84 fejlesztésére, a munkatársak tájékoztatására és a tudásmegosztással járó többletmunkához szükséges idő biztosítására.
85
„felszín” alatti elemek a normákban, magatartási mintákban, attitűdökben, vélekedésekben érhető tetten.239
2.4.7.2 Szervezeti kultúrák típusai
Nem létezik jó vagy rossz szervezeti kultúra, hiszen a különféle körülmények más-más szervezeti kultúrát kívánnak. A szervezeti kultúrának számos felosztás létezik, bár tisztán nem találhatóak meg a bemutatott típusok, egy-egy szervezetben domináns jellemzőket fedezhetünk fel. Dolgozatomban a Charles Handy talán legismertebb csoportosítást240 és Cameron és Quinn szintén sokat hivatkozott felosztását mutatom be.
Handy a szervezetet fő jellemzői (a vezetői kontroll leírásában és eszközeiben, a struktúrában, a fő motivációforrásokban és központi értékek) alapján vizsgálta, és az alábbi csoportokat határozta meg 241:
erő/hatalom kultúra – tevékenységek úgynevezett befolyásolási övek és hatalmi gyűrűk mentén zajlanak, erősen koncentráltan a hatalmi cetrum belső területeiről kifelé. E típus az egyénekre és nem a testületre épít.
feladat/eredmény kultúra – jellemzője a teljesítmény-orientáció, a befolyás és hatalom a szaktudásból ered és nem a pozícióból, vagy a karizmatikus személyiség jegyekből származik.
személykultúra – az individuum áll ennek a formának a középpontjában. Tagjai magányos hősök, akik a saját céljaikat követik, és csak laza kapcsolatban állnak munkatársaikkal, és nem jellemező az egymás iránti nyitottság és a tudásmegosztása.
szerep/tevékenység kultúra– mindenre a lehetőleg legteljesebb szabályozás van előírva; az individualitás háttérbe szorul és a munkaköri leírás ad mindenre utasítást és követelményei mindkor, lényege, hogy mindenre a lehető legteljesebb körű és legalaposabban részletekbe menőkig szabályozás van előírva. 242 A stabil környezet nem kényszeríti ki a bizalom kiépítését és a tudás megosztását.
Cameron és Quinn kultúra felosztásának alapja a hatékonyság vizsgálata, mégpedig az adott helyzet iránti rugalmasság és az alkalmazkodás dinamizmusa, valamint a rend, a stabilitás és ellenőrzés dimenziói mentén.243
Ezen szempontok alapján az alábbi kultúra típusokat különítik el.
klán – mint egy nagycsalád, a szervezet tagjai közötti kapcsolatra, az együttműködésre, a személyzet fejlesztésére helyezi a hangsúlyt, jellemző a mentorálási tevékenység;
239 Uo.
240 Handy, Charles B.: Szervezetek irányítása a változó világban. Bp.:Mezőgazdasági Kiadó, 1986.
241 Bencsik Andrea – Marosi Ildikó– Dőry Tibor: Vágyott kultúra és reális értékítélet – Tudásmenedzsment rendszer kiépítésének előfeltétele egy felsőoktatási intézményben. 29. p.
242 Szemléletes ábra található Mikulás Gábor: Kultúra kérdése - lépések a tudásmenedzsment felé. In: Könyv, könyvtár, könyvtáros. 2005. 1. sz. 39.p.
243 Bencsik Andrea – Marosi Ildikó– Dőry Tibor: Vágyott kultúra és reális értékítélet – Tudásmenedzsment rendszer kiépítésének előfeltétele egy felsőoktatási intézményben. 28. p.
86
hierarchia kultúra – kedveli a struktúrát és a szabályozást, jellemzője a koordináció, az eredményesség és a stabilitás;
piackultúra – a célorientáltsága miatt szükséges a tudás megfeleltetése a külső igényeknek, de a munkatársak versengése miatt bizalmon alapuló együttműködés nem alakul ki.
adhokrácia – eredmény-orientáció, fontos a munka elvégzése, az innováció orientáltsága miatt hangsúlyos a tudás, de inkább az egyéni kezdeményezéseket támogatja és nem az együttműködő csoportok létrejöttét.
Bencsik – Marosi – Dőry cikkükben e kultúra típusok jellemzőit vetették össze a Davenport-i tudásbarát kultúra elemeivel.244 Mivel a tudásmenedzsment megkívánja a szervezeten belüli hatékony tudásáramlást és a bizalmi légkört, ezért a szerzők szerint számára a legmegfelelőbb Handy felosztásában a feladat és a hatalom kultúra, illetve Cameron és Quinn csoportosításában a klán kultúra. Mikulás Gábor szerint azonban éppen a hatalom kultúra az, amelyben ugyan a kontrolláló vezetői stílus bizonyos szempontból hasznos lehet, viszont kialakulhat a hibák automatikus elrejtésének kultúrája a szervezetben.
