6. MEZŐGAZDASÁGI VÁLLALKOZÁSOK ÉS ÁGAZATOK TERVEZÉSE
6.4. H ELYZETFELMÉRÉS ÉS HELYZETELEMZÉS
Minden terv elkészítésének első fázisa egy helyzetfeltárás és helyzetértékelés. Ebben a fázisban szükséges összegyűjteni a kiinduló helyzetre vonatkozó információkat, azokat rendszerezni és elemezni szükséges. Az elemzésre azért is van szükség, mert gyakran előfordul, hogy a vezető érzi, hogy valami nincs rendben, de azt nem tudja pontosan meghatározni, hogy mi is a pontos probléma és mi annak az okozója. Ha az elemzés során a változások természetét kutatjuk, akkor legjobb az összehasonlításokon alapuló módszereket választani.
A sokféle helyzetfeltáró módszer közül a leggyakrabban alkalmazott eljárás a SWOT analízis (6.1. ábra). A SWOT analízis során az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek kategóriáiba soroljuk a vizsgál szervezet, illetve terület legfontosabb jellemzőit. Az erősségek a vizsgált szervezetben a rendelkezésre álló erőforrásokat és kedvező belső feltételeket jelentenek. Gyengeségként ezeknek pont az ellenkezőjét, vagyis hiányzó erőforrásokat és kedvezőtlen belső adottságokat lehet megjelölni. A lehetőségek esetében olyan kedvező külső feltételekről van szó, amelyek pozitív irányba befolyásolhatják az adott szervezet helyzetét, míg a veszélyek alatt a kedvezőtlen külső feltételrendszer kerül kifejtésre.
T é n y e z ő k
6.1. ábra: SWOT analízis a helyzetfeltárás rendszerében
A négy kategóriába tartozó helyzet-meghatározók számbavétele után következik a SWOT analízis második lépése, ami már túlmutat a helyzetfeltáráson. Ha elhelyezzük az egyes kategóriákba tartozó elemeket egy koordináta rendszerhez hasonló táblán, akkor feltárulnak a stratégia meghatározásához szükséges dimenziók (6.2. ábra). Amihez megvannak az erőforrásaink és amihez a külső körülmények is kedvezőek bátran tervezhetünk offenzív jellegű stratégiát. A kedvező külső lehetőségek és a gyengeségek által bezárt negyedbe sorolható elképzelésekkel már óvatosabban kell bánni, csakis jól meghatározott preferencia sorrend alapján szabad változásokat kezdeményezni a meghatározó gyengeségek teljes vagy részleges felszámolását, vagy kiküszöbölését követően. A gyengeségek és a kedvezőtlen külső körülmények által meghatározott területek esetében a legjobb stratégia az, amelyik nem pazarol erőforrásokat ezen területek fejlesztésére, inkább a kivonulást és a leépítést helyezi
előtérbe. A veszélyek és erősségek közös területére eső fejlesztések kockázatosak a fejlesztés nagy körültekintést igényel. Főleg akkor van értelme ezekkel a területekkel foglalkozni, ha az első negyedbe tartozó offenzív stratégiát igénylő területek nem nagyon léteznek.
E r ő s s é g e k: 1 . . . .
2 . . . .
3 . . . .
G y e n g e p o n t o k: 1 . . . .
2 . . . .
3 . . . .
L e h e t ő s é g e k: 1 . . . .
2 . . . .
3 . . . .
o f f e n z í v v á l t o z á s o r i e n t á l t
V e s z é l y e k: 1 . . . .
2 . . . .
3 . . . .
d i v e r z i f i k á l t d ef e n z í v
6.2. ábra: SWOT analízis a követendő stratégia rendszerében A SWOT analízis első szakaszában a tipikus megválaszolandó kérdések az alábbiak:
- Hol vagyunk?
- Mivel (erőforrások) rendelkezünk?
- Minek vagyunk híján?
- Milyen külső tényezők és feltételek segíthetnek nekünk?
- Milyen külső tényezők és feltételek árthatnak nekünk?
A SWOT analízis második szakaszában a tipikus megválaszolandó kérdések az alábbiak:
- Milyen területekre összpontosítsuk az erőfeszítéseinket?
