek, rendszerszerűek, több, esetenként önmagukban is bonyolult képességből épülnek fel. (Chikán – Gelei, 2007)
„A stratégia kialakítása szempontjából vizsgálnunk kell a vállalat erőforrásait, a szervezeti struktúrát és a szervezeti kultúrát.”1 Porter óta meghatározó nézet, hogy a szervezeteknek a környezethez kell igazítaniuk stratégiáikat. Újabb nézetek szerint az erőforrásoknak és a képességeknek kell képezniük a stratégiák alapját. Ezen nézeteket nem egymást kizáróan, hanem egymást kiegészítően kell alkalmazni. (Antal-Mokos et al., 2000)
A stratégia jelentéséről és alkalmazásáról való vita régi keletű. A stratégiai szakirodalom mérföldköveit nagy stratégiai gondolkodók jelzik: a hatvanas években Igor Ansoff, a hetvenes években Henry Mintzberg, a nyolcvanas években Michael Porter határozta meg a stratégiai gondolkodást. A kilencvenes években Hamel és Prahalad méltán pályázhat e címre.
Kritizálták a stratégia mechanisztikus megközelítését és felhívták a figyelmet a vállalat magkompetenciáinak felismerésének fontosságára. Véleményük szerint a stratégia sokoldalú, legalább annyira érzelmes és szenvedélyes, mint amennyire analitikus és értelmes. A magkompetenciák a szervezet kollektív tanulását reprezentálják, különösen arra vonatkoznak, hogyan koordináljunk különböző termelési képességeket és integráljunk bonyolult
1 Antal-Mokos et al., (2000, 67. p.)
technológiákat. Az vezet stratégiai előnyhöz, ha a vállalat úgy tekint magára, mint magkompetenciák portfóliójára, nem pedig úgy, mint üzleti egységre. A vállalatok eddig az egyes üzleti egységekből származó profitra koncentráltak a feltételek, a folyamatok, a kompetenciák helyett, amelyek képessé teszik őket a profit megszerzésére. A magkompetencia képesség, amiből előremutató termékek és piacok származnak.
Egy tevékenységgel kapcsolatban a következő kérdések teendők fel:
- Mennyire javítja a fogyasztó szemszögéből a végterméket?
- Hozzásegít-e piacokra való belépéshez?
- Mi történne a versenyképességünkkel, ha elvesztenénk erősségünket ezen tevékenység területén?
- Milyen bonyolult másoknak lemásolni?
A potenciális magkompetenciák kialakításához a szervezetnek új piacokat, és a piacokra való belépés és versenyzés képességét kell elképzelniük. A versenyelőny kulcsa az a folyamat, ahogy a szervezet elereszti fantáziáját, azonosítja és felfedezi az új lehetőségeket, megalapozza a felemelkedő piacok feletti irányítást. (Hamel – Prahalad, 1994)
A szervezetek eltérő erőforrásokkal és képességekkel rendelkeznek, ezek megfelelő kombinációjával érhető el és tartható fenn versenyelőny. Az erőforrások a szervezetek inputjai, amely alatt nemcsak anyagi, hanem nem anyagi erőforrások is értendők. Az alapvető képességek által válik a vállalat képessé olyan tevékenységek végzésére, amelyeket versenytársai nem, vagy csak nehezen tudnak lemásolni. Az alapvető képességek az erőforrások hosszú időn keresztüli működtetése, versenyelőnyt biztosító integrálásuk tapasztalata révén alakulnak ki. Ehhez az információk és a tudás folyamatos bővülése és cseréje szükséges. Ezek a képességek minden vállalatnál mások, egyediek. Lakozhatnak a vállalati filozófiában, a vezetés színvonalában, a szervezeti koordinációban, vagy bármi másban, ami által versenyelőny érhető el. A versenyelőny megszerzésére és fenntartására azok az erőforrások és képességek alkalmasak, amelyek értékesek, ritkák, tökéletlenül másolhatók és nem helyettesíthetők. A versenytársak azonban előbb-utóbb lemásolhatják, sőt a saját képességeikkel kiegészítve tovább is fejleszthetik ezen tényezőket, ezért a folyamatos versenyelőny csak akkor tartható fenn, ha a vállalat képes stratégiai erőforrásai és képességei folyamatos megújítására, hogy ezzel alkalmazkodjon a környezet újabb és újabb követelményeihez, változásaihoz. Ehhez rendelkeznie kell a szervezetnek a folyamatos megújulásra való képesség kultúrájával. (Antal-Mokos et al., 2000)
Nonaka és Takeuchi (1995) vitatták a magkompetenciák koncepcióját, mivel szerintük megzavarhatja a vállalatokat. Amellett érvelnek, hogy a magkompetenciák az sugallják, hogy a tudás egy létező, véges erőforrás a vállalatnál. A szervezeti tudás szerintük a vállalat képessége a tudás teremtésére, elterjesztésére a vállalaton belül, és innovatív termékekben, szolgáltatásokban és rendszerekben való megtestesítésére.
