A stratégiai és operatív menedzsment kölcsönhatásai

Az ismeretanyag eddigi tárgyalása során még nem foglalkoztunk olyan kérdésekkel, amelyek a vállalati stratégiai megvalósításának szintereit jelentik. Nevezetesen, hogy milyen menedzsment funkciókat kell alkalmazni a végrehajtás (operatív) szintjén, hogy e funkciókat milyen sajátosságok jellemzik, hogy a stratégiai célok hogyan jutnak el a végrehajtás szintjéig stb. Ezekre a kérdésekre adjuk meg a választ a fejezetben tárgyalt ismeretanyaggal.

4.2.1. A kölcsönhatások elméleti háttere

Első lépésként tárjuk fel az általános összefüggéseket, mindenek előtt azt, hogy a vállalat stratégiai tervezésének folyamatában a tervezés egyes horizontális szintjei hogyan kapcsolódnak a stratégiai tervezés folyamatához. Ennek kiemelt tárgyalása azért szükséges, mert az egyes stratégiák – vállalati stratégia és a különböző funkcionális stratégiák – közötti összhang illetve kölcsönhatás biztosítása már a tervezés folyamatában is tetten érhető, a kölcsönhatások alapjai már innét eredeztethetők. Úgy is fogalmazhatunk, hogy a stratégiai tervezésnek a célok és feladatok, azaz a megvalósítás összhangját is – a különböző szinteken – biztosítani kell. Az összefüggések feltárásához Székely (2000) munkáját vesszük alapul. A szerző a stratégiai tervezés folyamatában a vállalaton belüli horizontális szintek szerepét, feladatait és az egyes szintek között fennálló kapcsolatokat a 4.5. ábrán látható módon értelmezi, és a tervezési folyamat algoritmusában 12 tervezési feladatot határoz meg. A tervezési feladatok sorszáma, azok tartalma megegyezik a 4.5. ábrán szereplő sorszámokkal.

Az egyes tervezési feladatok az alábbiak szerint összegezhetők;

1. A vállalat víziójának, jövőképének megfogalmazása: A vállalat, jövőképében azt fogalmazza meg, hogy a jelenlegi pozíciójából hova kíván eljutni, milyen etikai értékeket és vállalati filozófiát kíván megvalósítani a jövőkép elérése érdekében.

2. A stratégiai megalapozás és a fő tervezési irányok meghatározása: A fő csapásirány és küldetés megfogalmazása, az egyes horizontális szintekre vonatkozó tervezés kihívásai, teljesítménymutatók, indikátorok meghatározása.

4.5. ábra: A stratégiai tervezési folyamat a vállalkozás irányítási szintjein

Forrás: Székely (2000) alapján a szerző

3. A küldetésnyilatkozat megfogalmazása üzleti szinten: A stratégiai üzleti egységek (SBU) meghatározása, versenyzési mód, a piaci szegmensek behatárolása.

4. Az üzleti stratégia és a széleskörű akcióprogramok megfogalmazása.

5. A funkcionális stratágia/ák megfogalmazása: A stratégia eredményes megvalósítása érdekében a stratégiai jelentőségű területek (funkcionális terület: humán erőforrás, finanszírozás stb.) behatárolása, az üzleti stratégákkal való egyeztetés, a kapcsolódó akcióprogramok meghatározása.

6. Az üzleti és funkcionális stratégiák összehangolása: Az erőforrások felmérése, az erőforrások szükséges allokációjának és a szükséges prioritásoknak a meghatározása, 7. Az üzleti szintű specifikus akcióprogramok megfogalmazása és értékelése.

8. A specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése az érintett funkcionális szinten, illetve szinteken.

9. Erőforrások allokációja, teljesítménymutatók (BSC mutatószámrendszer) meghatározása a menedzsment kontroll számára.

10. Éves tervezés üzleti szinten: A stratégiai üzleti egységek éves tervének elkészítése.

11. Éves tervezés funkcionális szinteken: Az éves funkcionális tervek kidolgozása.

12. A vállalat éves tervének összeállítása: Az éves tervek összehangolása, A stratégiai és operatív források véglegesítése. A stratégia megvalósítása ütemezésének megfelelően.