- Hol próbálkozzunk változtatásokkal?
- Hol nem érdemes erőfeszítéseket tennünk?
- Honnan csoportosíthatunk át erőforrásokat?
- Hová szeretnénk eljutni, és milyen jövőt tartunk elképzelhetőnek magunknak?
A SWOT analízisből levezethető stratégiákat mérlegelni kell a kockázati tényezők alapján is.
A kockázat elemzés ezért elengedhetetlen része a helyzetelemzésnek. A kockázatot úgy is definiálhatjuk, hogy: „Olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha bekövetkezik, pozitív vagy negatív hatás gyakorol a szervezet céljaira”. A kockázatelemzésnél mindig el kell különíteni a tőlünk függő és független kockázati elemeket, és vizsgálni kell a bekövetkezési valószínűséget. Ezek alapján célszerű egy osztályozási rendszert kialakítani és modellezni az egyes kockázati elemek bekövetkezésének esetleges hatásait együttes következményeit.
A helyzetértékelés második szakaszában a probléma feltárását és elemzését kell elvégezni.
Ennek egyik kiváló módszere a problémafa készítése (6.3. ábra). A problémafát készítheti a vezető egyedül, de ennél sokkal előnyösebb, ha az egy olyan csoportmunkának az eredménye, ahol a különböző szakterületek művelői közösen gondolkodnak a problémák egymáshoz fűződő viszonyáról. Az első lépésben „brain storming” jelleggel össze kell gyűjteni a vélt, illetve valós problémákat. Ezt követően kell ezeket megvitatni, a nem releváns problémákat kiszűrni és az azonos tartalmú, de más kifejezésekkel megadott problémákat egyetlen meghatározással leírni. A következő lépésben ok-okozati összefüggéseket kell feltárni és meg kell határozni az egyes problémák relatív súlyát, valamint a szervezet által befolyásolható és
nem befolyásolható problémák körét. Ezek alapján a felállított problémafa nem más, mint egy olyan eszköz, aminek segítségével logikai rendbe sorolhatók a problémák és az okok, továbbá ezek csoportjából kiemelhető a főok, de emellett a problémafa szerkezet körvonalazza a megoldás felé mutató célkitűzéseket is.
K ö z p o n t i p r o b l é m a H a t á s 1 .
H a t á s 2 . H a t á s 3 .
OKOK okokokozatok
PROBLÉMÁK
6.3. ábra: Problémafa vázlatos felépítése
A problémafa, illetve problémák pozitív átfogalmazása után juthatunk el a célfához, illetve a célkitűzésfához (6.4. ábra). A célkitűzések szintjei között azonban már meghatározott viszony áll fenn, az egyes célkitűzések első, második, harmadik stb. szintű célkitűzésnek minősülnek.
Az első szintű célkitűzések a legátfogóbbak és ezután folyamatosan egyre részletesebb célkitűzések következnek, melyek megoldási már egy körülhatárolható feladathalmazt is indukálnak. Fontos azonban megjegyezni, hogy csak olyan problémákat szabad átfordítani célokká, amelyek megoldására a szervezetnek közvetve, vagy közvetlenül kimutatható lehetősége, illetve hatása van.
S t r a t é g i a i c é l
C é l
P r o j e k t
P r o j e k t C é l
P r o j e k t
P r o j e k t C é l
P r o j e k t C é l
P r o j e k t
C é l C é l
C é l C é l
1 . a lp r o g r a m
2 . a lp r o g r a m 3 . a lp r o g r a m
4 . a lp r o g r a m
6.4. ábra: Célfa vázlatos felépítése 6.4.1. Helyzetfelmérés az ágazati tervezés megalapozásra
A helyzetfelmérés készülhet egyszerű összeírás alapján és előre elkészített adatlapok segítségével. A helyzetfelmérés lehetőleg ne csak az utolsó gazdasági évre, hanem egy hosszabb időszakra vonatkozzon pl. az elmúlt három évre. Ha az előző években is terveztünk, akkor az egyik legfontosabb terület a terv és tény adatok összevetése és az eltérések okainak
részletes elemzése. A helyzetfelmérés legfontosabb elemei a következőképpen csoportosíthatók:
1. Természeti adottságok
2. Közgazdasági, társadalmi adottságok és jogszabályi környezet 3. Rendelkezésre álló erőforrások
4. A termelés szerkezete
5. A ráfordítások és hozamok színvonala, ráfordítások hatékonysága 6. Árviszonyok
7. Termelési költség, termelési érték és nettó jövedelem 8. Pénzügyi helyzet
9. Térképek és szükséges egyéb mellékletek
A természeti adottságok felmérése során kiemelten kell kezelni az időjárási és éghajlati viszonyokat és az ebből következő termelési periódus hosszát. A leginkább kritikus terület a mindenkori csapadékviszonyok vizsgálata és annak a biztonságos vízellátással való kapcsolata. Érdemes megvizsgálni az elmúlt időszakban milyen mértékben hatott a saját termelésű takarmányok fajlagos hozamaira az esetleges csapadékhiány, illetve az ebből adódó aszály.
