Ellenőrző kérdések:
VÁLLALAT STRATÉGIÁJA
4.2.3. A menedzsment funkcionális területe
A vázolt összefüggések alapján belátható, hogy a különböző funkcionális stratégiák, azok gyakorlati megvalósulása jelöli ki azt a mozgásteret, amelyben a vállalatban zajló folyamatok koordinációja megvalósul/hat. Erre viszont, a vállalat versenyképességének biztosítása érdekében – piacgazdasági viszonyok között - egyre nagyobb szükség van. Többek között ezzel is magyarázható a „termelés és szolgáltatási rendszerek irányítása” elnevezés használata - az angol „Operations management” kifejezés magyar megfelelője -, egyre nagyobb hangsúlyt kap a vállalat stratégiai céljainak megvalósításában.
A gazdálkodás feltételrendszerében bekövetkezett – akár folyamatosnak is nevezhető - változások által generált követelményeknek való megfelelés, az eredményes alkalmazkodás a másik olyan terület, amely a termelés és szolgáltatás menedzsmenthez tartozó ismereteket, a gazdasági élet, a vállalati menedzsment egyre inkább súlyponti kérdései közé emelték. A gazdaság és vele együtt a kapcsolódó tudományterületek, vizsgálati módszerek, tervezési eljárások stb. fejlődése, a kapcsolódó kutatási eredmények, kifejlesztett módszerek és algoritmusok is nagymértékben hozzájárultak ahhoz, hogy kialakultak a menedzsment funkcionális területei (4.10. ábra).
A menedzsment fogalma sem tekinthető egységesnek, többféle definíció alapján is értelmezhető. Az egyik definíció alapján a menedzsment olyan tevékenységet jelent, amely az emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezését, szervezését, irányítását és vezetését foglalja magában a szervezet céljainak eredményes megvalósítása érdekében.
Koltai (2006) szerint „a termelésmenedzsment a menedzsment egyik funkcionális területe, melynek feladata a termelő és szolgáltató rendszerek hatékony működtetése” Mindez úgy kell, hogy történjen, hogy lehetővé váljon a vállalat céljának és küldetésének megvalósítása.
A Termelés és szolgáltatás menedzsment integrált felfogásban értelmezi a termelési folyamatot, illetve annak elemeit. A termelés és szolgáltatás menedzsment a termelési folyamat szintjén jelenti tehát az összes olyan tevékenység tervezését, koordinálását, végrehajtását, szervezését, irányítását, ellenőrzését, stb. azaz a menedzsment funkciókat, amely érték előállítására irányul.
Alapvető
xEzzel az alrendszerrel a szerző bővítette a hivatkozott forrást
4.10. ábra: A menedzsment funkcionális területei
Forrás: a szerző saját munkája
Az is belátható, hogy operatív szinten ugyanazok a menedzsment funkciók – tervezés, szervezés, irányítás, ellenőrzés - jelentkeznek, mint vállalati szinten, de – érthető módon - más tartalommal. A menedzsment funkciók főbb sajátosságai az operatív végrehajtás szintén az alábbiakban foglalhatók össze:
Rövidtávra szólnak.
A vállalaton belüli folyamatokra irányulnak.
A döntések eredménye jól kiszámítható és hamar jelentkezik.
A funkciók célja, alapvetően üzemgazdasági jellegű.
A kockázat, a bizonytalanság kisebb, mint a stratégiai döntéseknél.
A menedzsment funkciókhoz kapcsolódó módszerek, eljárások jól algoritmizálhatók.
Az operatív végrehajtás szintjén a menedzsment funkciókat az alábbiak szerint értelmezzük Koltai (2006):
Termeléstervezés: A termeléshez szükséges humán, gépi, anyagi valamint információ jellegű erőforrások mennyiségének térbeli és időbeli helyzetének meghatározása.
Termelésszervezés: A termeléshez szükséges inputok hatékony összerendelése.
Termelésirányítás: A termelési feladatok megvalósításához szükséges inputok/erőforrások operatív összerendelése.
Termelésellenőrzés: A termelési feladatok megvalósításához szükséges inputok/erőforrások optimális működésének ellenőrzése.
A fentiekben tárgyalt összefüggések követhetők nyomon – más szemléletmódot alkalmazva - Chikán (2005) kapcsolódó munkájában is. A szerző, a vázolt összefüggéseket, azok gyakorlati megvalósulását a folyamatszemléletű vállalatvezetésben jelöli meg. Ennek főbb tartalmi összefüggéseit a 4.1. táblázat foglalja magába.