A stratégiára különösen nagy szükség van bizonytalan időkben. A legtöbb iparágban az egymással versenyző vállalatoknak ugyanazok a fogyasztói, hasonló a struktúrájuk, ugyanazon forrásokból jutnak információhoz és mégis más stratégiát követnek. A különbség a mentális folyamatokban van, abban, ahogy a vállalat feldolgozza az információkat. A mai vállalatoknak képesnek kell lenniük pontosan megragadni a külső környezetet, ezáltal szerezhető meg a jó stratégiai pozíció, ugyanakkor a szervezetnek hűnek kell maradnia a munkatársak közötti íratlan morális szerződéshez. Az utóbbi ötven évben ez az érzékeny egyensúlyozás jellemző a szervezetekre. (Markides, 2006)
Courtney (2008) szerint napjaink gazdasági és pénzügyi válsága egyetlen dolgot változtatott
3. ábra – A stratégiai döntéseket körülvevő bizonytalanság szintjei, Forrás: Courtney, 2008 Courtney szerint a válság tulajdonképpen felvilágosította a vállalatokat arról, hogy sokkal inkább a harmadik, vagy negyedik bizonytalansági szinten vagyunk, nem úgy, mint ahogy a válság előtti időszakban gondolták. Megtanulhattuk, hogy mennyire kölcsönösen összefüggőek a pénzügyi piacok, és a hálózat bármelyik fontos csomópontjának hibája milyen gyorsan kiterjed az egész rendszerre, ami megakasztja a likviditást. A tőke elérhetőségéről való gondolkodás az egész világon megváltozott. Azonban lehetséges, hogy nem a világ és a bizonytalanság változott meg a pénzügyi válság következtében, hanem a kockázat érzékelésének módja. Ez lehetőséget ad arra, hogy átgondoljuk a bizonytalan körülmények közti stratégiai döntések meghozatalának és a tervezés kivitelezésének módját. A bizonytalanság negyedik szintje azt jelenti, hogy senki nem tudja meghatározni a jövőbeni kimeneti lehetőségek sorozatát sem. A negyedik szint differenciált gondolkodásmódot igényel. Az első három szinten lehetséges elemzések készítése, kimutathatók az értékteremtő tényezők, piackutatások készíthetők, információk szerezhetők a versenyről. Ezek nem adnak pontos előrejelzést, de valamennyire meghatározhatók belőlük a kimeneti lehetőségek. Ez a negyedik szinten lehetetlen, az ennyire bizonytalan világban nem lehet tudni, hogy mi a helyes. Ez nem azt jelenti, hogy nem lehet keménynek lenni a stratégiai gondolkodásban és a döntésekben. A helyzet visszafelé való gondolkodást igényel azokból a stratégiákból, amelyekről azt hihetjük, hogy a jövőben sikeresek lesznek. Ennek klasszikus példájaként a biotechnológiát említi Courtney, ahol a beruházás korai szakaszában mindig a bizonytalanság negyedik szintjével kell szembe nézni, mivel még a megvalósíthatóság is ismeretlen.
Courtney megoldásként az eddigi analógiák megfigyelését javasolja, amelyek alapján különböző forgatókönyvek készíthetők a múltbeli kimenetek alapján.