A közgazdasági és társadalmi adottságok számbavétele során a telepek infrastrukturális (megközelíthetőség, utak állapota, ipari áram vételi lehetőség stb.) ellátottságát kell kiemelten kezelni. Nagyon fontos számba venni, hogy az inputok (pl. takarmány stb.) beszerzése milyen távolságokról történik, és a potenciális piacoktól való távolságunk hogyan alakul. A vállalkozás makro- és mikro-gazdasági környezetéről is feltétlenül szólni kell. Egy rövid elemzést célszerű készíteni a versenytársainkról és a piaci részesedésünk alakulásáról is, és fel kell vázolni a vállalkozás külső (vevők, szállítók, hitelezők, biztosítók stb.) és belső kapcsolatrendszerét. A társadalmi helyzet elsősorban a potenciálisan bevonható munkaerő és kiemelten a vagyonvédelmi helyzet szempontjából vizsgálandó. A jogszabályi környezet elemzése során az általános vállalati működés szabályozástól eltérő viszonyokra (pl.
környezet- és természetvédelmi jogszabályok) kell hangsúlyt helyezni.
A mezőgazdasági termelés mindenképpen megkívánja bizonyos erőforrások meglétét, melyek lehetnek saját tulajdonúak, illetve bérlemények. A rendelkezésre álló erőforrások kapacitása nagyban meghatározza a termelés volumenét és az alkalmazható technológiát. A legfontosabb erőforrás például a tejtermelés során a tehénállomány, a fejőház és a tejház kapacitása és az istállók mérete és minősége az emberi erőforráson túlmenően.
Az épületek és építmények és az állomány számbavétele után a rendelkezésre álló egyéb szükséges gépkapacitásokat és teljesítményeket kell számba venni és a szűk keresztmetszeteket kimutatni.
Az elmúlt időszak termelésének szerkezete is rögzítésre kell, hogy kerüljön. A ráfordítások és hozamok valamint a termelési költség, termelési érték és nettó jövedelem (TK, TÉ, NJ) vizsgálata során célszerű több éves adatokból kiindulni és meghatározni azokat fajlagosan is, és ekkor a leggyakoribb vetítési alap a tehénlétszám (db) és az értékesítésre kerülő tej mennyisége. Az adatsor legalább három éves legyen és kerüljenek kimutatásra az elmúlt időszak legjobb, legrosszabb és átlagos értékei is.
Az árviszonyok elemzését is célszerű több évre visszamenőleg megvizsgálni, de ebben az esetben a következő gazdasági évre prognosztizálni szükséges a várható input (pl. takarmány, víz, sperma stb.) és output (pl. tej ár stb.) áralakulásokat.
A pénzügyi helyzet leírása során a vállalkozás likviditását, eladósodottságát, hitelállományát (rövid és hosszú lejáratú) és jövedelmezőségét, valamint az eredmény alakulását kell idősorosan is bemutatni. Érdemes mellékelni az előző évek éves beszámolóját.
A helyzetfelmérés és helyzetelemzés legutolsó része tartalmazza a telep és a takarmánytermő terület részletes térképét és egyéb szükséges kapcsolódó mellékleteket, mint pl. különböző értékesítési (elő)szerződések, megállapodások, bérleti szerződések stb.