A táblázat a vállalaton belüli funkciókat és folyamatokat, illetve azok kölcsönhatásait tünteti fel. A vállalat és környezete közötti kapcsolatokat, a vállalaton belüli viszonyokat úgy kell
4.1. táblázat. A folyamatszemléletű vállalatvezetés főbb összefüggései
rendeznie a vállalatnak, hogy versenyképessége biztosított legyen. Végső soron a vállalat és a fogyasztó érdeke közös abban a vonatkozásban, hogy a szükséglet-kielégítés folyamatában, azaz az értékláncban és ellátási láncban ne keletkezzenek zavarok. Az értéklánc tevékenységeinek összekapcsolása elsődlegesen folyamatszemléletben kell, hogy történjen, és a menedzsment feladata e tevékenység zavartalan lefolyásának biztosítása. A táblázatban szereplő fogalmak tartalma az alábbiak szerint értelmezhető:
Funkciók. A vállalaton belüli munkamegosztás szerinti tevékenység csoportok Azonos, vagy közelálló szerepet töltenek be a cél megvalósításában.
Folyamatok. Az egyes funkciók együttműködésével mennek végbe, zajlanak, de azonosítható a meghatározó funkció. Az adott funkció menedzsmentje felelős a folyamat egészének lebonyolításáért.
Fogyasztói-orientációs folyamatok. Azok a folyamatok, amelyek a fogyasztói igényekhez kapcsolódnak.
Értékteremtő (termelési) folyamatok. E folyamatok megvalósulása juttatja a vállalatot az erőforrásokhoz, ezek biztosítják az inputok termékké /szolgáltatásokká való konvertálást.
Tudás folyamatok. Azok a folyamatok tartoznak ide, amelyek a vállalat belső érintettjei számára eljuttatják a szükséges információkat. Ezen keresztül valósul meg az információ tudássá válása, a munkaerő tudásának alkalmazása.
Pénzügyi folyamatok. A reálfolyamatokhoz kapcsolódó pénzáramlást indukáló és eredményező folyamatokat jelentik.
Koordinációs folyamatok. A vállalatban zajló folyamatok összekapcsolását segítő folyamatok, a vállalat céljának és küldetésének megvalósítása érdekében.
Székely (2002) tanulmányában a „Menedzsment perspektívák. Irányítási körök” c.
alfejezetben az alábbiakat írja:” A menedzsment-kontroll teória és módszertan, három szinthez: a stratégiai-, a menedzsment kontroll-, és a feladat (task) szinthez köti a menedzsment rendszer vezetői tevékenységeket és a felelősséget.” Ezt egy többszörös üzletirányítási modellként értelmezi. Ennek lényege abban foglalható össze, hogy a modell
nem kizárólag a hierarchia szintekhez, hanem irányítási-körökhöz kapcsolja a vezetői funkciókat, mégpedig egyidejűleg több körhöz. E modell lényegi összefüggéseit a 4.11. ábra szemlélteti.
4.11. ábra. A többszörös irányítási modell elemei
Forrás: Székely (2002)
„A javasolt 3 irányítási kör: az operatív-, a stratégiai-, és a normatív-kör. Ezek az összefüggő körök, különböző súllyal szerepelnek a vezetési gyakorlatban. A többkörös szemlélettel differenciáltabb irányítás valósítható meg, mivel külön-külön és összefüggően kezeli a különböző a feladatokat és érdekeket.”
Operatív-kör: A rövid távú (napi, heti, negyedéves, éves) működtetésének és az üzletvitel fenntartásának feladatait végzi. Mindaz lehet: szabályozás, vezérlés és megelőzés.
Stratégiai-kör: A vállalkozás sikeres és eredményes jövőjének hosszú távú biztosításával foglalkozik. Teszi mindezt olyan sajátos szemlélettel, eszközökkel és módszerekkel, melyekkel jól alkalmazkodhat a változó környezethez és nyerhet pozíciókat (vagy nem veszíti el) a piaci versenyben. A napi operatív irányítási munka mellett, egy adott időhorizonton előre gondolkodik és ezt kimunkált, tudatos tervek alapján teszi.
Normatív-kör: Előíró, diktáló, kormányzó funkcióköre a vállalati irányításnak. A tulajdonosok és más vállalati-érdekeltek (shareholders, stakeholders) által delegált hatalmi testület, „board” (pl. igazgatótanács) keresztül érvényesítve azt. Ezt az irányítási kört kis és közepes méretű cégeknél maguk a tulajdonos(ok) vagy azok képviselői (pl.
felsővezető) gyakorolja. Összefogja, összehangolja az operatív-, a stratégiai- és a normatív-irányítás követelményeit, terveit, feladatait és azok együttműködését.”
Az irányításra való hivatkozások, azok tartalma nem vitatható, de hangsúlyozni kell az előzőekben vázolt kölcsönhatásokat. Tehát ezen irányítási körök a kölcsönhatások által kirajzolt téren belül értelmezendők (4.9. ábra), azt osztják fel az irányítási-körökre és funkciók szerint. Ez alól véleményem szerint még a normatív kör sem lehet kivétel. Az egy más kérdés, hogy a tulajdonosok, a végső döntéshozók elfogadják-e – adott esetben – a menedzsment szakmai érvelését, vagy visszautasítják azt.