Összefoglalva: a bizonytalanság negyedik szintjét strukturált módon kell megközelíteni: meg kell változtatni az értékteremtő tényezők elemzésén alapuló gondolkodásmódot egy olyan gondolkodásmódra, amely a múltban hasonló szituációban megtörténtek elemzésén alapul. Ez Courtney szerint nagyon érdekes időszak, mivel példa nélkül álló lehetőségeket kínál a túlélőknek. Az eddig alkalmazott standard stratégiai tervezési folyamatok – amelyek iparági
A B C
4. szint : a jövőbeni kimeneti lehetőségek száma korlátlan
3. szint: jövőbeni kimeneti lehetőségek sorozata
2. szint: mérsékelt számú jövőbeni kimenet lehetősége
1. szint: tiszta, egyszerű jövőkép
elemzések és piackutatások alapján próbálták pénzügyi alapon a lehetőségekhez kötni a hosszú távú cash-flowt – a negyedik szinten már nem működnek. Courtney azért javasolja a szcenárió tervezési technikákat, mivel tanulhatunk abból, hogy a múltban mi történt hasonló helyzetben pl. a nagy gazdasági világválság, vagy az 1997-es ázsiai pénzügyi válság klasszikus példái lehetnek a negyedik szintnek. Nagyon gyorsan meg kell hozni az döntést a további lehetőségekről, sőt valós idejű döntéseket kell hozni, mert a mostani döntések hónapokra vagy évekre nyithatnak meg vagy zárhatnak el lehetőségeket. Ez a lehetőség főleg az eddig is jól teljesítő vállalatok előtt áll, mivel nekik van megfelelő szabadságfokuk stratégiájuk alapvető megváltoztatására. Akik képesek stratégiájuk alapvető megváltoztatására átformálhatják iparágukat, új piacokra léphetnek be, mivel van forrásuk a kutatás és fejlesztés finanszírozására. Courtney ezeket a lehetőségeket főleg a csúcstechnológiában, a szolgáltatásokban, az energia, a közmű, és a telekommunikációs szektorban látja – ugyanakkor sok jelenleg globális szinten tevékenykedő vállalat válhat kicsivé. A bizonytalanság nagy lehetőségeket ad, de senki nem felejtheti el, hogy ebben a helyzetben nem tudja megjósolni a jövőt.
Az intuitív heurisztikus módszerek pl. a víziótechnikák, vagy a forgatókönyv-technikák arra szolgálnak, hogy a környezeti hatások ne „természeti csapásként” érjék a vállalatokat, hanem előre prognosztizálják a lehetséges jövőbeni hatások alternatíváit (Tóth, 2001), a módszer alkalmazása során forgatókönyvszerűen készítik el a vizsgált folyamatra, jelenségre vonatkozó előrejelzéseket.” (Gál – Ilyés, 2001.)
Bryan és Farrell (2008) felhívja a stratégák figyelmét arra, hogy a válságnak lehetnek olyan eddig elképzelhetetlen következményei is, mint a globalizáció visszaszorulása. A váratlan következmények kezelésére a tervezés sokkal rugalmasabb megközelítését ajánlják, amelynek keretében számos összefüggő, sokágú stratégiai akcióterv kidolgozása szükséges. A felsővezetőknek akár hetente, naponta össze kell ülniük, hogy ’just in time’ tudjanak cselekedni. Meg kell érteniük, hogy az egyes forgatókönyvek esetén miként fog alakulni a vállalat jövedelme, költségei, profitja, cash flow-ja, kockázatai. Ezen információk alapján fel kell készülniük a válság legrosszabb és a legjobb kimeneteire is és olyan kérdéseket kell feltenniük minthogy: Talpon marad-e a vállalat, ha a válság öt évnél tovább tart? Fel van készülve a legnagyobb vevők csődjére? Meg tudná-e felezni rövid időn belül a kiadásait?
Ezen kérdések megválaszolása kritikus válság idején, mivel a vállalatnak azelőtt kell megragadnia a kezdeményezést, mielőtt az egész világ megérti a valószínű kimenetet.