„A domináns, aktív vezető jó problémamegoldó lehet, de a megoldásközpontú gondolkodás sokszor felületes, rutinszerű működést eredményezhet.”245 Mikulás szerint a feladat és a személykultúra biztosíthat megfelelő „hátteret” a tudásmenedzsment folyamatoknak. 246
A legtöbb szervezetre igaz, hogy a domináns kultúrák mellett szubkultúrák is kialakulnak, amelyek egyes szervezeti egységekre, szakmai csoportok, földrajzilag elkülönült divíziókra jellemző. A nem megfelelő szervezeti szubkultúrák jelenléte hozzájárul ahhoz, hogy a tudásmenedzsment nem megvalósítható egyes részlegeknél, így az egész stratégia veszélyben van. A vezetőség feladat, hogy tisztában legyen ezekkel a szubkultúrákkal, és meg tudja tenni a megfelelő lépéseket megváltoztatásuk érdekében, vagy az egyes szubkultúrákra szabott tudásmenedzsment programmal tudja megvalósítani a szervezeti célokat.
„Ahol az emberek nem működnek együtt, ahol ellenségesen viselkednek, ott kidobott pénz és elfecsérelt idő tudásmenedzsmenttel foglalkozni - hacsak nem a szervezeti kultúra megváltoztatásának céljával látnak hozzá”, szögezi le Susan Mendelsohn Kersey a Knowledge Management c. folyóirat egyik első számában.247 A szervezeti kultúra megváltoztatása azonban igen hosszú folyamat, amelyben döntő szerepe van a vezetői példamutatásnak és a megfelelő motivációs intézkedéseknek. Az erre irányuló tevékenységek és projektek végeredménye olyan szervezeti kultúra kialakítása kell, hogy legyen, amelyben
- a tudásmenedzsment élvezi a vezetői támogatottságot,
- a tudásmegosztás kultúrája természetes része a mindennapoknak, - bizalmi légkörben folyik a mindennapi munka,
- nem büntetik az innovatív feladatok megoldásából származók hibákat,
244 Bencsik Andrea – Marosi Ildikó– Dőry Tibor: Vágyott kultúra és reális értékítélet – Tudásmenedzsment rendszer kiépítésének előfeltétele egy felsőoktatási intézményben . 29.p.
245 Mikulás: A kultúra kérdése – lépések a tudásmenedzsment felé. 40 p.
246 U.o.
247 Idézi Sándori Zsuzsa: Mi a tudásmenedzsment? 27.p.
87 - támogatják a projektek, csoport munkát igénylő feladatokat,
- támogatják az innovatív és kreatív ötletek,
- jutalmazzák a tudásátadásra, kodifikációra és tudásfejlesztésre irányuló törekvések.
A legfontosabb talán a megosztás kultúrájának és értékrendjének kialakítása, olyan szervezet kialakítása, amelynek alapvető értéke a bizalom, az empátia, a kölcsönös egymásra figyelés, a tudás megosztása és integrálása, a csoportmunka és nyílt és őszinte kommunikáció.
Ezek a feltételek elengedhetetlenek ahhoz, hogy igazán eredményesen működhessen a tudásátadás, bár illuzórikusnak tűnhet minden feltétel megléte. Mikulás Gábor is arra mutat rá, hogy a szervezeti kultúra változásához van szükség ahhoz, hogy a tudásmenedzsment által képviselt értékrend – megosztás, bizalom, őszinte kommunikáció – a magyar nonprofit intézményekben is megvalósulhasson.248 Fenyvesi Éva mutatott rá arra, hogy az együttműködés és kooperáció mellett a vállalat érdeke a versengés is, amely motiválhat és ösztönzi a munkatársakat az állandó tanulásra és fejlődésre.249
A 2010-ben a Szent István Egyetem oktatói között lefolytatott vizsgálatuk tanulságait a szerzők így fogalmazzák meg: „A napjainkban oly népszerűnek tartott és sokat emlegetett tudásalapú kultúrát és EU-támogatásokkal kiépített tudásmenedzsment rendszereket, tudástranszfer-mechanizmusokat használni szeretnénk, és azoktól valós értékteremtést várunk, illetve a mögötte kiépülő tudásmenedzsment szervezetek hosszú távon és eredményesen szeretnének működni, akkor mindenképpen érdemes a szervezet, intézmény működési jellemzőit, kulturális jegyeit mérlegre tenni. Csak abban az esetben érdemes szofisztikált rendszerek kiépítésébe fogni, ha változásokat generálunk egyéb működési paraméterekben is.”250
Összefoglalva elmondhatjuk, hogy nincsen „tökéletes” szervezeti kultúra, és a tudásmenedzsment stratégia kialakításakor figyelembe kell venni azt, hogy a különféle típusokban más-más tudás megosztási, előállítási és kodifikációs rendszer alkalmazható a leghatékonyabban. Minden szervezetnek magának kell kikísérletezni azokat a gyakorlatokat és eszközöket, amelyek leghatékonyabban működnek az adott vállalati struktúrában és szervezeti kultúrában, de mindenképpen erőfeszítéseket kell tenni a tudás létrehozását és átadását gátló szervezeti tényezők kiküszöbölésére is.