Ellenőrző kérdések.
1) Vázolja a stratégiai tervezés lépéseit és azok tartalmát testületi szinten?
2) Vázolja a stratégiai tervezés lépéseit és azok tartalmát üzletági szinten?
3) Vázolja a stratégiai tervezés lépéseit és azok tartalmát funkcionális szinten?
Stratégiai irányítás Operatív
irányítás
Normatív irányítás
Stratégiai irányítás Operatív
irányítás
Normatív irányítás
4) Értelmezze a vállalati, üzletági és funkcionális stratégia fogalmakat?!
5) Vázolja az operations szerepét az egyes funkciók között?
6) értelmezze a rendszer fogalmát?
7) Értelmezze a termelési folyamatot, mint termék előállítási rendszert?
8) Vázolja a mezőgazdasági termelés főbb kapcsolódó sajátosságait?
9) Értelmezze az egyes stratégiák között fennálló kölcsönhatásokat?
10) Értelmezze a stratégiai menedzsment funcionális területeken jellemző tartalmát?
11) Értelmezze a taktikai menedzsment funcionális területeken jellemző tartalmát?
12) Értelmezze az operatív menedzsment funcionális területeken jellemző tartalmát?
13) Értelmezze az operatív menedzsment fogalmát?
14) Definiálja a folyamatokat vezérlő funkciókat?
15) Definiálja az egyes irányító körök fogalmát?
Kompetenciát fejlesztő kérdések.
1) Példán keresztül értelmezze stratégiai tervezés lépéseit és azok tartalmát testületi szinten?
2) Példán keresztül értelmezze stratégiai tervezés lépéseit és azok tartalmát üzletági szinten?
3) Példán keresztül értelmezze stratégiai tervezés lépéseit és azok tartalmát funkcionális szinten?
4) Példán keresztül értelmezze a vállalati, üzletági és funkcionális stratégia fogalmakat?
5) Példán keresztül értelmezze a termelési folyamatot, mint termék előállítási rendszert?
6) Példán keresztül vázolja a mezőgazdasági termelés főbb kapcsolódó sajátosságait?
7) Példán keresztül értelmezze az egyes stratégiák között fennálló kölcsönhatásokat?
8) Példán keresztül értelmezze az operatív menedzsment funcionális területeken jellemző tartalmát?
9) pédán keresztül értelmezze az operatív menedzsment fogalmát?
10) Példán keresztül értelmezze az egyes irányító körök fogalmát?
Forrásmunkák jegyzéke
1. Boda I. (2006) A menedzsment fogalma.
http://www.inf.unideb.hu/~bodai/menedzs/menedzsment_fogalma.htmlLetöltve, 2013.
január 10.
2. Csáki Cs. (1982): Mezőgazdasági rendszerek tervezése és prognosztizálása.
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.
3. Chikán A. (2005): Vállalatgazdasághtan. Aula Kiadó, Budapest. 165p.
4. Henkey I. (2001): A vállalati kultúra teljesítménynövelı hatása. Emberi Erőforrás Menedzsment Hírlevél, II. évfolyam, 2001/ 1. szám, 1. p.
5. Jarjabka Á. (2001): A stratégia fogalmának modern jelentéstartalma. Vezetéstudomány 7- 8. szám, 1-12. pp.
6. Koltai T. (2006): Termelésmendzsment. BME GTK-Typotex, Budapest.
7. Krajewski,L.J.–Ritzman, L.P.: Operations Management, Strategy and Analysis Addison–Wesley Publ., Fourth Edition, Reading Mass., 1996., 16. pp.
8. Kulin S. - Mohacsek L. (1935): Egyszerű mezőgazdasági számtartás egyszerű és bővített zárlattal (közép- és nagygazdaságokra. Mérei-Nyomda, Keszthely. 37. p.
9. Székely Cs. (2000): Gondolatok az agrárvállalkozások stratégiai tervezéséről.
Gazdálkodás, XLIV. évfolyam, 2. sz.31-47. pp.
10. Székely Cs.(2000): Stratégia és tervezés. In.:Buzás Gy.-Nemessályi Zs.-Székely Cs.
szerk. Mezőgazdasági üzemtan I. Mezőgazdasági Szaktudás Kiadó, Budapest. 237-272.pp.
11. Székely (2002): Menedzsment perspektívák és irányítási körök. In: Véry Z.-Pitlik L.
Startégiai irányítás az agrárgazdaságban avyag minőség, tudatosság és automatizmusok az információs társadalomban. 10. p. http//: miau.gau.hu/miau/82/szcsmta.doc - Letöltve 2013. január 10.
12. Vörös J. (1995): A fejlesztési stratégia jelentősége. Marketing & Menedzsment, XXIX.
évf., 1995/4. 10. p.
13. Vörös J. (1999): Termelési –szolgáltatási rendszerek vezetése. Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, 48. p.