A stratégiai tervezés folyamatában – ez a személet tekinthető hagyományosnak - a stratégia egy folyamat, azaz út, amelyen a vállalatnak végig kell haladnia, hogy a megfogalmazott célokat elérje. Ezt a felfogást alapul véve, a stratégia végső soron a vállalat küldetésében jelenik meg. A stratégiai célok a küldetésben nyernek konkrét megfogalmazást. A vállalat stratégiája a vállalat stratégiai tervében ölt test. A vázolt 12 tervezési feladat – ha jól megfigyeljük azokat – végső soron háromféle stratégiát érintenek. Ezek megjelenítése, a közöttük fennálló kölcsönhatások értelmezése azonban már átvezetnek bennünket a különféle stratégiák részletesebb tárgyalásához.

4.2.2. A vállalati, üzleti és a funkcionális stratégiák értelmezése

Függetlenül attól - a vállalatot alapul véve –, hogy a stratégiát milyen felfogás, vagy iskola szerint közelítjük meg, a stratégiának három fő szintjét különíthetjük el.

 Vállalati stratégia: A vállalat, illetve az adott szervezet általános cselekvési irányát foglalja magába.

 Üzleti stratégia: A termékek, szolgáltatások homogén csoportjainak, azaz az SBU-k stratégiáit jelenti.

 Funkcionális stratégia(k): Az egyes funkcionális területek stratégiáját tartalmazzák, azok optimális működését, illetve működtetésüket fogalmazzák meg.

A fenti stratégiák tartalmában benne rejlik az, hogy a vállalati stratégia, illetve a kapcsolódó stratégiai döntések meghatározzák mind az üzleti, mind pedig a funkcionális stratégiák cél és eszközrendszerét. Az egyes szinteken kijelöli a működés kereteit, azaz behatárolja azok mozgásterét. Mindez azt jelenti, hogy a stratégiai célokat le kell fordítani a végrehajtás szintjeire, azokat konvertálni kell operatív célokká, tehát meg kell határozni, hogy mit kell tenni, mikor és hogyan. Az operatív célok megvalósítását segítik a különböző akcióprogramok is. Ezek meghatározzák, hogy mit kell elérni az egyes területeken, és a szükséges tennivalókat időben is – év, negyedév, dekád stb. – lebontják, strukturálják.

Vörös (1999) a stratégiát az alábbiak szerint fogalmazza meg: „ A stratégia, cselekvéseknek egy olyan halmaza, melynek célja egyedi, nyereséges pozíció létrehozása.” E megfogalmazás alapján az a következtetés vonható le, hogy a stratégia nem a célt jelenti, hanem a célhoz vezető utat. Ezt az utat kell végigjárnia a vállalatnak ahhoz, hogy eljusson a jelenbeli helyzetből a kívánatos – a jövőképben vázolt – állapothoz.

Jarjabka (2001) tanulmányában az egyes stratégiák közötti kapcsolatokat és kölcsönhatásokat elemzi. Úgy ítéli meg, hogy a globális stratégia megvalósítását összehangoltan kell segíteni a vállalat minden egységnek - és ahogy ez már említésre került - le kell fordítani azt az egységek nyelvére.

Henkey (2001) szintén e mellett foglal állást. A lebontás a szervezeti munkamegosztási elveknek megfelelő részterületek „nyelvezetére” is meg kell, hogy történjen, és ezek végső soron a funkcionális stratégiákat jelentik. Ilyen stratégiák lehetnek pl.: a humán erőforrás, a finanszírozás, a marketing, a K+F tevékenység, a termelés stratégiája stb. is. Tehát a termelés stratégiája (Operations Strategy, OS) is egyik funkcionális stratégiaként értelmezhető.

A termelés az a tevékenység, ami miatt a vállalat létrejött, mint a tevékenység folytatásának szervezeti keret. Ebből az aspektusból a termelés közvetlenül, vagy közvetve, hat a vállalat működését biztosító valamennyi folyamatara, érinti, áthatja annak valamennyi területét. (4.6.

ábra). A 4.6. ábra tartalmi összefüggéseiből adódik és értelmezhetők a stratégák típusai és azok kölcsönhatásai is (4.7. ábra).

Fontos annak hangsúlyozása, hogy az egyes stratégiák nem élhetnek önálló életet. Az ábrázolás adta lehetőségek azt a helyzetet sugallják, hogy az egyes stratégiák vertikálisan egymásra épülnek, holott természetesen nem egészen erről van szó. Azt kell látni, hogy ezek horizontálisan egymás mellett léteznek, de csak abban az esetben segítik a vállalati stratégia megvalósítását, ha a felső szintű vezetés képes ezeket integrálni. Ebben az esetben lehet csak

4.6. ábra: Az operatinons kitüntetett szerepe a funkciók között

Forrás: Krajewski,L.J.–Ritzman (1999), hivatkozik: Jarjabka (2001) alapján a szerző